成功企業(yè)文化案例集錦

1、目錄序： P2企業(yè)文化重要性來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載企業(yè)文化認識一聞名公司的企業(yè)文化海爾文化P3 IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 P10中興文化的制勝之道 P12Microsoft：不具一格的文化個性P15戴爾文化 P17摩托羅拉：“確信個人尊嚴”P23生生不息的華為文化 P24松下：經(jīng)營之神的精髓 P26以人為本：愛立信中國公司 P28二企業(yè)文化塑造案例上海寶鋼文化 P29聯(lián)想文化 P36西安楊森：文化是魂 P39源遠流長的古井文化 P40三洋的企業(yè)生命論 P41科龍企業(yè)文化塑造 P45通用電氣的“情感治理” P50柯達的建議制度與科學治理 P51三企業(yè)文化創(chuàng)新案例 東方通信力塑市場新形

2、象 P53個性與生存：畫廊經(jīng)營 P54金蝶企業(yè)文化再造工程 P55技術(shù)創(chuàng)新的主角海正藥業(yè) P60英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 P61海信集團的治理創(chuàng)新機制 P63通用電氣的文化變革理念 P65四品牌文化塑造案例 四川長虹文化 P67人們尊稱的“康師傅”品牌 P78娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略 P79“金利來”服務于“男人的世界” P81希爾頓的賓至如歸 P83沉浮巨變蒙妮莎 P86穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌 P87風云造時勢：榮事達引入CI P88附文化手冊海爾P90海信P102某生物公司P115序企業(yè)文化的重要性企業(yè)文化建設(shè)作為現(xiàn)代企業(yè)治理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用已得到大伙兒的公認。企

3、業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，在 21世紀將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)文化建設(shè)是治理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)進展的重要保證，同時也是新世紀我國經(jīng)濟進展的重要基礎(chǔ)。中外企業(yè)進展的成功實踐表明，企業(yè)文化為現(xiàn)代企業(yè)治理理論和治理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)涵、科學的治理思想、開放的治理模式、柔性的治理手段，為企業(yè)治理創(chuàng)新開發(fā)了寬敞的天地。加強企業(yè)文化的研究、運用和實踐，是企業(yè)治理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。企業(yè)應切實重視企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康進展注入持久的文化推動力。企業(yè)的進展是核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于治理，

4、而治理靠的是企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化，談不上核心競爭力，企業(yè)文化對企業(yè)生存與進展具有以下重要作用：（1）凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。（2）激勵作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和制造性。（3）協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對專門多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)。（4）約束作用。企業(yè)文

5、化對職工行為具有無形的約束力，通過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。（5）塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的治理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大阻礙，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。認識企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。是企業(yè)的個性、素養(yǎng)、目標和氛圍。體現(xiàn)企業(yè)對價值的認知。是社會文化的一部分。 企業(yè)文化是企業(yè)價值觀在其指導思想、經(jīng)營哲學、治理風格和行為方式上的反映。具體地講，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值

6、觀念、差不多信念、治理制度、行為準則、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。1、企業(yè)文化的屬性：（1）企業(yè)文化是企業(yè)為達到經(jīng)營成功而產(chǎn)生的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循的，反映企業(yè)意志的價值理念；（2）它是企業(yè)經(jīng)營治理的深層次的反應；（3）它是溶匯民族與時代特色的企業(yè)特色文件； （4）是承前啟后、繼往開來，不是騰空而出的；（5）是有血有肉有生命力的，它能喚起無限的熱情和沖動的。2、 組成：企業(yè)精神等文化理念：企業(yè)職員所共有的觀念、價值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。制度文化或行為文化：由治理作風和治理觀念（治理者講的話、做的事、獎勵的行為）構(gòu)成的治理氛圍、由現(xiàn)成的治理制度和

7、治理程序構(gòu)成的治理氛圍、書面和非書面形式的標準和程序。企業(yè)環(huán)境：企業(yè)生存和進展環(huán)境，職職員作或生活環(huán)境，企業(yè)生產(chǎn)裝置，企業(yè)形象：在社會公眾心目中的實際形象；徽標、廠旗；VI部分的內(nèi)容一聞名公司的企業(yè)文化海爾文化青島海爾集團公司，是以青島電冰箱總廠為核心企業(yè)，以冷柜廠、空調(diào)器廠為緊密層企業(yè)，于1991年12月20日組建起來的大型企業(yè)集團。把它的企業(yè)文化歸屬于“文化控股型”，是因為：一方面，從所有制角度看，海爾集團屬于國家控股的混合所有制企業(yè)，它的核心部分海爾電冰箱股份有限公司已于1993年在上海證券交易所掛牌上市；另一方面，海爾文化具有移山填海般的奇妙力量，被海爾兼并企業(yè)的起死回生，要緊不是靠資

8、金和設(shè)備，而是靠文化?！昂枴蹦莻€名稱象征著什么呢？大概引起了人們?nèi)N想象。第一種，這像個外國名字，大概是個合資企業(yè)，是我國開放的產(chǎn)物，其目標是要走向世界，辦成跨國大公司。這種想象，從它“引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)”的報道中，充滿生命力，前程遠大。這種想象既從海爾大樓前面的孩童雕塑，也從海爾職工帶著濃重膠東口音所作的海爾是孩兒的直接解釋中，得到了證實。第三種，“海爾”是“海啊”，博大精深，寬闊無際。這種想象同樣也得到了證實，在孩童雕塑的基座上，就鐫刻有海爾總裁張瑞敏如此的題詞：“海爾是海！”“海爾”那個名稱，究竟象征著什么呢？讓它作為文化懸念，叫讀者去想象吧！我們依舊來看看海爾集團公司的實

9、際。 一、成功取決于觀念轉(zhuǎn)變海爾集團的核心企業(yè)青島電冰箱總廠，原本是一個600多人的落后小廠。1984年認錯，在中國差不多有許多電冰箱廠為爭得國內(nèi)市場份額而展開激烈爭奪之時，它才從德國引進利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，是最后一個由國家批準定點生產(chǎn)電冰箱的廠家。1985年的三件事實，頗能講明它當時的素養(yǎng)和水平。第一件，在當時出臺的第一個治理文件十三條中，難道有“不準在工作時刻喝酒”、“不準在車間隨地大小便”之類的內(nèi)容，由此不難想象當時生產(chǎn)現(xiàn)場的臟亂差程度！第二件，生產(chǎn)出來的電冰箱，許多質(zhì)量不合格。第三件，虧損147萬元，工資發(fā)不出。從1985年到現(xiàn)在，只有十幾年的時刻，然而海爾發(fā)生的變化卻真可謂“翻天

