某集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

1、公司改革方案之四上海理光傳真機(jī)公司改革方案之四財(cái)務(wù)集中管理方方案設(shè)計(jì) 策劃設(shè)計(jì)：專家家組 上海三元企業(yè)管管理有限公司司2001年122月20日目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、上海理光財(cái)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問題及原因因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _To

2、c533415019 1、財(cái)務(wù)部職能能定位問題 PAGEREF _Toc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問問題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門信息息不集成，造造成財(cái)務(wù)部門門數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗成本 PA

3、GEREF _Toc533415023 h 7 HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上問題總總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財(cái)財(cái)務(wù)集中管理理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc

4、533415028 （一）全面預(yù)算算基本思想 PAGEREF _Toc533415028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選擇全面面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實(shí)現(xiàn)集中信信息控制平臺(tái)臺(tái) PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理制度度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目標(biāo)管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財(cái)務(wù)管管理為

5、中心的的運(yùn)營機(jī)制 PAGEREF _Toc533415032 h 12 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計(jì)劃 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門功能能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高層管理理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERL

6、INK l _Toc533415037 （二）業(yè)務(wù)部門門 PAGEREF _Toc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財(cái)務(wù)部門門 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算管管理推行計(jì)劃劃 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415

7、041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某某（集團(tuán)）公公司標(biāo)準(zhǔn)成本本管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本實(shí)施的的具體實(shí)施案案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯(cuò)誤！未定定義書簽。第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析一、上海理光財(cái)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀上海理光財(cái)務(wù)部部現(xiàn)有員工111人，分別別承擔(dān)現(xiàn)金、記記帳、總帳等等工作，大致

8、致分工如下：記帳（5人人）、出納（11人）、審計(jì)計(jì)（1人）、預(yù)預(yù)算（1人）、銷銷售公司（11人）、PCCB公司（22人）。財(cái)務(wù)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)計(jì)帳職能基本本實(shí)現(xiàn)，但未未能發(fā)揮其管管理會(huì)計(jì)和財(cái)財(cái)務(wù)管理的功功能。二、問題及原因因分析1、財(cái)務(wù)部職能能定位問題理光公司的財(cái)務(wù)務(wù)部目前僅僅僅定位于會(huì)計(jì)計(jì)核算職能，由由此限制了其其決策支持能能力之發(fā)揮。公公司目前尚未未真正推行全全面預(yù)算管理理，全面預(yù)算算管理理念亦亦未得到各部部門的理解與與重視。雖然然財(cái)務(wù)部門每每年編制預(yù)算算，但編制過過程和執(zhí)行過過程皆流于形形式。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營過程中，全全面預(yù)算是以以財(cái)務(wù)為中心心的管理活動(dòng)動(dòng)的工作基礎(chǔ)礎(chǔ)，企業(yè)必須須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編編制和預(yù)

9、算執(zhí)執(zhí)行工作，并并據(jù)之建立考考評體系，力力求在編制、執(zhí)執(zhí)行、調(diào)整、以以及與實(shí)踐的的對比分析中中提高管理水水平。 原因：沒沒有形成全面面預(yù)算管理體體系，并缺乏乏相應(yīng)的配套套支持措施 深入原因因：與公司目目前缺乏前瞻瞻性戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)系。 再深入原原因：一方面面受公司現(xiàn)狀狀的影響，比比如信息集成成的決策支持持功能未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，造成公司司戰(zhàn)略制定缺缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)；另一方面面可能受高層層管理者的經(jīng)經(jīng)營理念和管管理思想影響響2、公司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問題企業(yè)各部門之間間相互推委責(zé)責(zé)任、不同部部門提供的同同一內(nèi)容之?dāng)?shù)數(shù)據(jù)有較大差差異原因：業(yè)務(wù)整合合不夠。深入原因：部門門間人員缺乏乏協(xié)作觀念，各各部門局限于于本部門利益益，

10、缺乏系統(tǒng)統(tǒng)性整體觀念念，由此給其其他部門造成成一定難度；（2）考評激勵(lì)勵(lì)制度與全面面預(yù)算管理不不匹配，超支支或節(jié)余的結(jié)結(jié)果對各部門門而言沒有太太大的意義。（據(jù)據(jù)悉，PG活活動(dòng)在年末開開展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，具體內(nèi)容容待核實(shí)。） 原因：以前并未真真正推行全面面預(yù)算管理，公公司亦未建立立完善的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理體體系，因此考考評體系與之之不配套（3）各部門的的費(fèi)用變動(dòng)原原因分析表是是否定期編制制并呈報(bào)中高高層管理者（尚尚未得到業(yè)務(wù)務(wù)部門證實(shí)）。從從目前來看，財(cái)財(cái)務(wù)部逐月制制定考核表并并發(fā)放至各業(yè)業(yè)務(wù)部門后，工工作即完成，而而未開展追蹤蹤檢查工作。各各部門超支原原因的分析解解釋無人負(fù)責(zé)責(zé)，無人監(jiān)督督，因此各部部

