淺談企業(yè)績(jī)效考核的方法及應(yīng)用

1、25/25淺談企業(yè)績(jī)效考核的方法與應(yīng)用 摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的人力資源治理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰(shuí)能更重視人力資源開(kāi)發(fā)，重視保持職員需求與企業(yè)目標(biāo)的一致，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。1從彼德德魯克提出人力資源治理的概念進(jìn)展到今天，人力資源治理差不多成了一個(gè)完整的體系，包括崗位考核、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績(jī)效考核在其中處于核心的地位，人力資源治理的其他方面幾乎都和績(jī)效考核有關(guān)。 近幾年來(lái)，隨著治理理念的進(jìn)步，國(guó)內(nèi)企業(yè)治理層對(duì)績(jī)效考核的觀念也產(chǎn)生了巨大的變化，從單一的注重財(cái)務(wù)目標(biāo)完成

2、轉(zhuǎn)為整體經(jīng)營(yíng)成效的提升。而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也迫使經(jīng)營(yíng)者考慮如何提高現(xiàn)有職員的工作效率、以及如何留住企業(yè)的核心人員等一系列問(wèn)題。績(jī)效治理作為一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整的治理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。本文在對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容及其重要性進(jìn)行論述之后，詳細(xì)分析了MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向的績(jī)效治理、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、BSC平衡計(jì)分卡、360度評(píng)估這四種績(jī)效考核方法體系的優(yōu)缺點(diǎn)。處于不同進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)要想確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須具備一套適合企業(yè)進(jìn)展需要的績(jī)效考核方案，這也是本文重點(diǎn)考慮的問(wèn)題，因此本文分創(chuàng)業(yè)時(shí)期、高速進(jìn)展時(shí)期、收獲/理性時(shí)期、整頓/衰退時(shí)期、復(fù)蘇時(shí)期等五個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)績(jī)效

3、考核方法的選擇給出了建議，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核方法應(yīng)用過(guò)程容易出現(xiàn)的偏誤進(jìn)行了分析并提出了相應(yīng)的規(guī)避措施。關(guān)鍵詞： 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 績(jī)效考核 人力資源 企業(yè)進(jìn)展目 錄 TOC o 1-2 h z u 引 言隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的人力資源治理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰(shuí)能更重視人力資源開(kāi)發(fā)，重視保持職員需求與企業(yè)目標(biāo)的一致，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。1從彼德德魯克提出人力資源治理的概念進(jìn)展到今天，人力資源治理差不多成了一個(gè)完整的體系，包括崗位考核、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績(jī)效考核在其中處于核心的地位，人

4、力資源治理的其他方面幾乎都和績(jī)效考核有關(guān)。 近幾年來(lái)，隨著治理理念的進(jìn)步，國(guó)內(nèi)企業(yè)治理層對(duì)績(jī)效考核的觀念也產(chǎn)生了巨大的變化，從單一的注重財(cái)務(wù)目標(biāo)完成轉(zhuǎn)為整體經(jīng)營(yíng)成效的提升。而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也迫使經(jīng)營(yíng)者考慮如何提高現(xiàn)有職員的工作效率、以及如何留住企業(yè)的核心人員等一系列問(wèn)題。績(jī)效治理作為一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整的治理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。21績(jī)效考核概述績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)職員在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度、品德等進(jìn)行考核，并用考核結(jié)果來(lái)推斷職員與其崗位的要求是否相稱。3其目的是確認(rèn)職員的工作成就，改進(jìn)職員的工作方式，以提高

5、工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與治理中特不重要的范疇，是在治理工作中大量使用的手段，為人力資源治理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果能夠?yàn)樯a(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門(mén)的決策提供參考依據(jù)。沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源治理。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源治理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過(guò)不斷地改善職員個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。 2 績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的內(nèi)容直接關(guān)系到績(jī)效考核方法的選擇問(wèn)題，績(jī)效考核的內(nèi)容也確實(shí)是績(jī)效的內(nèi)容?？?jī)效能夠簡(jiǎn)單的歸納為職員在一定時(shí)刻與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績(jī)、成效、效果、效率和效益

6、。4在實(shí)際工作中，績(jī)效的表現(xiàn)形式多種多樣，但最后我們都能夠歸結(jié)為任務(wù)完成情況、工作效率和工作效益三個(gè)方面。任務(wù)的完成情況是職員在特定時(shí)刻內(nèi)工作任務(wù)的完成情況，包括任務(wù)完成的質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。工作效率是職員在工作過(guò)程中對(duì)企業(yè)及自身資源的利用效率。企業(yè)資源包括時(shí)刻資源、物質(zhì)資源、資金、設(shè)備、信息知識(shí)資源及人力資源等等。自然資源包括自身的工作方式、工作能力及工作態(tài)度等等。工作效益是職員的工作給公司制造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。經(jīng)濟(jì)價(jià)值包括直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值和間接經(jīng)濟(jì)價(jià)值。間接經(jīng)濟(jì)價(jià)值包括對(duì)企業(yè)整體工作效率的改善，對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展的良性阻礙等。通過(guò)對(duì)以上績(jī)效內(nèi)容的恰當(dāng)考核，我們就能夠得出信度和效度都專門(mén)高的績(jī)效考核結(jié)果，

