績效組織變革

1、績效組織變革 道道全糧油股份有限公司第一章 基礎理論什么是績效？有效地行為有效地態(tài)度有效地結果 主體： 員工 要素： 工作過程什么是績效管理？主體：員工與管理者要素：特定的標準和指標、持續(xù)地溝通評估過去的行為、態(tài)度、結果正面引導將來的行為、態(tài)度、結果為什么進行績效管理？ 吳某在某家工廠做椅子，為了供養(yǎng)自己的家庭，他必須努力工作，賺到足夠的錢來養(yǎng)活家人。由于他技術純熟，每天平均花5個小時，每月就能制作1000張椅子，而工廠每月要求每位員工至少制作1000張椅子。 模式一：工廠實行崗位工資制，即在相關崗位工資是不變動的，沒有其他的任何福利。吳某在努力工作一段時間后就覺得自己不值得，于是，他每天花5

2、個小時就恰好把1000張椅子制作完了，他領到了固定的崗位薪水； 模式二：過了很長一段時間，工廠管理人員發(fā)現(xiàn)大部分工人每天工作5個小時就能完成目標，為了提高生產效率，工廠決定，員工在目標外每多做一張椅子，提成2元，這個政策一出臺，吳某就努力工作，每天還加班加點，一個月下來，制作了2000張椅子，于是這個月他多賺了2000元，公司也因他制作的額外的椅子，獲額外的純利5000元。吳某覺得有了更多了收入，他越來越努力地工作、（一）企業(yè)角度（二）管理角度（三）員工角度如何進行績效管理？ （一）熟悉并掌握績效管理基礎與進階理論知識 （二）掌握實際的操作方法績效管理原則公平公正公開綜合評價績效關系圖人才儲備

3、薪酬激勵績效管理培訓與開發(fā)組織發(fā)展晉職晉級角色分工公司領導人力資源中心相關職位直接上級總經(jīng)理：員工績效考核的最終責任者組織部門建立和維護有效的員工考核體系員工考核的協(xié)助者，提供必要的信息指標修正者和考核執(zhí)行者，客觀公正地實行績效考核員工績效考核績效管理流程計劃制定績效計劃實施計劃跟進與調整；輔導與激勵評估工作考核互評與素質測評面談與反饋應用薪酬激勵人才儲備晉職晉級 一、績效計劃制定階段（要點）（一）明確績效管理對象（二）選擇考評方法（三）提取考核指標，設立考核標準（四）確定績效管理實施步驟（時間和程序） 二、實施階段（要點） （一）提高員工工作績效增強核心競爭力 （二）收集信息及資料積累 三、

4、評估階段（要點）（一）考評數(shù)據(jù)的準確性（二）考評的公正性（三）考評結果的反饋方式（四）考核內容及考核方法的再檢驗 四、應用階段（要點）（一）激勵的及時性（二）自我診斷與發(fā)展的必要性績效管理核心溝通計劃實施應用評估考評類型一、品質主導型（“這個人怎么樣”）二、行為主導型（ “如何去干的”）三、效果主導型（“做出了什么”）績效管理工具一、排序法二、選擇排列法三、強制分布法四、關鍵事件法五、行為觀察法六、目標管理法七、直接指標法道道全績效管理工具MBOKPI360BSC考核方法BSC四維度財務客戶內部流程學習成長員工互評素質測評360指標體系框架指標互評指標素質指標KPI指標定量指標和定性指標KPI

5、概論關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：對公司年度工作計劃目標以及部門/崗位職責的分解并提取而成，并隨公司年度工作計劃的演化而被修正對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有工作過程的反映能有效反映關鍵業(yè)績成功因素的變化情況由考核雙方達成一致、共同認可的引導員工的工作重點指向能夠有效驅動企業(yè)年度工作計劃目標實現(xiàn)的關鍵因素，引導員工行為同企業(yè)的整體年度工作計劃目標保持一致，有力保障企業(yè)年度工作計劃的執(zhí)行使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 按類型分：全局類KPI、任務類KPI、基礎類KPI 按級別分：公司級

6、KPI、部門級KPI、個人級KPI互評和素質測評是定量指標嗎?KPI是定量指標嗎？考核表中的指標都是量化的嗎？KPI來源：企業(yè)計劃、部門計劃崗位職責崗位工作關鍵流程KPI要求：以事實為基礎以戰(zhàn)略為導向符合績效管理循環(huán)四問考評類型績效工具指標框架KPI概論分工流程核心原則回顧：第二章 基于BSC的KPI提取績效管理內容一、績效管理制度二、指標體系三、績效合同四、績效管理四個環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略地圖利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優(yōu)異有效渠道數(shù)量交期保障提升設備利用率技術改造學習活動員工隊伍穩(wěn)定成本降低與費用控制提升專業(yè)技能培訓體系有效運行股東價值最大XX公司戰(zhàn)略地圖財務角度股東價值最大客