11、門是否會(huì)進(jìn)進(jìn)行原因分析析不得而知，對對高層的管理理支持作用更更不存在。原因：一方面沒沒有制度要求求各業(yè)務(wù)部門門必須進(jìn)行費(fèi)費(fèi)用變動(dòng)原因因分析，盡管管原則上各部部門應(yīng)該進(jìn)行行原因解釋，但但未形成制度度；二是缺乏乏相應(yīng)的直接接負(fù)責(zé)人，財(cái)財(cái)務(wù)部將考核核表發(fā)放至各各部門后，后后續(xù)工作應(yīng)由由誰負(fù)責(zé)、向向誰匯報(bào)，缺缺乏相應(yīng)的規(guī)規(guī)定。深入原因：企業(yè)業(yè)制度執(zhí)行不不力。3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部部控制職能有有待加強(qiáng)，銷銷售、制造、采采購、倉儲(chǔ)與與財(cái)務(wù)部門間間的合作與監(jiān)監(jiān)控能力尚未未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核核與控制。公司制度中規(guī)定定，外購部品品采購的付款款憑證：請款款單、發(fā)票、報(bào)報(bào)關(guān)單、AIIS票和月

12、報(bào)報(bào)，并要求按按發(fā)票付款。但但是執(zhí)行中存存在以下問題題：（1）采購合同同副本不提交交財(cái)務(wù)部。 原因：在在生產(chǎn)物資管管理制度中，規(guī)規(guī)定應(yīng)提供合合同副本，但但由于采購合合同為大合同同，內(nèi)容籠統(tǒng)統(tǒng)，在付款時(shí)時(shí)無太大的參參考價(jià)值，故故目前在執(zhí)行行過程中不再再提交。（2）貨運(yùn)代理理合同亦不提提供財(cái)務(wù)部，造造成財(cái)務(wù)部門門在付款時(shí)無無法對應(yīng)付款款進(jìn)行監(jiān)控 原因：管管理不善。 解決方式式：要求資材材部盡快提供供合同副本給給財(cái)務(wù)部；同同時(shí)修改相關(guān)關(guān)制度，完善善貨代合同等等文件的報(bào)告告制度；同時(shí)時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程整合，調(diào)調(diào)整運(yùn)營方式式。（3）部品采購購按訂單執(zhí)行行，訂單副本本亦不提供財(cái)財(cái)務(wù)部。 原因：部部品采購按訂

13、訂單逐筆發(fā)出出，財(cái)務(wù)部可可從月報(bào)中查查悉訂單數(shù)量量。 （4）訂單單發(fā)出時(shí)，部部品無單價(jià)。 原因：訂訂單可能因周周期較長而無無法確定價(jià)格格，只能在到到貨后確定。 （5）發(fā)票票與月報(bào)數(shù)有有差異 原因：貨貨物到港后部部分辦理入庫庫，部分未辦辦理入庫；發(fā)發(fā)票金額為全全額，而月報(bào)報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫庫額度。較為為嚴(yán)重的問題題是：對已付付款而未辦理理入庫手續(xù)的的貨物管理存存在漏洞，此此類部品的后后續(xù)流程在運(yùn)運(yùn)行上缺乏核核查和控制。 深入原因因：責(zé)任不明明，無人負(fù)責(zé)責(zé)。（6）存在帳實(shí)實(shí)不符現(xiàn)象，但但對此沒有有有效的管理控控制措施，財(cái)財(cái)務(wù)部沒有起起到監(jiān)督管理理作用。原因：責(zé)任不夠夠明晰深入原因：考評評制度不夠完完善，

14、工作人人員責(zé)任感不不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的的審核與監(jiān)控控資產(chǎn)歸口管理分分散。目前資資產(chǎn)管理是由由五個(gè)部的七七個(gè)科室負(fù)責(zé)責(zé)，分管不同同資產(chǎn)，該方方式雖然劃分分了責(zé)任，但但各部門能否否真正承擔(dān)起起資產(chǎn)管理的的作用令人懷懷疑。目前調(diào)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以以下問題：（1）資產(chǎn)采購購的監(jiān)督管理理不夠完善原因：采購權(quán)分分散，采購部部門眾多；現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)使用用狀況信息缺缺乏匯總，無無法有效控制制重復(fù)采購等等問題。（2）設(shè)備折舊舊采用直線折折舊法，按產(chǎn)產(chǎn)量計(jì)提攤銷銷，造成部分分設(shè)備折舊期期太長。比如如TX1系列列，計(jì)劃按33年產(chǎn)量來攤攤銷，如今該該產(chǎn)品已不再再生產(chǎn)，而設(shè)設(shè)備成本尚未未攤銷完畢。原因：折舊計(jì)提提方式不盡合合理、折