7、以達(dá)到改善職員的工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高職員的中意度和以后的成就感的目的。3 企業(yè)績(jī)效考核方法（體系）目前，企業(yè)采納的績(jī)效考核方法體系要緊有MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向的績(jī)效治理、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、BSC平衡計(jì)分卡、360度評(píng)估。除了這四種績(jī)效考核方法體系外，還有十幾種簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法。這些績(jī)效考核方法或體系在企業(yè)績(jī)效考核中的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中既有優(yōu)勢(shì)，也存在一定的不足。因此，在做績(jī)效考核時(shí)要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，堅(jiān)持以效益為核心、堅(jiān)持多因素全面考核原則和定量分析與定性評(píng)議相結(jié)合的原則。53.1MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向的績(jī)效治理目標(biāo)治理（Management By Objective , MBO ）導(dǎo)向的

8、績(jī)效治理，確實(shí)是通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過(guò)程與治理過(guò)程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施治理和操縱的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效治理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性和制造力，激發(fā)營(yíng)銷組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組織內(nèi)治理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。它的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在，MBO導(dǎo)向績(jī)效治理是將績(jī)效考評(píng)與目標(biāo)治理過(guò)程融為一體的一種績(jī)效治理方式，在目標(biāo)治理的打算、執(zhí)行、檢查和反饋中，進(jìn)行績(jī)效治理的打算、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)過(guò)程，并形成一個(gè)完整的閉環(huán)。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行操縱和治理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，提高營(yíng)銷組織的經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)治理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。它的缺點(diǎn)要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）制訂各部門(mén)、各崗位工作打算需要花費(fèi)治

9、理者和職員大量的時(shí)刻和精力。（2）在公司制度上有嚴(yán)格的要求。它要求企業(yè)職員有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)的意愿，并在此基礎(chǔ)上建立制度和程序，以保證MBO導(dǎo)向績(jī)效考核制度的連續(xù)性和規(guī)范性。（3）對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的素養(yǎng)要求高。它需要營(yíng)銷人員具備較高的個(gè)人素養(yǎng)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。3.2 KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重

10、視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI的精髓，或者講是對(duì)績(jī)效治理的最大貢獻(xiàn)，確實(shí)是它指出了企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。它的“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一時(shí)期一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最要緊的問(wèn)題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要緊優(yōu)點(diǎn)，一是幸免了因戰(zhàn)略目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難，給各級(jí)治理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，關(guān)心制定差不多戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo)。其次是使各級(jí)治理者意識(shí)到自身、本部門(mén)在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。這有助于打破部門(mén)本位主義，使治理者真正著眼于整個(gè)組織看待自己。KPI盡管有著種種的優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，不足也有所體現(xiàn)，要緊表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是盡管它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施，必須有一

11、套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層治理及操作人員。二是KPI沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。3.3 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱BSC）是圍繞企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)有助于企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)心企業(yè)查找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效治理及考核工具，要緊從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)。一是財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東制造價(jià)值。盡管

12、由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期關(guān)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。二是客戶角度：在現(xiàn)今那個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，差不多成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性進(jìn)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、治理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與職員和企業(yè)能力素養(yǎng)的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)為：（1）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。在平衡計(jì)分卡中，既

13、包括了營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括了如客戶保持率、職員中意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（2）結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡。如客戶中意指標(biāo)能夠促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在那個(gè)地點(diǎn)，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，則客戶中意度指標(biāo)確實(shí)是它的動(dòng)因指標(biāo)。（3）長(zhǎng)期與短期的平衡。在平衡計(jì)分卡中，既包括了成本、利潤(rùn)等短期指標(biāo)，又包括了客戶中意度、職員中意度等長(zhǎng)期指標(biāo)。（4）外部考核指標(biāo)與內(nèi)部考核指標(biāo)的平衡。例如客戶中意度指標(biāo)是外部考核指標(biāo)，而合格率、培訓(xùn)次數(shù)等是內(nèi)部考核指標(biāo)。（5）客觀考核指標(biāo)與主觀考核指標(biāo)的平衡。例如，利潤(rùn)、投資回報(bào)率等是客觀指標(biāo)，而客戶中意度、職員中意度等則是主觀指標(biāo)。（6）各方面之間貫穿因果關(guān)

14、系。在一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的平衡計(jì)分卡中，四個(gè)方面的目標(biāo)和平衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)地傳達(dá)企業(yè)的策略。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)為：（1）平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層治理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。（2）平衡計(jì)分卡的工作量極大。在關(guān)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)刻把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能多達(dá)1520個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。（3）不適用于個(gè)人。并不是講平衡計(jì)分卡