10、覆地”。為了便于對比，我們依舊從同樣的三個方面，來看一看現(xiàn)在的海爾吧：第一，現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場，可謂誰見了誰佩服。任何生產(chǎn)現(xiàn)場，無非一是人，二是物，三是事。用幾句簡單的話來描述海爾現(xiàn)在的生產(chǎn)現(xiàn)場，那確實是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平靜。到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會發(fā)覺，海爾的現(xiàn)場治理水平及其效果確實令人稱絕：廠區(qū)內(nèi)，大到設(shè)備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃，都有專人負責，都擦得明凈光亮；車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動鏈，都用潔凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染。海爾的規(guī)章制度已成為職員遵守的自覺行為。比如廠內(nèi)不準吸煙，整個廠房看不到煙頭。上海證券報的兩位記者采訪、參觀海爾后

11、，其中一位寫道：“我看后曾開了一個不夠尊敬的玩笑：青島海爾車間的治理藝術(shù)，已近乎于潔癖了?！钡诙F(xiàn)在海爾的產(chǎn)品和服務質(zhì)量，差不多是世界級水平了。中國電冰箱行業(yè)惟一的國家質(zhì)量治理獎，是海爾奪走的。在全國消費者“最受歡迎的輕工產(chǎn)品”評選中，海爾冰箱連續(xù)九年（19871995）奪得了冰箱類第一名。1993年德國TEST雜志對德國市場的產(chǎn)品進行抽查，海爾產(chǎn)品以八個“10”的得分奪得第一。海爾集團還獲得了國際星級服務頂級榮譽“五星鉆石獎”，是亞洲惟一獲此殊榮的家電企業(yè)。到1997年，海爾集團的冰箱、冷柜、分體式空調(diào)、柜式空調(diào)、洗衣機相繼通過了ISO9001認證，成為世界級的合格供應商。中國家電行業(yè)中，

12、有五個主導產(chǎn)品通過此項認證的，只此海爾一家。產(chǎn)品差不多批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。僅1998年上半年，就出口冰箱16.3萬臺。海爾不但出口產(chǎn)品，還出口技術(shù)。1998年7月，西班牙MOLI公司與海爾達成協(xié)議，以便在西班牙境內(nèi)建立合資工廠，生產(chǎn)新一代變頻空調(diào)在西班牙及歐盟各國銷售。這是國中企業(yè)首次向歐洲輸出變頻空調(diào)技術(shù)。海爾依照以后冰箱“營養(yǎng)化、環(huán)保化、節(jié)能化、智能化、多元化、隱形化”六大進展趨勢，1998年上半年成功推出了我國第一臺變溫冰箱，第一臺變頻冰箱，第一臺整體帶畫冰箱。1998年7月27日，海爾與德國METZ公司共同開發(fā)研制的我國第一臺全媒體、全數(shù)字化彩電海爾“先行者”彩電，通

13、過了國家級技術(shù)鑒定。該技術(shù)被認為達到了國際尖端科技水平，填補了國內(nèi)空白。第三，現(xiàn)在海爾的經(jīng)濟效益，在中國家電行業(yè)中是屈指可數(shù)的。尤其是電冰箱部分，在整個海爾集團中，利潤率最高。僅以1995年為例，海爾的人均銷售收入是46.3萬元（電冰箱公司為95萬元），人均創(chuàng)利稅40101元（電冰箱公司為129000元）。1996年及1997年，海爾集團的銷售收入名列中國家電行業(yè)第一。海爾產(chǎn)品的品種，囊括了幾乎所有的“白色家電”（指能減輕家務勞動強度或優(yōu)化家務勞動環(huán)境的產(chǎn)品，如洗衣機、冰箱、冰柜、空調(diào)等），是我國白色家電種類、規(guī)格中最多的生產(chǎn)企業(yè)。1998年，海爾已開始進入“黑色”家電（指供人們在家享樂的視聽

14、產(chǎn)品，如電視機、錄音機、錄像機等）和“米色家電”（指供人們能在家辦公寫作，進行社會交住的產(chǎn)品，如電腦等）領(lǐng)域。就電冰箱來講，1996年的產(chǎn)量為150萬臺，1997年超過200萬臺，那個規(guī)模，和日本松下的電冰箱生產(chǎn)規(guī)模已不相上下。松下1996年在日本本土生產(chǎn)的冰箱產(chǎn)量只有110萬臺，加上在日本之外生產(chǎn)的共約250萬臺。試問：究竟是什么緣故，使得一個原本虧損落后的小企業(yè)，在短短的十幾年里，就變成了如此一個先進的集團公司呢？海爾集團總裁、青島海爾電冰箱股份有限公司董事長張瑞敏，特不明確地回答講：“一句話，觀念一變天地變，觀念不變原地轉(zhuǎn)?！蹦敲?，究竟是哪些觀念引導海爾走上成功之路呢？今天差不多廣為傳播

15、的海爾人的話，既是他們成功經(jīng)驗的總結(jié)，也是他們新觀念的集中體現(xiàn)。下面差不多上引用海爾人的話，特不是海爾總裁張瑞敏的話，來介紹引導海爾走上成功之路的觀念：1以人為本的觀念“假如一個企業(yè)天天只盯住有形的產(chǎn)品，只看財務報表上的數(shù)字，而忽視對人的教育與感化，忽視對人的積極性與制造性的調(diào)動，忽視人性方面的東西，那么那個企業(yè)是長遠不了?！?985年，青島電冰箱總廠的產(chǎn)品中，76臺有質(zhì)量問題。從經(jīng)濟上考慮，能夠有兩種處理方法：一是返工修理，因為差不多上一些輕微的質(zhì)量問題，修好并不難。二是降價作為次品銷售，當時中國依舊賣方市場，老百姓口袋里的鈔票也不多，這種方法也是可行的。然而，當時任青島電冰箱總廠廠長的張瑞

16、敏，看到的并不只是這76臺冰箱，考慮的不只是財務問題，他更加看重的是造這些電冰箱的人，著重考慮的是如何樣通過這件事來教育和感化全廠的職工。處理方法終于想出來了：令直接責任者自己用鐵錘當眾把這76臺冰箱砸毀！那天，隨著一聲令下，“咣當”、“咣當”一陣鐵錘聲，那“亭亭玉立”立即“出嫁”的一排排電冰箱，統(tǒng)統(tǒng)變成了一片狼藉的“工業(yè)垃圾”。事實上，那錘子看上去是砸在冰箱上，實質(zhì)上卻是砸在冰箱廠人的心上或思想上。特不是揮動錘子執(zhí)行這“光榮使命”的直接責任者，那真是一錘下去，心上一個印，痛??！痛心的不是自己現(xiàn)在砸毀了這些冰箱，而是自己在生產(chǎn)這些冰箱時砸爛了自己廠的牌子。正是這一聲聲專門難講清其酸甜苦辣的錘擊