15、舊期期太長深入原因：產(chǎn)品品決策不準(zhǔn)確確。（3）帳面資產(chǎn)產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)是否對應(yīng)，財(cái)財(cái)務(wù)部不能給給出肯定的答答復(fù)。資產(chǎn)管管理?xiàng)l例要求求每年12月月中旬，在財(cái)財(cái)務(wù)部組織下下，由各歸口口部門開展資資產(chǎn)盤點(diǎn)，在在盤點(diǎn)過程中中，財(cái)務(wù)部未未跟蹤整個(gè)過過程，而是以以抽檢方式來來檢查歸口部部門的工作。因因此，各歸口口部門是否真真正開展了盤盤點(diǎn)工作，財(cái)財(cái)務(wù)部是否起起到了監(jiān)督作作用不得而知知。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)產(chǎn)管理人員由由于某些原因因不能參加盤盤點(diǎn)，故未跟跟蹤盤點(diǎn)工作作。深入原因：具體體盤點(diǎn)工作程程序尚不夠健健全，制度不不規(guī)范，造成成責(zé)任不明。主主管人員由于于某些原因暫暫時(shí)離職，主主管部門應(yīng)保保證該工作的的正常開展。

16、（3）資產(chǎn)使用用、處置狀況況不能準(zhǔn)確，不不能及時(shí)匯報(bào)報(bào)。原因：資產(chǎn)管理理報(bào)告制度不不夠健全，各各部門缺乏定定期的資產(chǎn)使使用等統(tǒng)計(jì)狀狀況的匯報(bào)；亦無人對此此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入原因：責(zé)任任不明。4、各部門信息息不集成，造造成財(cái)務(wù)部門門數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 原因：一一是由于EDDP系統(tǒng)與目目前金蝶系統(tǒng)統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)接口，來來自EDP的的部分?jǐn)?shù)據(jù)必必須重復(fù)輸入入；二是由于于訂單生成時(shí)時(shí)無法確定價(jià)價(jià)格，因此訂訂單發(fā)出時(shí)皆皆以0.011計(jì)價(jià)，導(dǎo)致致財(cái)務(wù)部在付付款、成本核核算等工作時(shí)時(shí)必須重新調(diào)調(diào)整價(jià)格5、失敗成本（1）9月份失失敗成本很高高，約達(dá)20000多萬元元（按工時(shí)等等實(shí)際損失核核算，不含機(jī)機(jī)會(huì)損失分

17、析析）原因：9月份新新產(chǎn)品上馬，設(shè)設(shè)備、部品等等不穩(wěn)定所致致。深入原因：失敗敗成本的產(chǎn)生生是一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)問題，涉及及開發(fā)、供應(yīng)應(yīng)商管理、員員工培訓(xùn)等多多個(gè)方面。（2）失敗成本本的原因分析析停線損失：一是是供應(yīng)商部品品缺貨所致，其其中理光國際際缺貨帶來的的損失非常高高，約占失敗敗成本損失的的1/4；二二是部品不良良造成斷料，可可能源于供應(yīng)應(yīng)商所供部品品質(zhì)量不佳，也也反映出質(zhì)檢檢尚存在不足足；三是治具具不良，主要要發(fā)生在新產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程程。四是班車車誤點(diǎn)等偶然然因素。改造損失：一是是制品改造費(fèi)費(fèi)用，由于設(shè)設(shè)計(jì)失誤、決決策不準(zhǔn)而造造成的返工損損失；二是維維修費(fèi)，即制制品質(zhì)量不佳佳引起的維修修損失。6、

18、解決以上問問題的措施財(cái)務(wù)管理只是企企業(yè)管理過程程中的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，其工作作需要其他相相關(guān)的部門的的配合與支持持，尤其需要要高層管理者者的重視與推推動(dòng)。理光財(cái)財(cái)務(wù)部門人員員雖很努力，但但是，其監(jiān)督督控制作用并并未能有效地地發(fā)揮出來，這這需要引起公公司管理層的的重視。審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)財(cái)務(wù)部中獨(dú)立立出來，并對對高層管理者者負(fù)責(zé)。高層層管理者對其其所反映信息息應(yīng)給予重視視并采取相應(yīng)應(yīng)措施，否則則可能致使審審計(jì)工作流于于形式，并不不能發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有作用。財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行。理理光目前的一一大問題是“有法不依”。比如，資資材部的合同同副本必須提提交財(cái)務(wù)部，以以做核實(shí)之用用，否則財(cái)務(wù)務(wù)部無法起到到監(jiān)督審核作作