15、不能分解到個(gè)人，而是比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人。關(guān)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于治理。而平衡計(jì)分卡不具備這些特點(diǎn)。在平衡記分卡那個(gè)體系內(nèi)，不同企業(yè)可依照不同情況設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)。那個(gè)地點(diǎn)，不同的考核指標(biāo)體系要能夠體現(xiàn)企業(yè)在這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)特征和企業(yè)文化等方面的特征。我認(rèn)為，盡管平衡記分卡業(yè)績(jī)考核體系沒(méi)有針對(duì)某個(gè)具體的行業(yè)，但它以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)業(yè)績(jī)考核的核心，同時(shí)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、內(nèi)部治理和企業(yè)成長(zhǎng)等幾個(gè)因素在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)過(guò)程中的作用，這一思想是值得我們吸取和借鑒的。3.4 360度反饋考核360度反饋考核最早是由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特

16、爾提出并加以實(shí)施的。它是指由職員自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等（見(jiàn)360度反饋考核示意圖）。通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也能夠從這些不同的反饋清晰地明白自己的不足、長(zhǎng)處與進(jìn)展需要，使以后的職業(yè)進(jìn)展更為順暢。6顧客考評(píng)顧客考評(píng)上級(jí)考評(píng)同事考評(píng)職員下級(jí)評(píng)估圖1 360度反饋考核示意圖360度反饋體系的優(yōu)點(diǎn)：（1）公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的治理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的治理。（2）360度反饋能夠使職員對(duì)自己如何被治理和對(duì)待施加一

17、定的阻礙，而不是完全被動(dòng)。（3）360度反饋更加全面客觀地反映了職員的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和進(jìn)展的需要。（4）通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部與外部顧客，推動(dòng)全面的質(zhì)量治理。（5）從職員周?chē)娜四莾韩C取反饋信息，能夠增強(qiáng)職員的自我進(jìn)展意識(shí)。（6）綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息，能夠減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的阻礙，信息質(zhì)量可靠。360度反饋體系的缺點(diǎn)：（1）職員可能會(huì)相互串通起來(lái)集體作弊。（2）來(lái)自不同方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突。（3）信息量大，統(tǒng)計(jì)工作量大，分析困難。除了以上四種績(jī)效考核方法體系外，還有十幾種簡(jiǎn)單而差不多的績(jī)效考核方法，比較常用的有：排隊(duì)法、交替排序法、兩兩比較法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表、工作標(biāo)準(zhǔn)法、量表評(píng)定法

18、、等級(jí)擇一法、關(guān)鍵事件法、硬性（強(qiáng)制）分布法、強(qiáng)迫選擇法、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法、敘述法等。排隊(duì)法是最為簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法之一。此法要求評(píng)定者把被評(píng)定者依照一些特定的考核尺度（例如銷售額、治理能力等）從高到低排列出來(lái)。排隊(duì)法經(jīng)常被用來(lái)評(píng)定總體績(jī)效。這種方法的明顯優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為其簡(jiǎn)單性以及它強(qiáng)求評(píng)定者區(qū)分不同水平的績(jī)效。它的缺點(diǎn)是會(huì)刺激職員為了更好的排名而干涉或破壞他人的工作。交替排序法要求評(píng)定者首先將所有被評(píng)定者列在一張紙上，然后從那個(gè)名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個(gè)最好的人和第二個(gè)最差的人，按此方法接著，直至把整個(gè)名單排選完畢。此方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)與排隊(duì)法相同。兩兩比較法是要求評(píng)定者把所

19、有的被評(píng)定者兩兩進(jìn)行比較，最后把被考核者按績(jī)效高低排列起來(lái)。這種方法使得評(píng)定者更容易操作，特不是當(dāng)被考核者數(shù)量較多的時(shí)候也能比較可靠地排出相對(duì)等級(jí)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表是將各種考核因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格或其他相應(yīng)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便、快捷、易于量化。其缺點(diǎn)在于容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差，等級(jí)寬泛，難以把握尺度，大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。工作標(biāo)準(zhǔn)法是把職員的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)比，以確定職員業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)是參照標(biāo)準(zhǔn)明確、考核結(jié)果易于做出。缺點(diǎn)是制定標(biāo)準(zhǔn)、特不是制定治理層工作標(biāo)準(zhǔn)難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。目前，此方法一般與其他方法結(jié)合使用。量表評(píng)定法是績(jī)效考核最常用