17、，激發(fā)了每一位職工的人格力量，既然“高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的”，那么誰都情愿“高質(zhì)量的人”也是自己！正是這震撼心靈的“砸舉”，完全摧毀了職工們“產(chǎn)品有點質(zhì)量問題沒有什么大了不起”的思想意識，砸掉了“二等品”觀念，樹立起海爾人“重質(zhì)量、創(chuàng)名牌”的新觀念：“要么就不干，要干就要爭第一?！薄爸灰袌錾嫌斜群柋涓玫漠a(chǎn)品，我們就一定要超過它?！薄跋劝旬a(chǎn)品拿到發(fā)達國家去賣，考驗我們的質(zhì)量，樹立我們的品牌。”2全員自主治理的觀念“人的治理以及人的素養(yǎng)的提高，這是一個永久的題目。不論做什么事，假如一個人有抵觸情緒，派上十個人去管他也沒用。海爾在治理上的最高目標，是要達到全員自主治理，進入自覺狀

18、態(tài)?！焙栍幸粋€全國聞名的“OEC”治理法。不要以為這是從國外引進的治理方法，它是海爾人自己多年實踐的結(jié)晶，是海爾人的獨創(chuàng)?！癘EC”治理法，確實是日清日高治理法，或者講得羅嗦一點確實是“全方位地對每人每天所做的每件事進行操縱和清理并要求人人每天都有進步和提高”的治理方法。這種治理方法，譯成英文是“Overall Every Control and Clear”，其縮寫確實是“OEC”。不知是由于圖簡短，依舊由于要“和國際接軌”，或者是由于要顯示深奧，在那份被我國高層領(lǐng)導批閱過的關(guān)于那個治理方法的報告中，題目中用的名稱是“OEC”治理模式。只是，張瑞敏談到它的時候，稱之為“日清工作法”？讓我們

19、丟開名稱問題，來看一看這種治理方法的實際內(nèi)容吧。海爾把整個集團所有應該做的事、應該管好用好的物，建立總賬。依照這本總賬，各分廠、職能處室建立分類賬。再落實下去，確實是每一個職工都建立工作明細賬，明確各人管事管物的范圍、工作內(nèi)容、工作標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）等等。這確實是海爾的“人人都管事，事事有人管”。這對所有企業(yè)來講可能都不陌生，那不確實是“目標分解，層層落實”嗎？是的。只是，專門多企業(yè)講是講層層落實，可到底落實不落實，卻是無賬可查。海爾則不同，第一，不但有賬可查，而且賬目精細，真正做到了一項不漏。去海爾參觀的人都能看到：每條道路，每塊花壇草坪旁，都掛著“負責人、檢查人”

20、的牌子。在車間，這種牌子就更多了，大到每臺設(shè)備、電梯、消防器材，小到一塊窗玻璃，都掛。第二，海爾的賬不然而目標責任賬，而且也是勞動酬勞賬。因為賬本上不但規(guī)定了該你做的事和該你管的物，同時還規(guī)定了情況完成多少給多少分，做得好加多少分，做得不行扣多少分等等。多少分也確實是多少工資。能夠講，每個職工的責任和權(quán)利的精細化程度、定量化程度、公開化程度，海爾集團在全國差不多上第一名。海爾建立的三本賬，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查；不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的結(jié)果公開。要不如何叫“日清工作法”？如何個查法？一是由職能人員到生產(chǎn)現(xiàn)場巡查，將巡查到的質(zhì)量、工藝紀律、設(shè)備、

21、材料物耗、生產(chǎn)打算、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況，記錄在案，每隔兩個小時在現(xiàn)場設(shè)立的“日清欄”中公布一次并做出評價。每天要將全部情況匯總存檔。二是由職員自查，自查的結(jié)果要寫入“日清工作記錄卡”，并按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律共七個方面的量化價值，計算出自己當天的工資，交班組長考核確認，再報車間主任審核。三是由各級治理人員在班后進行清查整理，并填寫“日清表”。所謂“清”，確實是關(guān)于阻礙當天工作質(zhì)量、工作效率和工作目標完成的問題，找不出責任人不放過，找不出緣故不放過，找不出改進措施不放過。顯然，“清”比“查”難，特不是剛剛實施日清日高治理法的時候是如此。有一個小故

22、事：1992年11月23日，一位總裝質(zhì)量檢查員，在巡檢時發(fā)覺一臺冰箱溫控器的螺絲沒有固定到位，因此找出了責任人，并按規(guī)定扣分。但是責任人（一位工人）不快樂了，出言不遜，拒絕簽字。既然如此，質(zhì)檢員就再按“拒絕簽字”加重扣分。這位工人火更大了，一拳就砸了過去。結(jié)果：廠方對這位工人通報批判，并降為臨時工?！叭涨濉本腿绱藞猿窒聛砹?。只是，后來工人們發(fā)覺，盡管出現(xiàn)問題的當天立即就受到處罰，并要趕忙整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因為“日清”的堅持，提高了自己在質(zhì)量方面的達標程度。因此張瑞敏講：“重要的是一絲不茍的堅持，堅持不懈才能使一種制度從強制到最后成為職員的自覺追求?！蓖ㄟ^日清

23、，提高了工人生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，這就差不多涉及“日高”的內(nèi)容了。所謂“日高”，確實是在“日清”的基礎(chǔ)上，每天查找差距，以求第二天干得更好。海爾要求職工“堅持每天提高百分之一，70天工作水平就能夠提高一倍”。這在原有工作水平較低的情況下，每天提高百分之一，看來不是太難。但當工作水平達到一定高度之后，不講提高百分之一，看來不是太難。但當工作水平達到一定高度之后，不講提高百分之一，即使提高萬分之一，甚至一直保持高水平，也是特不難能可貴的。那個時候要達到每天提高百分之一，只有一條路可走，那確實是搞新發(fā)明，而這就非得有制造性思路不可了，難怪海爾人要講“思路即出路”，這是堅持每天提高百分之一的人的真正切