19、用；再如，資資產(chǎn)管理工作作，盤點(diǎn)損失失與報(bào)廢品的的處置等，公公司皆有制度度規(guī)定，但并并未嚴(yán)格按制制度實(shí)施。部分財(cái)務(wù)制度需需進(jìn)一步完善善和健全。如如信息報(bào)告制制度、報(bào)銷制制度等。這些些制度為公司司內(nèi)控制度，只只需結(jié)合公司司的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和內(nèi)控要求求來進(jìn)行修改改。部門之間的合作作觀念亟需提提高，不能“部門割據(jù)、自自我中心”，否則不利利于系統(tǒng)整體體效率的提高高。責(zé)任不明，職責(zé)責(zé)不清的現(xiàn)象象必須改善。第二部分 財(cái)財(cái)務(wù)集中管理理方案成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部部公司財(cái)務(wù)部職能能需重新定位位，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理理為核心的管管理職能，提提高財(cái)務(wù)部的的決策支持能能力，公司有有必要加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管管理職能，將將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變變

20、為計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部。二、建立全面預(yù)預(yù)算體系（一）全面預(yù)算算基本思想分銷制造分銷制造財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)全面預(yù)算建立在在各部門合作作基礎(chǔ)上，它它將企業(yè)制造造、銷售與財(cái)財(cái)務(wù)信息有機(jī)機(jī)結(jié)合，從而而加強(qiáng)企業(yè)的的綜合協(xié)調(diào)能能力與控制能能力，因此需需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持持。中高層管理人員員培訓(xùn)，強(qiáng)化化全面預(yù)算管管理理念。加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門的培訓(xùn)訓(xùn)，統(tǒng)一全面面預(yù)算管理方方法。（二）選擇全面面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等等。建議采用用彈性預(yù)算，當(dāng)當(dāng)基礎(chǔ)信息工工作和管理信信息系統(tǒng)完善善后，可考慮慮采用滾動(dòng)預(yù)預(yù)算或零基預(yù)預(yù)算。預(yù)測方法： 環(huán)境境分析法：SSWOT法、BBCG法、波波特產(chǎn)業(yè)競爭爭力

21、分析法等等定性預(yù)測：德爾爾菲法；因素素評分法等 定量量預(yù)測：加權(quán)權(quán)平均、指數(shù)數(shù)平滑法、線線性規(guī)劃、多多元回歸等建議：a對計(jì)劃劃部門、銷售售部門等人員員進(jìn)行定量技技術(shù)方法培訓(xùn)訓(xùn)；b利用計(jì)算機(jī)機(jī)決策支持功功能。三、實(shí)現(xiàn)集中信信息控制平臺(tái)臺(tái)制造、分銷和財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)成了企企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的三大基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊，三大大模塊的信息息集成與有效效合作將極大大提高企業(yè)的的經(jīng)營效率和和競爭優(yōu)勢。全全面預(yù)算管理理體系的構(gòu)建建需要加強(qiáng)部部門間的信息息集成，從而而實(shí)現(xiàn)提高企企業(yè)的計(jì)劃與與控制能力之之目的。ERRP系統(tǒng)是企企業(yè)推行全面面預(yù)算管理的的強(qiáng)有力的技技術(shù)支持工具具，它能夠有有效地實(shí)現(xiàn)信信息集成，為為全面預(yù)算編編制和實(shí)施提提

22、供支持。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理制度度計(jì)劃與控制為管管理的兩大基基礎(chǔ)職能，需需要標(biāo)準(zhǔn)成本本體系的支持持。標(biāo)準(zhǔn)成本本為計(jì)劃與控控制工作提供供了標(biāo)準(zhǔn)和依依據(jù)。結(jié)合本本公司的經(jīng)營營特征，理光光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本體系的的具體內(nèi)容并并建立該體系系，使之成為為企業(yè)控制活活動(dòng)的重要依依據(jù)，從而為為企業(yè)戰(zhàn)略決決策提供信息息支持。（具具體作法參照照附件1）五、推行目標(biāo)管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財(cái)務(wù)管管理為中心的的運(yùn)營機(jī)制目標(biāo)管理是職工工參與管理的的一種有效方方式，它能夠夠有效調(diào)動(dòng)員員工積極性，提提高企業(yè)的工工作效率。目標(biāo)管理的主要要內(nèi)容：目標(biāo)標(biāo)確定、逐級級授權(quán)、自主主管理、成果果評價(jià)。目標(biāo)管理的基本本過程：公司的高層管理