20、的方法。它一般是由兩部分組成：一組待考核特征、區(qū)域或行為項(xiàng)目和標(biāo)明每個(gè)項(xiàng)目績(jī)效水平的標(biāo)尺或其他方式。一組是等級(jí)部分，特不像小學(xué)生的評(píng)級(jí)系統(tǒng)（比如A、B、C、D、E），也可用數(shù)字或文字來(lái)代替字母。當(dāng)使用文字或數(shù)字時(shí)，它們還常常同標(biāo)尺中的坐標(biāo)點(diǎn)相聯(lián)系起來(lái)（例如，從不、專門(mén)少、大多數(shù)時(shí)候、總是）。它的優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)檫@種方法簡(jiǎn)單易行，能夠在專門(mén)短的時(shí)刻內(nèi)輕松的完成考核工作。它的缺點(diǎn)來(lái)源于優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)檫@種方法易于使用、簡(jiǎn)單且易標(biāo)準(zhǔn)化，專門(mén)容易使考核人不記得考核的目的和意義，認(rèn)為填完表后就萬(wàn)事大吉，而不去考慮保證績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)有效。等級(jí)擇一法，首先給考核檔次ABCDE給予相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵，依照這些“內(nèi)涵”對(duì)考

21、核項(xiàng)目作出單項(xiàng)選擇。這種方法在考核時(shí)比較簡(jiǎn)單，易于選擇。它的缺點(diǎn)是在設(shè)計(jì)評(píng)定表時(shí)比較苦惱。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)間的差不不易掌握，容易造成評(píng)定人在選擇時(shí)模棱兩可，阻礙考核效果。關(guān)鍵事件法，確實(shí)是通過(guò)對(duì)被評(píng)估人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和考核，來(lái)考察被評(píng)估人工作績(jī)效的一種方法。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于，首先，它使得考核者不得不考慮下屬職員在整個(gè)考核期間所積存的關(guān)鍵事件，并花足夠的時(shí)刻去分析，從而幸免了在評(píng)定中只關(guān)注最近有關(guān)績(jī)效狀況的傾向；其次，保留一系列關(guān)鍵事件還能夠使主管更清晰哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過(guò)指導(dǎo)來(lái)改進(jìn)不足；再次，關(guān)鍵事件法由于借助于一系列事實(shí)記錄而使得許多人為主觀評(píng)定誤

22、差得以較好地操縱。缺點(diǎn)在于基層工作量大，另外要求記錄者不能帶有主觀意愿。硬性（強(qiáng)制）分布法此法是指將限定范圍內(nèi)的職員按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。這種方法的理論基礎(chǔ)是：職員的績(jī)效是呈正態(tài)分布的。這種方法的特點(diǎn)是兩端人少，中間水平的人多。這種方法的優(yōu)點(diǎn)要緊表現(xiàn)在能有效的減少趨中或考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格或?qū)捤蓪?dǎo)致的誤差。它的缺點(diǎn)在于當(dāng)限定范圍內(nèi)的職員績(jī)效水平不服從正態(tài)分布時(shí)，強(qiáng)行使用此法會(huì)把一些被考核者歸入不適當(dāng)?shù)念愔腥?，從而?huì)挫傷一些職員的工作積極性。強(qiáng)迫選擇法是考核者必須從3-4個(gè)描述職員在其一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)，有時(shí)兩個(gè)。其優(yōu)點(diǎn)在于用來(lái)描述職職員作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接

23、包含明顯的積極或消極的內(nèi)容，考核者并不明白考核結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，考核者會(huì)試圖猜想人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾向性。此外，由于難以把握每一選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出數(shù)據(jù)難以在其他治理活動(dòng)中應(yīng)用。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法是依照一系列事先同職員協(xié)商制定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量職員績(jī)效的方法。在制定績(jī)效打算的過(guò)程中，部門(mén)主管和職員要坐在一起就職員的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。假如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)定得恰當(dāng)清晰，而且被雙方專門(mén)好的理解，那么績(jī)效考核過(guò)程將會(huì)專門(mén)順利。它的優(yōu)點(diǎn)在于：容易將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)；它專門(mén)可能讓職員和部門(mén)主管站在一條船上；它是對(duì)考核結(jié)果最具有法律愛(ài)護(hù)作用的方法。它的缺點(diǎn)是：因?yàn)樵谥贫ù蛩銜r(shí)要花費(fèi)大量時(shí)

24、刻和精力，因此此法要花費(fèi)更多的時(shí)刻；它要求部門(mén)主管和職員制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是有意義的、可度量的，而主管或職員會(huì)利用制定缺乏挑戰(zhàn)性的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)敷衍塞責(zé)考核。敘述法是指評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文的形式來(lái)描述職員的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述職員在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績(jī)。它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是評(píng)估的結(jié)果在專門(mén)大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平，此外由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同職員之間的評(píng)估結(jié)果難以比較。4 績(jī)效考核方法的選擇處于不同進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)要想確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須具備一套能夠推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核系統(tǒng)，以此來(lái)檢查、監(jiān)督并促進(jìn)各部門(mén)目標(biāo)的完成情況，從而保證企業(yè)總體戰(zhàn)