24、軀體會。因此，對海爾的“日清日高”治理法，我們也得要轉(zhuǎn)變觀念，不能只看到它的那個制度、那個規(guī)定，只看到那個分值、那個百分比，而看不見貫徹在其中的價值觀念和精神實質(zhì)。張瑞敏總裁在1998年4月對一位記者講：“現(xiàn)在許多企業(yè)到海爾來學習，卻感到學不了。緣故就在于，企業(yè)文化有三個層面，一般人看到的確實是最外邊的物質(zhì)層面的文化，即企業(yè)每年增長多少、產(chǎn)品銷售多少、成本高低、工資增減、技術(shù)裝備等等；中間一層確實是制度文化，即規(guī)章制度、對職員的約束等等；而最核心的東西確實是價值觀。所有的一切差不多上價值觀產(chǎn)生的，把價值觀抽掉了，表面的東西看得再多也不行?，F(xiàn)在到海爾取經(jīng)，一般都只是要制度層面的東西，你有多少規(guī)章

25、制度、這些事你是如何決策的、那些是如何規(guī)定的我通通都能夠給你，但你依舊學不到海爾的真髓?！蹦敲矗枴叭涨迦崭摺敝卫矸ǖ木駥嵸|(zhì)究竟是什么呢？那個治理法，使海爾集團中的每一個人，上至總經(jīng)理，下至每個一般的職工，都十分清晰自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結(jié)果，這就不僅保證了企業(yè)工作的目的性和有效性，減少了白費和損失，而且更要緊的是實現(xiàn)了“人人任務與業(yè)績公開，個個知情平等”，把命運的決定權(quán)交給了每一個職工自己，使他們能夠充分地發(fā)揮自己的聰慧才智，自主、自覺地把工作干得更好。因此，“日清日高”治理法，實質(zhì)上確實是全員自主自覺治理法。3“賽馬”出人才的觀念“要賽馬，而不要相馬。

26、”“相馬是封建社會查找人才的方法，用到今天差不多不適合了?，F(xiàn)代是競爭的社會，人才必須經(jīng)得起競爭，要不然如何去面對那個競爭的社會?！焙枴叭涨迦崭摺钡娜粘Ｖ卫砟Ｊ?，也能夠講是給寬敞職工設(shè)置的一個賽場，那個地點每天都在“賽馬”，每天都要決出名次。只要是“千里馬”，隨時都有脫穎而出的機會。假如你是試用工，但你在那個賽場上天天爭一奪冠，就能夠轉(zhuǎn)成合格工，就能夠進一步轉(zhuǎn)成優(yōu)秀工。因此，假如你在那個賽場上天天名落孫山，那也得實行相反的轉(zhuǎn)換。這確實是海爾“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度。即使你是操作工人，然而你有制造性，提高了工作效率，不僅你“3E”上的分數(shù)、工資單上的工資上去了，也不僅變成了優(yōu)秀工，而且你

27、的名字還會載入制造發(fā)明者史冊。在海爾冰箱廠，就有以操作工高云燕命名的“云燕鏡子”。這位女工負責給電冰箱門體鉆孔，往常鉆完后需要把門體翻過來，才能明白孔眼鉆好了沒有，既制約操作，又阻礙質(zhì)量和效益。后來，她發(fā)明了在鉆臺前面放置的這面鏡子，操作時能夠清晰地觀看到鉆孔情況，大大提高了加工質(zhì)量和進度。僅在海爾冰箱公司，這種以職員名字命名的小發(fā)明成果就有11項，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止燒壞冰箱壓縮機漆面而制造的“啟明焊槍”等。海爾那個由“日清日高”所提供的賽場，和國內(nèi)外競爭激烈的市場是緊密聯(lián)系的。因

28、為“日清日高”所規(guī)定應該做的事及其必須達到的標準，是依照市場的變化而不斷調(diào)整的。除了由“日清日高”所提供的賽場，海爾還提供了其他多種賽場。例如還有一個職業(yè)生涯設(shè)計，分成治理、技術(shù)、工人三大類。給每一類人都提供了一個通過“賽馬”一步一步往上走的機遇。假若你認為自己是搞技術(shù)的，那你就走技術(shù)成才之路，從技術(shù)員能夠一步一步上升到高級工程師。只要你有再上一步的能力，海爾都提供舞臺，都同意來競爭。競爭第一關(guān)是考試，通過了就進入考察期，列入每個月都公布一次的人才庫名單。在考察期內(nèi)，假如有建樹，你就上去了；假如沒有建樹，你的名字就在人才庫名單上消逝。同樣，假如認為自己能夠當處長，也能夠申請，一旦有那個空缺就能

29、夠參加考試，競爭上崗，假如上崗后的業(yè)績平平，也可能下崗。在那個賽場上，海爾公司許多有理想、有作為的青年脫穎而出。4企業(yè)文化力量大的觀念“每個企業(yè)都有自己的文化，問題是這種文化是否成功和成熟。”“企業(yè)文化，從它的載體或外部看是一個品牌，但從內(nèi)部來看確實是一種價值觀。假如全體職員都來認同那個價值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。”“企業(yè)文化確實是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化確實是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)進展結(jié)合起來的氛圍，使你在實現(xiàn)個人價值的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。換句話講，企業(yè)的價值和企業(yè)目標被實現(xiàn)的同時，你自身的價值也得到了實現(xiàn)?！薄敖o每一個人都提供一種實現(xiàn)個人價值目標的氛圍。”海爾

30、的企業(yè)文化，特不是中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。關(guān)于這一點，我們將在后面進行評介。5借力的觀念“借力也是一種文化?！薄鞍莶蝗说奈幕⑺枷?，看準其中的某一個亮點，汲取其精華，為我所用，確實是一種高層次的借力?！北热纾栐诓ㄊ款D成立了一個設(shè)計中心，當當?shù)氐募夹g(shù)人員來設(shè)計在當?shù)劁N售的海爾產(chǎn)品。這就解決了在中國設(shè)計不到位，或者產(chǎn)品運到美國而在當?shù)夭贿m應的問題。這使海爾產(chǎn)品打進美國市場不是一句空話，1997年海爾冰箱在美國就銷售了20多萬臺。再如，海爾投資600萬元，成為中國科學工程塑料研究中心的控股者。海爾生產(chǎn)需要的工程塑料，就用不著自己從頭搞起。這也是借力。6藝術(shù)地對待中國傳統(tǒng)文化的觀