23、理者確定經(jīng)營營目標(biāo)，比如如年度經(jīng)營目目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營目標(biāo)等。高層管理者將目目標(biāo)分解，并并向下級單位位分配目標(biāo)目標(biāo)分配時(shí)采用用協(xié)商方式，即即高層管理者者（A）與下下一層次直線線部門的管理理者（A1）協(xié)協(xié)商確定該層層次（A1）的的目標(biāo)。A1的目標(biāo)確定定后，該管理理者同樣需分分解目標(biāo)，并并向次層次各各門的管理者者（A11）分分配，分配時(shí)時(shí)亦采用協(xié)商商方式，確定定A11層的的目標(biāo)由此，逐級將目目標(biāo)分解至個(gè)個(gè)人目標(biāo)管理需要有有效的激勵(lì)措措施保證，該該激勵(lì)制度必必須與成果掛掛鉤。目標(biāo)管理的優(yōu)勢勢在于員工參參與管理，有有效地調(diào)動(dòng)了了員工積極性性，但方式必必須隨之進(jìn)行行激勵(lì)制度的的調(diào)整，如果果缺乏與成果果掛鉤

24、的激勵(lì)勵(lì)措施的保障障，目標(biāo)管理理往往流于形形式，起不到到應(yīng)有的作用用。第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計(jì)劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目目前經(jīng)營狀況況，全面預(yù)算算體系的編制制過程中，三三項(xiàng)基礎(chǔ)工作作必須強(qiáng)化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)工作逐層展展開：一是針針對中高層的的培訓(xùn)；二是是針對業(yè)務(wù)人人員的培訓(xùn)。通通過培訓(xùn)改善善觀念，有助助于全面預(yù)算算工作的開展展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)數(shù)據(jù)庫的建立立與完善等。理理光公司在生生產(chǎn)、采購、庫庫存、財(cái)務(wù)、人人事等方面的的大量基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)資料尚需需進(jìn)一步分析析、整理并充充實(shí)完善之。歷歷年經(jīng)營中，各各部門亦做出出了很大的努努力，但資料料歸類、指標(biāo)標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立等尚未未不夠完

25、善，比比如標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)、BOOM系統(tǒng)等等等皆需不斷完完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的的審核與再造造。公司每年年編制全面預(yù)預(yù)算時(shí)，首先先需進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程的審核核與再造，然然后在新流程程的基礎(chǔ)上重重設(shè)相關(guān)科目目，并展開調(diào)調(diào)查和預(yù)算編編制工作。流流程再造工作作相對復(fù)雜且且需要較多時(shí)時(shí)間和精力，該該工作應(yīng)引起起相關(guān)部門的的重視。集成信息系統(tǒng)。該該活動(dòng)已引起起理光公司管管理層的重視視，目前亦準(zhǔn)準(zhǔn)備成立信息息中心并著手手進(jìn)行部門信信息系統(tǒng)孤島島的整合，信信息系統(tǒng)的整整合將為全面面預(yù)算管理提提供有力的技技術(shù)支持。二、各部門功能能定位（一）高層管理理者明確目標(biāo)：公司司下年度的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)發(fā)展方向定位位。確定核算體系。

26、高高層管理者與與相關(guān)業(yè)務(wù)人人員共同成立立項(xiàng)目組，項(xiàng)項(xiàng)目組確定下下年度核算體體系：區(qū)分核核算單位；劃劃分核算單體體；明確核算算指標(biāo)。注：理光目前情情況下，高層層管理者還有有一項(xiàng)重要工工作是業(yè)務(wù)流流程再造，理理順并確定各各管理層次、各各部門間的信信息流和信息息報(bào)告制度。（二）業(yè)務(wù)部門門明確全面預(yù)算管管理理念審核本部門業(yè)務(wù)務(wù)，預(yù)測下一一年度業(yè)務(wù)、成成本、費(fèi)用情情況。提交部門預(yù)測報(bào)報(bào)告和計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測資源耗用量量和能力需求求注：理光目前情情況下，各業(yè)業(yè)務(wù)部門還有有一項(xiàng)重要工工作是修訂和和整理基本資資料：物料代代碼整理、物物料清單BOM、工工作中心能力力、運(yùn)作效率率等（三）財(cái)務(wù)部門門明確全面預(yù)算管管

27、理理念配合項(xiàng)目組組織織全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本核算各部門目標(biāo)平衡衡編制預(yù)算報(bào)告三、全面預(yù)算管管理推行計(jì)劃劃2001年9-12月：以以財(cái)務(wù)部為中中心，試行全全面預(yù)算管理理。2002年1-12月：全全面預(yù)算執(zhí)行行，做好統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析工作作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與問題，有有條件地開展展部分基礎(chǔ)工工作。2002年6月月起：著手準(zhǔn)準(zhǔn)確20033年預(yù)算，有有條件情況下下，按以下流流流程開展預(yù)預(yù)算編制工作作。四、全面預(yù)算的的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會(huì)會(huì)計(jì)科目確定定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告a審計(jì) 每年年9月份 每每年9、100、11、112月 每年12月月底b每年7、8、99月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流流程（業(yè)務(wù)活活動(dòng)、內(nèi)部操操作工作流）