25、略目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。7人力資源治理人員要想設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的績(jī)效考核方案，必須掌握以下內(nèi)容：企業(yè)總體戰(zhàn)略及各部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)文化、組織架構(gòu)及職員構(gòu)成；各崗位職務(wù)講明書(shū)；各崗位工作流程績(jī)效考核專業(yè)知識(shí)；企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制；職員需求掌握了以上知識(shí)和信息，我們就能夠運(yùn)用績(jī)效考核的相關(guān)技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效考核方案了。而績(jī)效考核方法的選擇問(wèn)題是設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案的重點(diǎn)內(nèi)容。下面我們就來(lái)看一看處于不同的進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的績(jī)效考核方法（體系）。企業(yè)所處的戰(zhàn)略進(jìn)展時(shí)期分為創(chuàng)業(yè)時(shí)期、高速進(jìn)展時(shí)期、收獲理性時(shí)期、整頓衰退時(shí)期、復(fù)蘇時(shí)期共五個(gè)時(shí)期。在這五個(gè)時(shí)期中由于戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，績(jī)效考核重點(diǎn)各異，所選擇的績(jī)效

26、考核方法（體系）也有所不同（見(jiàn)表 企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核方法）。4.1 創(chuàng)業(yè)時(shí)期在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，企業(yè)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，沒(méi)有太多的政策和制度；企業(yè)只能重點(diǎn)滿足客戶的需求，關(guān)注短期效應(yīng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。適應(yīng)企業(yè)本時(shí)期的特點(diǎn)，績(jī)效考核重點(diǎn)是注重短期結(jié)果，采納短期考核標(biāo)準(zhǔn)，考核范圍廣。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在沒(méi)有相對(duì)完善的制度和政策的支持，因此績(jī)效考評(píng)方案比較簡(jiǎn)單，所采納的績(jī)效考核方法也比較單一。在這種情況下，績(jī)效考核方法能夠采納簡(jiǎn)單的量表評(píng)定法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法等。在按以上考核方法得出考核結(jié)果后，也可再應(yīng)用硬性分布法，強(qiáng)制性的分出一定比例的優(yōu)秀、一般和較差職員，然后依照硬性分布結(jié)果對(duì)不同檔次的職員進(jìn)行獎(jiǎng)

27、勵(lì)或處罰?；蛘甙训贸龅目己私Y(jié)果再用排隊(duì)法進(jìn)行排隊(duì)比較，得出相應(yīng)的名次。除了應(yīng)用一般的績(jī)效考核方法外，現(xiàn)在期也可采納MBO目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考核體系。先依照企業(yè)實(shí)際同職員共同制定企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)，再把目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人，并在工作中督促治理人員和職員共同努力促使目標(biāo)的達(dá)成。采納以上方法制定出的績(jī)效考核方案內(nèi)容簡(jiǎn)單，易于理解，易于操作，也易于得出績(jī)效考核結(jié)果。既不占用治理人員及職員專門(mén)多時(shí)刻，保持其精力用于工作，又能得出基于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核結(jié)果，特不適合于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)特點(diǎn)。4.2 高速進(jìn)展時(shí)期在高速進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)承擔(dān)有適度風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；權(quán)衡眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；有正式的治理制度和程序。在這一時(shí)期，企業(yè)建

28、立起正式的治理制度和程序，職員對(duì)績(jī)效治理也有了一定的認(rèn)識(shí)和理解，也具備了實(shí)施比較復(fù)雜的績(jī)效考核方案的基礎(chǔ)。本時(shí)期的績(jī)效考核重點(diǎn)為短期標(biāo)準(zhǔn)與長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合。專門(mén)顯然，在現(xiàn)在期再采納簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法差不多不能滿足企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果信度和效度的要求，我們只有采取形式復(fù)雜而結(jié)果相對(duì)準(zhǔn)確的績(jī)效考核體系。短期標(biāo)準(zhǔn)與長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合、個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合相適應(yīng)的績(jī)效考核體系有BSC平衡計(jì)分卡和360度評(píng)估。BSC和360度評(píng)估既關(guān)注行為過(guò)程又關(guān)注結(jié)果；既采納短期標(biāo)準(zhǔn)又包含長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)；既考核團(tuán)隊(duì)指標(biāo)又考核個(gè)人指標(biāo)。在那個(gè)地點(diǎn)我們需要解釋的是，盡管BSC中有些財(cái)務(wù)指標(biāo)不適合對(duì)個(gè)人進(jìn)行