31、念“中國的傳統(tǒng)文化對企業(yè)有著特不直接的阻礙。不管社會如何樣進步，中國人總依舊比較適應中國思維。絕對不要把傳統(tǒng)文化全當作垃圾給扔了。即使是適應勢力，目前你也得尊重那個現(xiàn)狀。應付適應勢力的有效方法，是提高治理藝術(shù)，而不是正面交鋒。不患寡而患不均、誰成功誰就成為眾矢之的，這是中國當前無法回避的現(xiàn)狀。因此我們在分配時就比較注意，最低和最高收入不超過十倍，實行差不受控制。因為一旦失控，就可能造成新的不公平，出現(xiàn)兩極分化，導致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化?！?推動社會進步的觀念“企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。“因此，海爾也和其他企業(yè)一樣，追求長期利益的最大化。張瑞敏講：“但這只是一個目標，并不是目的

32、?！睂嶋H上，企業(yè)追求長期利益的最大化和企業(yè)要推動社會的進步，兩者是統(tǒng)一的。8“打倒自己”的觀念“海爾要永久追求哲學上否定之否定的境地和高度，在市場競爭中，與其讓不人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地打倒自己，才能在市場上永久不被打倒?！币虼?，“打倒自己”確實是不斷提高自己。為此，海爾總是把世界上最好的產(chǎn)品作為自己的對手，把自己的產(chǎn)品拿到歐美等發(fā)達國家去競爭，不怕人家把自己的產(chǎn)品打得落花流水。他們講：海爾同國外名牌競爭，實際是在同海爾自己競爭，壓力越大，爆發(fā)力也越大。9優(yōu)質(zhì)服務的觀念企業(yè)要在市場競爭中取勝，產(chǎn)品質(zhì)量好當然專門重要，但服務質(zhì)量高大概更重要。有人把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品比喻為馬良筆下

33、的龍，認為它能不能在市場上騰飛，要看畫龍點睛的最后一筆服務。這關(guān)于有安裝調(diào)試任務的產(chǎn)品、有使用技巧的產(chǎn)品、有需要其他東西配套才能使用的產(chǎn)品、有易耗零件需經(jīng)常調(diào)換的產(chǎn)品來講，尤其是如此。就家用電器產(chǎn)品來看，服務的重要性，空調(diào)大于冰箱，因為空調(diào)有安裝調(diào)試問題；電腦又大于空調(diào)，因為電腦不但有安裝調(diào)試問題，還有使用技巧、軟件配套等許多問題。海爾集團既然要從做“白色家電”產(chǎn)品，擴大到做“黑色家電”產(chǎn)品和“米色家電”產(chǎn)品，就必定要越來越重視優(yōu)質(zhì)服務。海爾人提出了“三零”服務目標：“產(chǎn)品零缺陷，使用零抱怨，服務零苦惱”。海爾人主動、準確向社會提供各種產(chǎn)品信息，解除顧客購買決策的苦惱；為顧客送貨上門，解除顧客

34、的搬貨苦惱。海爾產(chǎn)品售出后，貫徹執(zhí)行“一、二、三、四服務模式”，即：一個結(jié)果：顧客中意。二個理念：帶走用戶的苦惱苦惱到零，留下海爾的真誠真誠到永久。三個操縱：服務投訴率小于十萬分之一，服務遺漏率小于十萬分之一，服務不中意率小于十萬分之一。四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地將處理結(jié)果反映到設(shè)計生產(chǎn)部門，一個不漏地進行跟蹤服務和信息收集。海爾人的跟蹤服務，確實是在維修之后三天、一周、一月時，進行三次跟蹤回訪，耐心詢問有沒有新問題，還有什么不中意的地點。10制造顧客的觀念“企業(yè)第一位的是制造顧客，而不是制造利潤。不能局限于在現(xiàn)有市場中爭份額、切蛋糕，應該

35、以自己的優(yōu)勢去制造顧客，制造市場，另做一塊蛋糕?！薄爸圃焓袌?，另做一塊蛋糕?！睆娜騺砜矗@正是某些世界級優(yōu)秀公司的成功之路。他們的制造市場，大致有兩種類型。第一種類型，是通過“創(chuàng)新制造新的生活方式”來制造新的市場。它的特點，是和高科技的聯(lián)系專門緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量專門高；而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量專門高；而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，甚至是隔離的，即這種產(chǎn)品的運用，會改變顧客當前的生活方式。這時，企業(yè)制造市場的任務，確實是千方百計讓顧客熟悉新產(chǎn)品，認識并體驗新生活方式的優(yōu)越性。那個任務一旦完成，新市場將特不寬敞。另一種類型是通過“顧客驅(qū)動”而制造出新的市場。它的特點

36、，是和顧客的聯(lián)系專門緊密，而和高科技的聯(lián)系不一定那么緊密，新產(chǎn)品的科技含量并不是專門高。這時，企業(yè)制造市場的任務，確實是千方百計熟悉顧客，傾聽他們的意見，發(fā)覺其中尚未開發(fā)出來的市場。那個任務一旦完成，也將開發(fā)出一塊新的市場。海爾到現(xiàn)在為止的制造市場，看來屬于第二類。二、市場來源于用戶意見海爾集團有兩個口號：一是“用戶永久是對的”。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。二是“決不向市場講不”，并把它變成海爾人的實際行動。海爾的銷售戰(zhàn)略不是“推”，而是“拉”。所謂“推”，確實是把產(chǎn)品向批發(fā)商一推了事，使產(chǎn)品僅僅沿著“生產(chǎn)商批發(fā)商經(jīng)銷商消費者”的軌道流淌。所謂“拉”，有兩層意思：一是生產(chǎn)者要把消費

37、者“拉”在自己周圍，以便能隨時聽到用戶的聲音，了解“終端”的需要，及時掌握市場上正在發(fā)生的細微的變化；二是了解到用戶的意見和需求以后，不僅抱著“用戶永久是對的”這種正確的態(tài)度，不和用戶爭吵或辯論，而且依照這些意見和需要，設(shè)計和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來，以便進一步“拉”動市場需求。海爾為了實施那個“拉”的銷售戰(zhàn)略，不惜投入大量資金，建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。到1998年，那個網(wǎng)絡(luò)差不多建到了縣一級，大約有8000多個銷售點代理點。張瑞敏特不明確地講：“我們搞那個網(wǎng)絡(luò)的目的不僅僅是為了銷售，更重要的任務是為了了解市場信息，能夠及時讓我們了解人們需要什么。”這正是張瑞敏的高超之處。什么是市場？市場確實是人們的需