28、之之整合，有關(guān)關(guān)人員須取得得一致：方法法a，理光可以以考慮建立全全面審計(jì)制度度，審計(jì)人員員按規(guī)定審計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題題、匯報(bào)問題題并提出再造造意見；方法法b，在目前審審計(jì)人員能力力不具備或?qū)弻徲?jì)制度不健健全情況下，可可通過項(xiàng)目小小組方式，每每年7、8、99月份組織項(xiàng)項(xiàng)目小組進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程審審計(jì)，并提出出修改意見。組織體系（各部部門功能設(shè)計(jì)計(jì)、功能詳細(xì)細(xì)描述、管理理縱向、橫向向關(guān)系）之整整合須取得一一致。會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理理者和財(cái)務(wù)部部為主，組織織項(xiàng)目小組，確確定會(huì)計(jì)科目目、明確考核核方式；選擇擇預(yù)算方法。核算指標(biāo)及費(fèi)用用分?jǐn)偙壤牡拇_定。預(yù)算算編制小組與與高層管理者者及相關(guān)部門

29、門經(jīng)充分討論論，確定相關(guān)關(guān)核算，如內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格格、費(fèi)用分?jǐn)倲偙壤?。組織預(yù)算編制：a成立預(yù)算編編制項(xiàng)目組；b確定目標(biāo)；c業(yè)務(wù)部門信信息整理；dd財(cái)務(wù)部匯總總；e標(biāo)準(zhǔn)成本指指標(biāo)修訂；ff業(yè)務(wù)部門指指標(biāo)修訂；gg預(yù)算定稿。編制預(yù)算報(bào)告：a銷售預(yù)算、應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)預(yù)算；d直接人工預(yù)預(yù)算；e制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算；f單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算；g銷售及管理理費(fèi)用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收收支預(yù)算；II現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計(jì)損益表表；k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表；l預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀狀況變動(dòng)表。全面預(yù)算報(bào)告的的具體內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行趨勢及其其對本企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影影響分析工作目標(biāo)的的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)

30、略、新新產(chǎn)品、新技技術(shù)的可行性性研究分析圖圖表業(yè)務(wù)情況分分析圖表（產(chǎn)產(chǎn)品、價(jià)格、分分銷渠道、推推廣、服務(wù)水水平、組織、競競爭能力之存存在問題及解解決方法）銷售規(guī)模、營營業(yè)收入預(yù)算算表（分部門門、個(gè)人、區(qū)區(qū)域、業(yè)務(wù)類類型、產(chǎn)品），應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算表表。資源配置（部部門、崗位功功能設(shè)定及配配置，固定資資金需求分析析、流動(dòng)資金金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)預(yù)算、應(yīng)付款款預(yù)算直接人工預(yù)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投投資計(jì)劃流動(dòng)資產(chǎn)需需求計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算主要經(jīng)營指指標(biāo)（銷售及及管理費(fèi)用、其其他現(xiàn)金收支支預(yù)算、現(xiàn)金金預(yù)算、利潤潤指標(biāo)等）預(yù)預(yù)算（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)

31、際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）預(yù)計(jì)的損益益表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）預(yù)計(jì)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表（分分月、分季、年年度累計(jì)、整整年度之實(shí)際際指標(biāo)本年與與上年同期比比，與預(yù)算比比，與滾動(dòng)預(yù)預(yù)算比）預(yù)計(jì)的現(xiàn)金金流量預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）存貨預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）五、全面預(yù)算編編制的組織與與管理：一把手工程。全全面預(yù)算編制制過程中，公公司高層必

32、須須給予全力支支持。由一名對會(huì)計(jì)、計(jì)計(jì)劃值管理、軟軟件較精通的的高級管理者者具體負(fù)責(zé)全全面預(yù)算工作作，此人應(yīng)具具有較強(qiáng)的協(xié)協(xié)調(diào)能力。以工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)圖控制進(jìn)程程，確保年底底前完成，明明年執(zhí)行。工作過程：總部部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部各利潤中心簽字字確認(rèn)作為預(yù)預(yù)算執(zhí)行之正正式文件附件一第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場競爭爭下，市場決決定了產(chǎn)品的的價(jià)格，產(chǎn)品品成本的高低低也就決定了了企業(yè)效益的的高低，這樣樣，改善成本本管理便成為為提高企業(yè)競競爭能力的內(nèi)內(nèi)在要求和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)選擇。國國外先進(jìn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改改變了原有的的責(zé)任成本管管理模式，全全面推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理，是是企業(yè)財(cái)務(wù)制