29、考核（某些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能或沒(méi)有必要分解到個(gè)人），然而B(niǎo)SC并不是必須考核財(cái)務(wù)、流程、客戶和學(xué)習(xí)這四個(gè)方面的指標(biāo)，它同意依照企業(yè)實(shí)際情況對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行刪減或增加（一些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能或沒(méi)有必要分解到個(gè)人的，能夠考核除了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他的關(guān)鍵性指標(biāo)）。因此BSC既能夠充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，也能體現(xiàn)個(gè)人指標(biāo)。BSC和360度評(píng)估考核角度和考核內(nèi)容比較全面，得出的結(jié)果準(zhǔn)確性也比較高，對(duì)職員有較強(qiáng)的激勵(lì)和促進(jìn)作用，特不適合處于高速進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)采納。4.3 收獲理性時(shí)期收獲理性時(shí)期，企業(yè)維持現(xiàn)有的利潤(rùn)狀態(tài)，適度削減投資，裁員；治理制度和程序趨于完善。這一時(shí)期企業(yè)制度和程序相對(duì)完善，利潤(rùn)及企業(yè)文化相對(duì)穩(wěn)定。在

30、績(jī)效考核方面能夠延承BSC平衡計(jì)分卡。因?yàn)樵谄髽I(yè)高速進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)差不多實(shí)施了平衡計(jì)分卡或360度評(píng)估，這兩種方法的考核內(nèi)容全面，考核方法的運(yùn)用比較靈活，考步驟明確具體，同時(shí)企業(yè)在績(jī)效考核方面積存了大量的經(jīng)驗(yàn)。因此，基于企業(yè)高速進(jìn)展時(shí)期實(shí)施績(jī)效考核的慣性，實(shí)施BSC難度小，操作起來(lái)得心應(yīng)手。此外，在現(xiàn)在期還能夠采納MBO目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考核法。緣故在于現(xiàn)在期企業(yè)各部門(mén)及職員的工作打算的制定差不多相當(dāng)完善，不需要再花費(fèi)大量時(shí)刻和精力去制定包含目標(biāo)的工作打算，能夠直接考核部門(mén)及職員的工作打算的完成情況來(lái)督促企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且現(xiàn)在期企業(yè)人力資源治理人員對(duì)績(jī)效考核也差不多相當(dāng)熟悉，因此采納MBO導(dǎo)向的

31、績(jī)效考核模式操作簡(jiǎn)單、省時(shí)省力，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng)。4.4 整頓衰退時(shí)期整頓衰退時(shí)期，企業(yè)利潤(rùn)下降，變賣(mài)資產(chǎn)，差不多上不再投資；大規(guī)模裁員。在這一時(shí)期，企業(yè)的工作重點(diǎn)是縮減開(kāi)支，其重要表現(xiàn)確實(shí)是大規(guī)模裁員。為了配合企業(yè)這一重點(diǎn)工作的順利實(shí)施，績(jī)效考核的重點(diǎn)應(yīng)該注重職員行為的考核?？?jī)效考核的體系應(yīng)該采納注重行為及過(guò)程的360度評(píng)估。360度評(píng)估是上級(jí)主管考核、同事考核、客戶考核、下屬考核及自己考核的全方位的，包括業(yè)績(jī)、品行、能力、態(tài)度在內(nèi)的全面的考核系統(tǒng)，評(píng)估結(jié)果比較準(zhǔn)確。企業(yè)能夠直接運(yùn)用360度評(píng)估的結(jié)果來(lái)完成裁員任務(wù)，也能夠自行制定標(biāo)準(zhǔn)，把標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)綜合運(yùn)用。如此的裁員結(jié)果

32、才易于被職員同意，減少裁員過(guò)程中的阻力。4.5 復(fù)蘇時(shí)期復(fù)蘇時(shí)期，其特點(diǎn)為盤(pán)活資產(chǎn)；削減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員；職員士氣低落。這一時(shí)期企業(yè)的重點(diǎn)工作是盤(pán)活資產(chǎn)?，F(xiàn)在大規(guī)模裁員差不多在整頓衰退時(shí)期聲勢(shì)浩大的實(shí)施過(guò)，因此現(xiàn)在期的短期內(nèi)大規(guī)模裁員差不多不再作為重點(diǎn)工作，能夠依照現(xiàn)有的裁員標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。因?yàn)槁殕T在現(xiàn)在期的士氣比較低落，已有的制度和程序也不能?chē)?yán)格執(zhí)行，因此現(xiàn)在的績(jī)效考核方案也比較簡(jiǎn)單。由于現(xiàn)在期企業(yè)會(huì)制定一些短期的進(jìn)展目標(biāo)，同時(shí)注重結(jié)果及團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，因此績(jī)效考核體系以MBO目標(biāo)導(dǎo)向績(jī)效考核及KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為最佳。也能夠采取比較簡(jiǎn)單的量表評(píng)定法及硬性分布法等績(jī)效考核方法。通過(guò)以上分析不難看出