7、戶角度 顧客滿意內部角度 運營卓越人力資本角度持續(xù)成長勞動時間激勵機制 表示戰(zhàn)略主題的支撐關系； 表示板塊之間的支撐關系。增加收入直接客戶收入賣場客戶收入設備配置優(yōu)化供應體系建設海外市場收入KPI體系思路公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標部門 / 團隊關鍵績效指標部門 / 團隊指標值個人關鍵績效指標部門 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現(xiàn)？我們如何知道是否成功？我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法1.根據(jù)具體戰(zhàn)略,運用BSC轉換為戰(zhàn)略地圖，根據(jù)戰(zhàn)略地圖,運用BSC轉換為公司級KPI2.KPI的分解是自上而下，且各級別間KPI必須具

8、有關聯(lián)性板塊主題主題說明財務利潤最大增加收入資產快速周轉顧客質量優(yōu)異交期保障有效渠道內部效能提升品牌建設與花色品種學習與成長培訓體系有效運行員工隊伍穩(wěn)定XX公司KPI板塊主題指標子指標財務利潤最大利潤目標成本達成率費用不超預算增加收入銷售收入直接客戶收入 賣場客戶收入海外市場收入資產快速周轉應收賬款周轉率應付款周轉率庫存周轉率顧客質量優(yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時交貨率有效渠道有效賣場數(shù)板塊主題指標子指標內部效能提升設備配置計劃完成技術改造完成設備利用率供應體系建設綜合得率品牌建設與花色品種品牌建設活動有效新產品的數(shù)量學習與成長培訓體系有效運行培訓計劃完成率熟練工人占比員工隊伍穩(wěn)

9、定員工流失率核心員工流失率工人人均加班小時數(shù)XX公司指標分解公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部目標成本達成率材料不利差計劃外加班人工效率可控制造費用差異率材料價差提供數(shù)據(jù)與分析報告員工技能培訓費用不超預算銷售費用占銷售額之比行政辦公費用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時完成驗廠通過協(xié)助報價及時產品成本與實際的差異間接客戶收入間接客戶收入應收賬款周轉率月末應收賬款余額超賬期應收款余額應付款周轉率獲得的信用額度庫存周轉率產成品的周轉率在制品周轉率原材料庫存水平公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部客戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購物料合格率客戶投

10、訴損失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時處理客戶投訴重復發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場質量問題及時解決及時交貨率交期確認準確生產計劃達成率缺料停機小時數(shù)物料及時檢驗上線不合格缺料累積小時數(shù)；資金安排合理性融資計劃招聘及時有效有效賣場數(shù)有效賣場數(shù)設備配置計劃完成設備配置計劃完成技術改造完成技術改造完成設備利用率設備利用率成都公司部門指標分解營銷部營銷部部門KPI營銷經(jīng)理生產資料主任消費資料主任海外業(yè)務主管銷售費用占銷售額之比直接客戶收入海外市場收入間接客戶收入月末應收賬款余額超賬期應收款余額有效賣場產成品的周轉率生產資料產成品周轉率消費品周轉率海外產成品周轉率交期確認準確品牌建設活動人人頭上有目

11、標員工流失率KPI分解方法分解方法驅動因素法結構分析法OAM法貢獻路徑圖法關鍵流程控制閥責任人法指標分解的討論 某公司分解指標，遇到如下問題：利潤是全公司的KPI指標，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關系。如何有效的分解利潤指標呢？不同的人有不同的想法： 1、A認為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標，要寫進所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權重，影響越大的部門權重應該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認為，利潤這個指標，要進行細化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費用的部門考核費用，不應該所有部門都考核利潤，因為，收入

12、做的不錯，成本費用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，有失公允；按照責任人分解生產部計劃部采購部研發(fā)部銷售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產計劃達成率30%40%20%5%5%庫存周轉率10%30%30%30%按照驅動因素分解公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部目標成本達成率材料不利差計劃外加班人工效率可控制造費用差異率材料價差費用不超預算銷售費用占銷售額之比行政辦公費用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時完成驗廠通過協(xié)助報價及時產品成本與實際的差異間接客戶收入間接客戶收入應收賬款周轉率月末應收賬款余額超賬期應收款余額應付款周轉

13、率獲得的信用額度庫存周轉率產成品的周轉率在制品周轉率原材料庫存水平指標結構分解法步驟： 1、確定上級指標 2、分解為下級指標 3、確定指標的責任人目標成本達成率人工成本制造成本采購成本 各部門實業(yè)部采購中心上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構成是什么樣的？貢獻路徑圖法質檢部經(jīng)理的指標分解上級KPI你是否對該指標有責任Y/N若有責任，你用什么指標來評價你承擔這些指標，那么對別的同事有哪些指標要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)生產部：出廠抽檢合格率抽檢Y抽檢及時性；物資入庫Y檢測及時性流程關鍵控制點法職能職責指標質量成本時間效果公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作與預算比；計劃達成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)

14、絡安裝調試、系統(tǒng)維護、更新和技術支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時被投訴的次數(shù)公司產品編碼、工作流程等基礎數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率滿意度電子郵局維護 電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機信息網(wǎng)絡安全管理、病毒防范計算機信息網(wǎng)絡被病毒侵犯的次數(shù)維護成本指標提取框架財務方面客戶方面內部流程學習成長公司戰(zhàn)略目標部門職責業(yè)務流程KPI1KPI2KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI1KPI2.KPI建立宏觀流程第一步，結合BS