33、制度改革的重重要內(nèi)容。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制制度的原因企業(yè)一直采用的的是責(zé)任成本本管理制度，成成本目標(biāo)以上上年實(shí)績?yōu)榛A(chǔ)而加以確確定，并以生生產(chǎn)廠為責(zé)任任單位，其主主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本本下降為核心心，結(jié)合重點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用控制，重重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤蹤分析，強(qiáng)化化基礎(chǔ)工作。這這種被國內(nèi)企企業(yè)廣泛采用用的管理方法法，在降成本本、增效益方方面起到了一一定的作用，但但其弱點(diǎn)也較較明顯：1、缺缺乏科學(xué)性。責(zé)責(zé)任成本把成成本的降低幅幅度作為成本本管理水平的的標(biāo)志。一方方面由于基數(shù)數(shù)不同，降低低幅度不能充充分反映其成成本管理水平平；另一方面面無限制地降降低成本可能能起到副作用用。2、缺少少系統(tǒng)性。企企業(yè)產(chǎn)品成本本水平是企業(yè)業(yè)

34、內(nèi)部各方面面工作的反映映，成本管理理工作應(yīng)與其其他工作（如如計(jì)劃管理等等）有機(jī)結(jié)合合。責(zé)任成本本管理往往在在企業(yè)計(jì)劃之之外，再加一一塊靠降低成成本來增加效效益的任務(wù)，實(shí)實(shí)際上使責(zé)任任成本不能以以計(jì)劃的形式式下達(dá)，缺少少嚴(yán)肅性。33、很難納入入公司的CIIMS。采用用CIMS是是企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化的必由由之路。它是是將公司各項(xiàng)項(xiàng)管理工作科科學(xué)地、有機(jī)機(jī)地、納入計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是是管理方法、管管理手段的飛飛躍。責(zé)任成成本管理因缺缺乏系統(tǒng)性，故故很難納入CCIMS。另另外，責(zé)任成成本同國外先先進(jìn)企業(yè)的成成本水平缺少少可比性；責(zé)責(zé)任成本的制制訂主觀成分分比較多，核核算量比較大大，致使成本本管理人員不不能把

35、主要精精力放在推進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場成本管管理上。國外現(xiàn)代化大型型鋼鐵企業(yè)（如如：新日鐵、浦浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)聯(lián)等）內(nèi)部成成本控制方法法無一不在采采用標(biāo)準(zhǔn)成本本制度。這些些企業(yè)由于擁擁有現(xiàn)代化的的管理計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)，在工工序成本控制制方面頗具特特色，即：可可按班查詢各各工序主要技技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的波動(dòng)對成成本或效益的的影響程度，以以便于知道現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)人員員隨時(shí)調(diào)整作作業(yè)方式，強(qiáng)強(qiáng)化成本控制制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克克服了責(zé)任成成本管理制度度的缺陷，是是一種能夠提提供確切成本本信息的先進(jìn)進(jìn)的成本計(jì)算算和控制系統(tǒng)統(tǒng)。它以企業(yè)業(yè)成本管理發(fā)發(fā)展的方向，是是目前現(xiàn)代化化大型企業(yè)的的通行模式，準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)流

36、程見見圖所示。 標(biāo)準(zhǔn)成本制 定標(biāo)準(zhǔn)成本制 定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包包括標(biāo)準(zhǔn)成本本、差異分析析和差異處理理三個(gè)有機(jī)組組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本及其制制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過過精確的調(diào)查查、分析與技技術(shù)測定而制制訂的，來評評價(jià)實(shí)際成本本、衡量工作作效率的一種種預(yù)計(jì)成本。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本基本本上排除了不不應(yīng)該發(fā)生的的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。 制定定標(biāo)準(zhǔn)成本，通通常先確定直直接材料和直直接人

37、工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本，其其次確定制造造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，最后后確定單位產(chǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成成本。每項(xiàng)成成本標(biāo)準(zhǔn)是用用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容的乘積積。 價(jià)格格標(biāo)準(zhǔn)，包括括原材料單價(jià)價(jià)、小時(shí)工資資率、小時(shí)制制造費(fèi)用分配配率等。由會(huì)會(huì)計(jì)部門和其其他有關(guān)部門門共同的研究究確定。采購購部門是材料料價(jià)格的責(zé)任任部門，勞資資部門和生產(chǎn)產(chǎn)部門對小時(shí)時(shí)工資率負(fù)有有責(zé)任，各生生產(chǎn)車間對小小時(shí)制造費(fèi)用用率承擔(dān)責(zé)任任，在制定有有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)與其協(xié)協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際成本本與標(biāo)準(zhǔn)成本本之間的差額額。實(shí)際成本本大于標(biāo)準(zhǔn)成成本，其差額額稱為不利因因素；實(shí)際成成本小于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，其差差額稱為有利利差異。標(biāo)準(zhǔn)成本