38、求。人們的物質(zhì)需求也好，精神需求也好，總是在日益增長。這能夠講是一條“需求公理”。承認這條公理，就必定要承認“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”。但是在現(xiàn)實生活中，埋怨市場疲軟的廠長、經(jīng)理還真許多。究其緣故，就在于他們忽視了“需求公理”多種多樣的表現(xiàn)形式。他們或者只明白到國家的進展打算中去找需求，或者只明白到訂貨會上去找需求，而不明白到社會輿論中去找，不明白到用戶毫無針對性的泛泛而談之中去找，更不明白到用戶的直接投訴中去找；他們甚至可怕和有意見的用戶見面，可怕用戶打來太多的電話。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才明白用戶抱怨的可貴。只有他們才明白：自己孜孜以求的市場，就在用戶的意見和抱怨中。海爾人新開發(fā)的許

39、多市場，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。讓我們看兩個實例：第一個實例，“農(nóng)村多用途洗衣機”市場的開發(fā)。1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他講：“海爾洗 衣機的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。”這是用戶有針對性的直接抱怨。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。原來，四川一些農(nóng)民，把洗衣機買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經(jīng)常用來洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口經(jīng)常堵，農(nóng)民便不愿用，洗衣機在農(nóng)村銷售受阻。面對這種情況，張瑞敏認為：“我們決不能因此責備老農(nóng)講，你如何能用洗衣機來洗地瓜呢？這只是講明市場有了這種需求?！币虼?，他向有關(guān)部門下達指令：開發(fā)能洗

40、地瓜的洗衣機。有的技術(shù)人員對此想不能，認為太“土”，也太不“合理”！但張瑞敏講：“不！對用戶的要求講不合理是不行的。應該轉(zhuǎn)變觀念。開發(fā)產(chǎn)品不能從洗衣機的定義動身，而應從用戶的需求動身。只要你開發(fā)出一個適應需求的產(chǎn)品，你就能制造出一個全新的市場?！睕]有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機，就由海爾人開發(fā)出來了。它在技術(shù)上事實上并不復雜，只需要把里面的磨擦系數(shù)減小，出水管道加粗，并將過濾系統(tǒng)改得疏松一些，不讓泥沙把管道堵塞就行了。大地瓜洗衣機開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場大受歡迎。一個新的細分市場“農(nóng)村多用途洗衣機”市場，就如此被海爾人制造出來了。第二個實例，“保溫冷柜”市場的開發(fā)。1997

41、年，廣州百佳超市的門前，放著一臺海爾展示柜和一臺微波爐。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在不處出售。現(xiàn)烤現(xiàn)賣，生意倒也順暢。只是有的時候烤得多了點，或者顧客買得少了點，熟肉串放在不處的時刻一長就涼了。營業(yè)員就想，要是作冷藏用的展示柜，同時也能夠保溫，那該有多好。在海爾冷凍設(shè)備有限公司的人回訪時，營業(yè)員把那個方法不經(jīng)意地講了出來，這立即引起了回訪人員的注意。海爾回訪人員還注意到，一位住賓館的客人講過如此的話：“講展示柜能夠保鮮，然而我把一杯熱騰騰的咖啡放到里面去，如何保鮮呢？”這再次給海爾人啟發(fā)：消費者需要能夠制冷保溫的冷藏柜。這確實是市場！他們加緊研制。僅僅

42、用一個月的時刻，一種新產(chǎn)品“雙溫”展示柜便誕生了：它的上面兩層能夠加熱，并能把溫度保持在3050之間；下面兩層能夠冷藏，溫度能夠操縱在010之間。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。在冷藏展示柜供過于求的“買方市場”的情況下，雙溫展示柜卻制造了它獨享的“賣方效應”：無法應付源源不斷的催貨電話。以上兩個實例，回答了國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)中一個有爭議的問題：一個公司，是靠技術(shù)推動，依舊靠用戶推動？在今天那個時代，科學技術(shù)差不多是第一生產(chǎn)力，因此任何一個公司都必須重視科學技術(shù)，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。不符合科技原理的產(chǎn)品，在市場上沒有立足之地，這也是真理。但

43、問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場；產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場也就越大。相反，海爾的實例證明：產(chǎn)品所符合的科技原理盡管比較淺顯，盡管不是什么最新成果，但由于用戶需要，就仍然有市場，需求的用戶越多市場就越大。海爾堅持“以用戶為師”的人格化設(shè)計，收到了開發(fā)市場的實效。這就證明，企業(yè)要有技術(shù)，但不能僅僅靠技術(shù)來驅(qū)動，還要靠用戶來驅(qū)動。關(guān)于企業(yè)來講，脫離用戶需求的高科技，只是是高懸太空的一輪明月；只有適于用戶需求的高科技，才是推動企業(yè)在大海上破浪前進的核動力裝置。海爾人的“制造市場，另做一塊蛋糕”的觀念，也有“不能只盯住國內(nèi)市場，還應該開發(fā)國外市場”的含義。海

44、爾的市場目標，是“三個三分之一”：三分之一國內(nèi)市場，三分之一國際市場，三分之一海外建廠。海爾的市場策略，從一開始確實是“先難后易”：先到發(fā)達國家，后到進展中國家。到發(fā)達國家，是考驗質(zhì)量，樹立品牌，提高市場競爭實力；到進展中國家，要緊是占據(jù)市場。海爾從1992年開始進入美國市場。到1998做到了三條：一是實現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變；二是實現(xiàn)了從“低價銷售”到“以國際市場價銷售”的轉(zhuǎn)變；三是在擴大市場份額的同時，進一步加強了競爭能力。這是經(jīng)歷了困難的歷程以后才做到的了。海爾冰箱第一次出口到德國時，正趕上一個展銷會?？扇思也幌嘈盼覀冎袊说漠a(chǎn)品，連門也不讓進。為了講服德國人，海爾人就送2臺冰

45、箱過去，同所有的國外產(chǎn)品放在一起，拿下商標，再請德國人從中把中國產(chǎn)品找出來，結(jié)果行家也分辨不出來。德國人服人，海爾當場就拿到了2萬臺冰箱的訂貨單。三、有形生于無形90年代中期，中國出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強大潮流。這對每一個中國企業(yè)來講，都既是嚴峻的挑戰(zhàn)又是巨大的機遇：可能被兼并而使自己消逝，也可能被兼并而使自己新生；可能兼并不人而進展壯大自己，也可能兼并不人就使自己背上沉重的包袱而永久爬不起來。在這股強大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的平復分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。海爾總裁張瑞敏分析道：“從國際上看，企業(yè)兼并能夠分成三個時期：先是大魚吃小魚；這發(fā)生在資本經(jīng)營的初級時期，企業(yè)