15、C設立戰(zhàn)略地圖第二步，確定固定思維BSC四個維度提取第三步，對相關人員進行培訓，使其掌握相關原理和方法來設置KPI第四步，設立企業(yè)級KPI第五步，根據(jù)企業(yè)級KPI結合部門職責及內部流程，設立部門KPI第六步，根據(jù)部門KPI，結合崗位職責及工作流程，設立崗位KPI第七步，KPI的審核績效合同五要素：指標名稱（標度）權重目標值考核方法數(shù)據(jù)來源指標名稱的確定（一）結合崗位各KPI難度及重要性確定（二）權值總分為100分（三）權重為5的倍數(shù)（四）計分方式中扣分最多將權重值扣完（五）由員工本人及上級領導及制定者共同商討確認目標值的確定最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標

16、桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達到標準，也鼓勵“最大努力”對于嚴重低于指標值的，不提供或提供少量獎金成功率 含義指標值類別目標值的類型目標要求（期望的結果）最高或杰出的績效要求（最高期望） 大部分人能夠實現(xiàn) 能夠實現(xiàn)的人多于不能實現(xiàn)的人 只有少數(shù)人能夠實現(xiàn) 該目標要求是期望達成的結果應該采用具有市場競爭力的獎勵機制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報目標值明確：以生產經(jīng)營計劃、財務預算、紅皮書以及工作職責為準目標值不明確：一般情況下由員工本人和上兩級領導共同確認考核標準的設立方法有加、減、乘、除、加權平均等，其具體方法的

17、選擇由企業(yè)的要求、發(fā)展情況、操作的難易以及具體考核模式而確定的指標來源的確定一般歸結到部門、車間被考核者分值的確定一般以上兩級領導評分的平均值或加權平均值為最終得分KPI建立微觀流程（加權選擇性量表）第一步，根據(jù)相關方法提取標度第二步，每個標度權重的設立第三步，確定好考核標準第四步，明確指標來源單位第五步，單個KPI 的審核第六步，設定好紙面化的績效面談格式第七步，設定好其他必要事項注意事項（一）用時間、數(shù)量、質量、成本四個量化維度來進行表述（二）任務類、基礎類KPI（考勤）只考核異常，不考核正常（三）數(shù)據(jù)來源要盡量第三方提供（四）利益相關者不能考核（五）管理者KPI要注意添加管理元素，即考核

18、團隊，通常不考慮考核個人回顧：績效管理內容分解方法微觀流程注意事項宏觀流程績效合同KPI體系思路戰(zhàn)略地圖第三章 變革方向變革前后對比一、考核整體模式： MBO+KPI+BSC+360二、考核周期：季度與年度相結合三、考核方法：由強制分布法改為以絕對分值定等級四、考核標準：由“扣而不加”標準改為“有扣有加”標準五、激勵措施有變動注意事項查漏補缺表達方式的規(guī)范化數(shù)據(jù)的準確性考核標準的規(guī)范化常量指標的必要性考核標準的規(guī)范化設立獎罰機制確保每個崗位最高分有且僅有115分每一個標度均由時間、質量、數(shù)量、成本四個方面量化表述15分的加分項要分散于各個KPI指標中加分或者扣分要考慮到指標完成的工作難度、工作

19、量、環(huán)境風險等因素。對于無法量化且必須存在指標待小組會議確定每一個KPI 的加分要建立在完成的比較好的前提下第四章 KPI提取實操增加收入控制費用優(yōu)化流程滿意度產品質量交期保障單耗優(yōu)化技術改造學習活動員工隊伍穩(wěn)定中小包裝銷售收入提升專業(yè)技能培訓開發(fā)利潤最大財務角度客戶角度 內部角度 學習成長角度勞動時間人才引進降低成本散裝油銷售收入人工成本工藝優(yōu)化供應體系建設材料成本維修費用市場費用部門費用產品滿意度客服滿意度運輸滿意度激勵機制科技創(chuàng)新績效管理板塊主題主題說明財務增加收入降低成本費用控制顧客滿意度交期保障產品質量內部激勵機制優(yōu)化流程科技創(chuàng)新學習成長培訓開發(fā)員工隊伍穩(wěn)定板塊主題指標名子指標財務增加銷售量銷售量中小包裝油銷售量散裝油銷售量降低成本成本人工成本 原材料成本費用控制費用控制維修費用市場費用部門費用顧客滿意度客戶滿意度產品滿意度客服滿意度運輸滿意度交期保障及時交貨率產品質量質量投訴率板塊主題指標子指標內部激勵機制績效管理績效數(shù)據(jù)準確率優(yōu)化流程工藝優(yōu)化廢白土含油、洗滌水含油等單耗優(yōu)化煤耗，油瓶損耗等供應體系建設渠道建設科技創(chuàng)新技術改造改造合格率學習與成長培