人事管理表格員工激勵機制

1、員工激勵機制一、 激勵理論模型需求層次理論（AHMaslow）各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（威望、被賞識、受到重視和高度評價）濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折

2、下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。激勵保健雙因素理論（F.Herzberg） 激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞 監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件個人升遷機會 工作安全感職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。公平理論（J.S.Adams,1963） Oa ObIa IbOa，Ia，Ob酬，Ib當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時，當(dāng)事人感到

3、占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。當(dāng)事人心安理得。當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿 Q 精神），使之平衡。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。綜合激勵模式（PotterLawlor）二、 激勵措施平臺方案 1： 目標(biāo)激勵努力完成任務(wù)。2：

4、示范激勵3： 尊重激勵效果。平臺方案 4： 參與激勵5： 榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上6： 關(guān)心激勵和慰問或贈送小禮物。7： 競爭激勵8： 物質(zhì)激勵9： 信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。10： 文化激勵11： 自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案 12： 處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。三、 激

5、勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性， 調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。激勵要把握最佳時機。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。激勵要有足夠力度。對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、

6、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。四、 人才類別與激勵人才模型激勵對策型人才： 高熱情、高能力型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：挽救性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。必要時在報酬上適當(dāng)刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。勿留性。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。型人才： 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位