46、的資本存量、經(jīng)營規(guī)模起決定作用，兼并的要緊形式是大企業(yè)吃掉小企業(yè)，然后是快魚吃慢魚；這是技術(shù)含量上升為競爭勝負的決定性因素，誰的技術(shù)含量高，誰的進展快，誰就能贏；那個時期要緊表現(xiàn)為資本向技術(shù)靠攏，高技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)企業(yè)。到了90年代，則是鯊魚吃鯊魚的時期，這時已不存在誰吃誰的問題，而是一種強強聯(lián)合，也能夠講是目前企業(yè)兼并重組中的最高級形式，波音和麥道的合并確實是這種強強聯(lián)合的結(jié)果?！拔艺J為，從實際情況看，這些兼并的形式在中國目前都還做不到。大魚吃不了小魚，因為小魚不覺其??；快魚吃不掉慢魚，因為慢魚并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要銀行有貸款注入，產(chǎn)權(quán)不能夠交易，政府干預較多。越是國有企業(yè)

47、，只要有一口氣喘，就可不能讓你吃掉?！盎铘~不讓吃，死魚吃了要壞肚子，弄不行自己要生病，因此海爾就選擇了吃休克魚。所謂休克魚，確實是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)。就像一個人軀體特不強壯，然而腦子不行，思想觀念有問題，處在休克狀態(tài)?！睆埲鹈舻摹靶菘唆~”概念，既是一個專門形象、專門好記的鮮活比喻，也是符合我國當代企業(yè)文化進展不平衡這種實際的生動概括。一方面，我國有些公司形成了卓越的企業(yè)文化，有一套和市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)價值觀念體系，并取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績，積存了用文化的力量來進展經(jīng)濟的經(jīng)驗；它們是充滿活力的“清醒魚”、“快魚”、“大魚”，像海爾確實是如此的企業(yè)。另一方面，我國也有許多企業(yè)的價值觀

48、念落后，沒有進行自覺的企業(yè)文化建設(shè)，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那兒抄襲了一些口與和箴言，全然不明白如何樣結(jié)合本企業(yè)的實際來塑造自己的企業(yè)文化；這類企業(yè)還可細分為兩種，一種是硬件也不行，設(shè)備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏講的“死魚”；還有一種是硬件不錯，甚至有剛剛引進的全套先進生產(chǎn)線，即張瑞敏講的“休克魚”。海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5.5億，兼并以后都差不多扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。這不僅使得作為兼并者的海爾得到了進展壯大，同時也使得被它兼并的企業(yè)獲得了真正的新生。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個是一直

49、去就給添置設(shè)備的，差不多上用原有的設(shè)備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢？靠的確實是輸出海爾的企業(yè)文化。在海爾集團，不管是核心企業(yè)、緊密層企業(yè)，依舊后來兼并進來的企業(yè)，他們生產(chǎn)、銷售出來的冰箱、冰柜、空調(diào)器、洗衣機、展示柜、微波爐、電視機等等，差不多上有形的電器產(chǎn)品，而他們要緊依靠的力量卻是文化這種無形的東西，這叫做什么呢？張瑞敏借用老子道德經(jīng)中的話回答講：這就叫“有生于無”。他認為：“許多有形的東西都生于無形的東西，那個無并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西?！薄爸袊膫鹘y(tǒng)文化，對企業(yè)有著特不直接的阻礙。要搞好一個企業(yè)，就應該把國

50、際先進的治理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。假如你在企業(yè)內(nèi)部制造了一種充滿活力、充滿文化品位的氛圍，這講明你的企業(yè)文化搞得比較好。假如你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，同時能夠奏效，更講明你的企業(yè)文化是成功的?！蹦敲春柧烤故侨绾螛虞敵銎髽I(yè)文化的呢？下面就來回答那個問題。四、積極行為來自公正氛圍張瑞敏指出：“休克魚問題講到底是文化問題，你要激活它，就首先要激活人！”一個企業(yè)，假如所有的職工都積極行動起來，心往一處想，勁往一處使，如此的企業(yè)是不可能搞不行的。問題是職工的積極性如何樣才能調(diào)動起來？職工的積極行為來自何處？是來自高額的工資獎金？依舊來自穩(wěn)定的就業(yè)保障？或是來

51、自干部的榜樣力量？一句話，是不是來自這些實實在在的有形的東西？答曰：差不多上又都不是。講“是”，理由在于每個職工都不可能不關(guān)懷自己的工資高不高、“飯碗”端得牢不牢、頂頭上司好不行之關(guān)的關(guān)系到切身利益的問題。講“不是”，理由至少有兩條：第一，對工資、就業(yè)、干部都有一個如何看的觀念問題。觀念不同，對工資的價值、就業(yè)的價值、干部的價值等等，就會作出不同的結(jié)論，這也確實是價值觀問題。在某種價值觀支配下，工資低一些也會有中意感；在另一種價值觀支配下，工資再高也可不能產(chǎn)生激勵作用等等。第二，不同的時代，有不同的文化背景；不同的企業(yè)，有不同的文化氛圍，從而也就會有不同的價值觀念。不首先解決價值觀問題，不營造

52、適當?shù)?、卓越的文化氛圍，也就無法調(diào)動職工的積極性。因此，海爾每兼并一個工廠，為了激活那兒的人，為了調(diào)動那兒的職工積極性，首先要做的事，確實是把海爾卓越的企業(yè)文化輸出到那兒去，并結(jié)合那兒的具體情況，營造出最能調(diào)動職工積極性的文化氛圍。試問：什么樣的文化氛圍才是最能調(diào)動職工積極性的呢？這沒有現(xiàn)成的答案，要調(diào)查研究、具體分析之后才能下結(jié)論。海爾人最可貴之外，確實是自己進行了獨到的分析，得出了自己的結(jié)論。張瑞敏講：“現(xiàn)在的中國企業(yè)，你講企業(yè)文化也好，企業(yè)哲學也好，職工最需要的是什么，是公平公正的觀念，是平等競爭的環(huán)境。假如你提供了這種文化氛圍，滿足了這種需要，就能調(diào)動起他們的積極性?！蔽覀儊砜匆粋€實例