33、，選擇確定績(jī)效考核方法時(shí)，需要從全局動(dòng)身，充分考慮企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，使選擇的績(jī)效考核方法切實(shí)可行。表1 企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核方法時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效考核重點(diǎn)績(jī)效考核模式績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核方法創(chuàng)業(yè)型鼓舞創(chuàng)新合作、冒險(xiǎn)注重結(jié)果保留、激勵(lì)關(guān)鍵職員注重結(jié)果考核短期標(biāo)準(zhǔn)職員參與率高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、量表評(píng)定法、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法、硬性分布法、排隊(duì)法MBO目標(biāo)治理財(cái)務(wù)指標(biāo)治理目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法量表評(píng)定法、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法高速進(jìn)展型職員對(duì)組織的高度認(rèn)同關(guān)注短期結(jié)果高任務(wù)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作短期標(biāo)準(zhǔn)與長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合個(gè)人指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)相結(jié)合BSC平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法流程指標(biāo)關(guān)鍵事件法、工

34、作標(biāo)準(zhǔn)法客戶指標(biāo)量表評(píng)定法、等級(jí)擇一法學(xué)習(xí)指標(biāo)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法360度評(píng)估業(yè)績(jī)、能力、品德、態(tài)度的綜合考核業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、等級(jí)擇一法量表評(píng)定法、關(guān)鍵事件法收獲/理性型關(guān)注數(shù)量和效率強(qiáng)調(diào)短期指標(biāo)注重結(jié)果低風(fēng)險(xiǎn)注重結(jié)果維持現(xiàn)有績(jī)效考核個(gè)人指標(biāo)MBO目標(biāo)治理財(cái)務(wù)指標(biāo)治理目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法BSC平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法流程指標(biāo)關(guān)鍵事件法、工作標(biāo)準(zhǔn)法客戶指標(biāo)量表評(píng)定法、等級(jí)擇一法學(xué)習(xí)指標(biāo)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法整頓（衰退）型高任務(wù)導(dǎo)向注重長(zhǎng)期結(jié)果注重考核行為指標(biāo)職員參與率低360度評(píng)估 業(yè)績(jī)、能力、品德、態(tài)度的綜合考核業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、等級(jí)擇一法量表評(píng)定法、關(guān)鍵事件法復(fù)蘇型關(guān)注短期指標(biāo)職

35、員對(duì)組織的低度認(rèn)同保留職員的意愿低不關(guān)懷數(shù)量注重結(jié)果團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)高職員參與量表評(píng)定法、硬性分布法MBO目標(biāo)治理財(cái)務(wù)指標(biāo)治理目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法量表評(píng)定法5 績(jī)效考核方法的應(yīng)用：以某家電連鎖企業(yè)為例國(guó)內(nèi)某家電連鎖企業(yè)目前是中國(guó)大陸最大的家電零售連鎖商，成立于1987年1月1日。進(jìn)展至今差不多在北京、天津、上海等國(guó)內(nèi)160多個(gè)都市以及香港、地區(qū)建立了分公司，10多萬(wàn)名職員，成為國(guó)內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國(guó)最大的。分不在國(guó)家商務(wù)部公布的2003、2004、2005年中國(guó)家電連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中蟬聯(lián)家電連鎖第一名三連冠。該企業(yè)在、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合公布的2

36、006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第53，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第37。今年初制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)，目前統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一目標(biāo)有望完成。在21年的進(jìn)展過(guò)程中，該企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立了“商者無(wú)域，相融共生”的；塑造了 “消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈治理專家”等；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。2005年開(kāi)始在企業(yè)高速進(jìn)展時(shí)期建立起了績(jī)效治理體系，選用了360度反饋考核和BSC平衡計(jì)分卡相結(jié)合的考核方法。由于績(jī)效考核對(duì)象的多樣性，在考核的過(guò)程中出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題在所難免，該家電連鎖企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中也出現(xiàn)過(guò)如此或那樣的偏誤，要緊有以下幾方面：

37、1、分布誤差。從理論上分析，職員的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好的職員和最差的職員占少數(shù)，中等、一般或正常水平職員占大多數(shù)。然而在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。常見(jiàn)的有三種：一是寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也確實(shí)是大多數(shù)職員被評(píng)為優(yōu)秀。二是偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也確實(shí)是大多數(shù)職員被評(píng)為不合格。三是居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的職員被評(píng)為“一般”，使被考核者全部集中于中間水平，沒(méi)有體現(xiàn)出職員之間實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考核結(jié)果出現(xiàn)“好人不行，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱人不弱”的現(xiàn)象，

38、致使某些人考核結(jié)果偏高，而某些人偏低。2、暈輪誤差。也叫做暈輪效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)。指在考評(píng)中，因某一人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。例如，某考評(píng)者特不注重“交往能力”這一考核要素，因而他對(duì)“交往能力”專門(mén)強(qiáng)的人，在其他評(píng)定要素上的推斷上也容易給出專門(mén)高的評(píng)分。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的要緊表現(xiàn)是考評(píng)者往往帶著某種成見(jiàn)來(lái)評(píng)定，或者靠著最初或最近的印象來(lái)評(píng)定職員的績(jī)效。3、個(gè)人偏見(jiàn)。即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性，如年齡、性不、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見(jiàn)或者偏好的不同帶來(lái)的考核偏見(jiàn)。比如，有些人不喜愛(ài)鋒芒外露或過(guò)于沉默寡言的人，有些人則不喜愛(ài)外地人或女性，那么在評(píng)分時(shí)，不管他們的