38、系統(tǒng)中中，實(shí)際發(fā)生生的成本被分分為標(biāo)準(zhǔn)成本本部分和成本本差異部分，分分別記入不同同的帳戶。成成本差異是實(shí)實(shí)際成本脫離離預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的的信號(hào)，是需需要給予注意意并解決的問問題，反映成成本控制的業(yè)業(yè)績。成本差異分析是是指確定成本本差異的數(shù)額額，將其分解解為不同的差差異項(xiàng)目，并并在此基礎(chǔ)上上調(diào)查發(fā)生的的具體原因并并提出分析報(bào)報(bào)告。成本差差異分析的主主要項(xiàng)目包括括原料消耗量量差異、原材材料價(jià)格差異異、人工工時(shí)時(shí)差異、人工工工資率差異異、制造費(fèi)用用耗費(fèi)差異、制制造費(fèi)用效率率差異等。成本差異分析是是標(biāo)準(zhǔn)成本系系統(tǒng)中的最重重要的環(huán)節(jié)。只只有通過成本本差異分析，查查明具體原因因，才能為實(shí)實(shí)現(xiàn)成本控制制開辟道路。差

39、異處理差異處理是指在在期末把標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和成本本差異重新結(jié)結(jié)合，最終確確定產(chǎn)品的實(shí)實(shí)際成本。成本差異的處理理，應(yīng)根據(jù)實(shí)實(shí)際成本脫離離標(biāo)準(zhǔn)成本的的程度而定。如如果成本差異異數(shù)字不大，可可以把差異全全部作為當(dāng)期期銷貨成本的的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較較大，就應(yīng)于于期末在產(chǎn)品品、產(chǎn)成品和和本期產(chǎn)品銷銷售成本之間間按比例分配配，使之能反反映實(shí)際成本本水平。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通通過標(biāo)準(zhǔn)成本本的制定、差差異的分析和和處理，將成成本的事前計(jì)計(jì)劃、日?？乜刂坪妥罱K產(chǎn)產(chǎn)品成本的確確定有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來，組組成一套行之之有效的成本本控制系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制制度的效果（以以寶鋼為例） 寶鋼推推行的標(biāo)準(zhǔn)成成本制度是以以工序（機(jī)組組）

40、或作業(yè)區(qū)區(qū)為主體，以以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)和計(jì)劃值管管理為基礎(chǔ)，以以CIMS為為手段的成本本管理制度。建建立后取得明明顯效果。1、成本標(biāo)準(zhǔn)的的制定以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)計(jì)劃值為基礎(chǔ)礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成成本管理與寶寶鋼基層管理理的結(jié)合，為為全員參與成成本管理提供供了有利條件件。 22、標(biāo)準(zhǔn)成本本制度實(shí)現(xiàn)成成本信息的瞬瞬時(shí)（一般一一班為周期）反反饋，解決了了過去按月反反饋成本信息息的滯后問題題，為工序成成本控制創(chuàng)造造了良好條件件。 33、標(biāo)準(zhǔn)成本本制度將成本本管理的中心心落在工序（機(jī)機(jī)組）。根據(jù)據(jù)全過程成本本控制的要求求，選擇科學(xué)學(xué)的、先進(jìn)的的成本標(biāo)準(zhǔn)來來衡量工序成成本水平，屏屏棄了片面追追求降低幅度度的成本管理理方式；同時(shí)時(shí)將各工序的的成本控制結(jié)結(jié)果與各責(zé)任任者的業(yè)績掛掛鉤，進(jìn)而達(dá)達(dá)到成本控制制的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把把成本核算的的重點(diǎn)放在成成本差異的揭揭示和處理上上，這項(xiàng)工作作由計(jì)算機(jī)自自動(dòng)完成，使使核算工作量量大大減少，成成本管理人員員能集中主要要精力去推進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場成本工工作。標(biāo)準(zhǔn)成本制度為為實(shí)現(xiàn)全面成成本管理提供供了可能，為為實(shí)施有效的的預(yù)算控制（如如：彈性預(yù)算算等）提供了了便利條件。利用標(biāo)準(zhǔn)成本為為決策提供依依據(jù)，避免了了實(shí)際成本中中異常因素對對決策的影響響。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)統(tǒng)的支持下，寶寶鋼的成本管管理工