53、：1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠?！凹t星”要緊生產(chǎn)洗衣機，累計虧損達2.39億元，無法還貸。海爾只是派了三個人去。這三個人去之前，張瑞敏對他們講：“紅星廠搞成那個模樣，是人的問題，是治理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出，但現(xiàn)在絕對不能給鈔票。要通過海爾文化，通過海爾的治理模式，來激活那個企業(yè)。”這三個人到了紅星廠，做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。因為干部企業(yè)的頭，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。他們通過職代會來評議現(xiàn)有的108名干部。職工代表講干部太多了，一半就夠了。職工代表評議出來的可信任的干部，只有49名。原來那個廠的干部拉幫結(jié)派專門嚴峻，

54、有專門多小圈子，辦情況講圈子而不是講原則，只要你是我那個圈子里的人，分房不夠條件照樣能夠拿到面積專門大的住房，提干也能夠連升幾級，什么都能占到廉價，好端端一個廠就如此被搞得烏煙瘴氣，這如何能調(diào)動職工的積極性呢？海爾人在紅星廠燒的第一把火，確實是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位競爭。原來的科長能夠競爭處長，原來的處長也能夠競爭科長，工人也能夠參加干部崗位競爭。結(jié)果：原來的100多名干部，通過競爭上崗的只有30多人；從來沒有當過干部的人，有十多個通過競爭成了干部。這件事，一下就把大伙兒的積極性激發(fā)出來了。原來的干部，下去了許多，盡管不滿，也講不出什么。新上來的干部

55、，盡管只有十多個，可這使多數(shù)人看到了希望。公開、公平、公正競爭的氛圍，是一股強大的推動力，人們不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進了。中央電視臺記者去紅星廠采訪，工人們講，進入海爾集團之后，自己也感到不理解，同樣的機器，同樣的人，什么緣故會完全變了個樣？他們原來最情愿干的一件事確實是上廁所，因為廁所離廠比較遠，慢點兒走一個來回要20來分鐘，叫上四五個人出去轉(zhuǎn)一圈，一個多小時就過去了。他們現(xiàn)在上廁所差不多上跑著去的，海爾集團事實上并沒有如此的要求，是工人自己的一種自覺行為。干部問題解決以后，還面臨一個難關(guān)資金問題。在當時的紅星廠里，退回來的洗衣機堆積成山。所有的銷售人員都在家里呆著，工人沒有活

56、干，發(fā)工資的鈔票也沒有。紅星廠的一些人找到海爾總部要鈔票。張瑞敏對他們講：“鈔票確信不給。你們的貨都套到商場上去了，要想方法把貨款要回來發(fā)工資?，F(xiàn)在盡管是淡季，但從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。假如你思想處在淡季，就會制造出一年四季都一樣賣得專門好的產(chǎn)品來。樹立了如此的觀念，什么情況干不成呢！”因此，他們以山東濰坊市作為試點，派人去催要貨款。濰坊的商家講：“不行。你們廠有專門多產(chǎn)品質(zhì)量太差，都積壓在倉庫里，要鈔票的話，這些問題得先解決?！迸扇サ娜嗽诳偛康闹С窒?，就以海爾的名義做出擔保：“第一，以后給你們的產(chǎn)品確信不再有質(zhì)量問題。第二，原來有問題的產(chǎn)品全部收回，假如你們不放心的

57、話，現(xiàn)在就能夠把這些產(chǎn)品收回來當場銷毀?！鄙虉龅娜烁袆恿?，講：“行了，有了這些擔保就信任你們了，你們也不必在那個地點銷毀，拿回去處理吧?！比绱肆⒓淳桶奄Y金拿回來了，一點也不難。張瑞敏就這件事總結(jié)講：“最關(guān)鍵的是你和商家之間的信譽你有沒有這份認真！”濰坊的試點成功以后，立即推廣，紅星廠里的銷售人員全派出去催收貨款，緩解了資金困難，至少能夠發(fā)工資了。海爾兼并紅星，確實是如此派了三個人去，沒有增加一分鈔票的投資，沒有換一臺設(shè)備，要緊是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念，輸出海爾的企業(yè)文化。結(jié)果是：兼并的當月即1995年7月，虧損了700萬元；8月、9月仍然虧損，但虧損

58、額大大減少；10月份達到盈虧平衡；11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠救活了。被救活了的紅星廠的職工們，牢固樹立了“只有淡季思想沒有淡季產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，他們開始把目光投向市場，決心開發(fā)出多種多樣的產(chǎn)品，使本廠沒有淡季?！靶⌒∩裢毕匆聶C確實是填補淡季的產(chǎn)品。它是針對夏季的上海市而設(shè)計的，因為上海人專門喜愛清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，專門需要“小小神童”這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機?！靶⌒∩裢币簧a(chǎn)出來就往上海送。果然不出紅星廠設(shè)計人員所料，一上市就大受歡迎。在北京等一些大都市，也出現(xiàn)供不應求的局面。結(jié)果，在過去認為是淡季的生活里，紅

59、星人的生產(chǎn)差不多忙只是來了。原本屬于“休克魚”的紅星廠，被海爾激活以后，也開始為“吃”其他“休克魚”作貢獻了。海爾兼并廣東順德一家電器廠的時候，派到順德去的三個人，確實是當年紅星廠被兼并時通過競爭上來的紅星廠干部。他們是在紅星廠被激活過程中一步一步走過來的，對海爾文化有豐富的感性認識，有比較深刻的理解，因此到了順德之后，操作比較得當。他們在輸出海爾文化的同時，看到了廣東文化和青島文化的差不，注意到兩者的融合是需要時刻的，移植海爾文化采取了循序漸進的方法。比如，廣東人來干活，首先問你給多少鈔票；工資講定以后，工作時刻給你好好干活，下班以后確實是他自己的時刻，你可管不著。派往順德的三個人，每天早上

60、一起來總是要一直干到晚上九十點鐘，吃方便面，睡招待所，長期堅持，從無怨言，這種吃苦精神終于把廣東人也感動了，講這三個人是“可怕的海爾人”。再如海爾的日清工作法，本部每個廠都必須執(zhí)行。在廣東就沒有如此硬性規(guī)定，一開始只要求幾個廠級領(lǐng)導做到“日清”。一段時刻下來，效果專門不錯。順德廠的干部就提出，中層以上干部都要參加日清，就如此一層一層推廣開來了。順德那個廠，是一個停產(chǎn)時刻專門長的廠。兼并前，順德市長問張瑞敏，半年能不能讓它啟動起來。張瑞敏不敢做確信的回答。張瑞敏對派往順德三個人提出的要求，是三個月把那個廠啟動起來。結(jié)果這三個人用一個月就“搞定”了?！昂栁幕せ钚菘唆~”的事實，引起了世界的關(guān)注。