39、表現(xiàn)多么好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目前尚無(wú)好的方法來(lái)預(yù)測(cè)這種偏差會(huì)給績(jī)效考核帶來(lái)多大的阻礙。4、優(yōu)先或近期效應(yīng)。優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者依照最初的績(jī)效信息，對(duì)考評(píng)者的全部表現(xiàn)做出的總考核，往常期的部分信息代替全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。近期效應(yīng)是指考評(píng)者依照最近的績(jī)效信息，對(duì)考評(píng)者考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總考核，以近期的信息替代全部信息，從而出現(xiàn)“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。5、自我中心效應(yīng)。表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行考核，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，因而偏離了考核標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是對(duì)比偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)查找被考評(píng)者與其不同的方面進(jìn)行評(píng)定。當(dāng)考評(píng)者對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí)

40、，假如依照自己心中的假設(shè)，在對(duì)不同表現(xiàn)的職員比較時(shí)就會(huì)產(chǎn)生對(duì)比偏差。例如，對(duì)乙職員進(jìn)行考核時(shí)，假如前一個(gè)被考評(píng)者甲職員被認(rèn)為是表現(xiàn)差的人，那么即使乙職員表現(xiàn)一般，考評(píng)者卻會(huì)給出專門(mén)高的評(píng)分；而與被考評(píng)者認(rèn)為是表現(xiàn)突出的人進(jìn)行比較時(shí)，一般水平的職員有可能被考評(píng)者評(píng)定為較差。二是相似偏差。即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)查找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行考核。當(dāng)考評(píng)者在考核過(guò)程中，假如依照自己心中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的比較時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生相似偏差。假如考評(píng)者認(rèn)為某人是職員中的榜樣，這人就成為考評(píng)者的依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到專門(mén)高的評(píng)分；反之，在考評(píng)者心目中某人是極差的，則與其相似的下屬就有可

41、能被評(píng)定為極差。自我中心效應(yīng)誤差產(chǎn)生的緣故與暈輪效應(yīng)誤差相同，糾正的方法也相同。6、后繼效應(yīng)。也叫記錄效應(yīng)，即被考核者在上一個(gè)考核期內(nèi)考核結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考核期內(nèi)的考核產(chǎn)生的作用和阻礙。其緣故是考評(píng)者不能認(rèn)確實(shí)按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，而受上一期考評(píng)記錄的阻礙，也確實(shí)是不能獨(dú)立的對(duì)每位職員進(jìn)行每一次的考核?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考核者一次只考核職員績(jī)效的某一個(gè)方面，然后再考核另一個(gè)方面，最后再將每一位職員的所有考核結(jié)果匯總起來(lái)。7、考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的阻礙。工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果具有重要的阻礙和制約作用?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清晰、不規(guī)范是考

42、評(píng)失確實(shí)要緊客觀緣故。有時(shí)在考核量表中所列舉的考核標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個(gè)考核要素和優(yōu)良差劣的分級(jí)是完全開(kāi)放式的，何者為優(yōu)？何者為差？完全由考評(píng)者操縱，因此，專門(mén)可能產(chǎn)生不合理、不公證的考評(píng)結(jié)果。在逐步完善績(jī)效考核體系過(guò)程中，該電器連鎖企業(yè)為了有效幸免和解決以上各種可能出現(xiàn)的誤差和偏頗，以及其他方面的問(wèn)題的出現(xiàn)，該公司在績(jī)效考核的過(guò)程中采取了以下措施：1、以崗位分析和工作描述及實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績(jī)效治理的意義和作用，制定出科學(xué)合理、明確具體、切實(shí)可行的考核要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、從各個(gè)分部和二級(jí)市場(chǎng)以及門(mén)店所處的客觀環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件動(dòng)身，依照各類都市和地區(qū)的消費(fèi)水平和特點(diǎn)，充分考慮職員的人員素養(yǎng)狀況與結(jié)構(gòu)特征，對(duì)同一考評(píng)方法（體系）進(jìn)行適度的調(diào)整，如考核項(xiàng)目所占比例的調(diào)整等，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效治理的靈活性和綜合性。作到不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效的幸免考評(píng)誤差和偏頗的出現(xiàn)。3、績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)放在了績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，推行以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)組成。4、考評(píng)者和被考評(píng)者的組織關(guān)系緊密。層次距離近，如此，對(duì)考評(píng)的結(jié)果有利。因?yàn)榭荚u(píng)者對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容以及考評(píng)對(duì)象比較熟悉，容易直接