人力資源管理改革的新探索

1、人力資源管理的新探索摘要：本文分析了當(dāng)前人力資源管理的現(xiàn)狀、存在的問題，并對(duì)人力資源管理的部門設(shè)置、職能、人員的配備、制度的制定與實(shí)施、數(shù)量與質(zhì)量等問題進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：人力資源管理；改革；探索關(guān)于人力資源管理， 不同的專業(yè)書籍有著不同的定義， 但簡(jiǎn)而言之所謂人力資源管理就是通過(guò)對(duì)人的管理更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 人力資源管理自八十年代傳入中國(guó)以來(lái)越來(lái)越受到人們的重視， 在實(shí)際使用過(guò)程中， 由于不同企業(yè)有著不同的情況，人力資源管理也因此面臨新的挑戰(zhàn)， 這就需要我們結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，做出新的探索，進(jìn)一步完善人力資源管理，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。一、 人力資源管理部門的設(shè)置、職能改革探索在不少企業(yè)

2、特別是中小企業(yè)中，沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任， 就算有的企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要將原來(lái)的“人事部”改為“人力資源部” ，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能， 甚至要進(jìn)行一線的生產(chǎn)管理。 而人力資源部門本身的工作無(wú)非就是管理員工檔案， 負(fù)責(zé)一些有關(guān)工資和勞保的事情， 有時(shí)，部門經(jīng)理或車間主任招聘了一個(gè)人，它卻最后才得知。出現(xiàn)上述情況， 和企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源管理的理解和重視程度有很大的關(guān)系。就他們而言， 如何使員工更好地服務(wù)企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的事， 人力資源部門管這事是在“分權(quán)”。其實(shí)，術(shù)業(yè)有專攻，作為一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人，最應(yīng)該在宏觀

3、上把握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃， 制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 然后各個(gè)職能部門根據(jù)這個(gè)方向有的放矢，做好各自的本職工作， 具體到人力資源管理部門就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率， 最終達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。另一方面，人力資源管理所提倡的“以人為本”的管理理念又與一大部分企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為員工是企業(yè)賺錢機(jī)器的想法格格不入。 這類負(fù)責(zé)人應(yīng)該從根本上轉(zhuǎn)換自己的觀念， 意識(shí)到企業(yè)員工都是鮮活的個(gè)體， 有著不同的思想， 是不能與機(jī)器等同而論的。因此他們應(yīng)該允許乃至督促人力資源管理部門幫助員工了解企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展，關(guān)注他

4、們的成績(jī)， 并給予其發(fā)揮特長(zhǎng)的空間， 使員工增強(qiáng)信心，努力與企業(yè)的目標(biāo)保持一致， 為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗， 同時(shí)也通過(guò)人力資源部門獲得員工的訴求以及人力資源信息， 從而幫助企業(yè)負(fù)責(zé)人不斷地完善人力資源體制，形成企業(yè)與員工之間友善的雇傭關(guān)系與和諧的工作氛圍， 使企業(yè)的凝聚力得以切實(shí)地維護(hù)和增強(qiáng)。因此企業(yè)負(fù)責(zé)人要舍得“放權(quán)” ，要理解人力資源管理部門的人本思想也是從企業(yè)的根本利益出發(fā)，將人力資源管理部門擺在一個(gè)重要的位置上。二、 人力資源管理人員的配備改革探索大多數(shù)企業(yè)并沒有配備專職專業(yè)的人力資源管理人員， 甚至有的企業(yè)還在沿襲一些傳統(tǒng)的做法， 使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的 “

5、安置所” ，尤其在一些中小企業(yè)中，往往隨便安排一位非技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的員工暫且調(diào)到人力資源部門來(lái)從事所謂“人力資源管理” 。由此使得人力資源管理工作停留在非常初級(jí)的階段， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能發(fā)揮它的效用， 有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生負(fù)效用。無(wú)庸質(zhì)疑，這樣的人力資源管理部門是需要一番洗牌重組，浴火重生的。這首先當(dāng)然還是企業(yè)負(fù)責(zé)人要重視此事，然后為人力資源管理部門購(gòu)進(jìn)相關(guān)的書籍、資料，組織部門中堪以留用的員工學(xué)習(xí)討論，并要加以專業(yè)的培訓(xùn)，使他們獲得比較完善的人力資源管理知識(shí)，理解人力資源管理工作對(duì)一家企業(yè)的重要意義。而對(duì)不適合留在人力資源管理部門從事工作的員工則可以根據(jù)他們的特點(diǎn)和本人意愿，加以培訓(xùn)后，

6、調(diào)往企業(yè)的其他部門工作。如果有實(shí)在無(wú)法留在企業(yè)繼續(xù)工作甚至?xí)绊懫髽I(yè)正常運(yùn)做的員工，只能堅(jiān)決地將他“請(qǐng)出”企業(yè)，千萬(wàn)不能因此而抹不開情面。 同時(shí)，還可以吸收一些有專業(yè)知識(shí)，從事多年人力資源管理工作，有著豐富工作經(jīng)驗(yàn)的人才進(jìn)入部門，并將他們的知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)傳授給技能不足的員工， 以此充實(shí)企業(yè)的人力資源管理力量。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程企業(yè)是要有付出的，但是這個(gè)付出是必須的，是不可避免的，也是值得的，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展是大有裨益的，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須要清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)。三、人力資源管理制度的制定與實(shí)施改革探索現(xiàn)在不少企業(yè)負(fù)責(zé)人積極制定著各種各樣的人力資源管理制度， 并努力加以貫徹執(zhí)行。而從其中的內(nèi)容來(lái)分析，大部分

7、是在員工考勤獎(jiǎng)懲、工資分配、工作紀(jì)律等方面對(duì)員工加以規(guī)范、限制，卻缺少?gòu)摹耙匀藶楸尽?、從如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的觀點(diǎn)出發(fā)， 來(lái)確定企業(yè)和員工的行為， 以達(dá)到員工的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 盡管員工對(duì)這樣的制度有看法、 有意見，但由于企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位，大部分員工只好被動(dòng)地接受各種條件的限制。 因此員工難免就有被強(qiáng)制的感覺，無(wú)法心情舒暢地進(jìn)行各種工作，從而影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。隨著上文專業(yè)化人力資源管理部門的形成， 企業(yè)就需要從自身和員工雙方面的利益出發(fā)，制定關(guān)于工作監(jiān)督、晉升考核、薪酬管理，員工福利等一系列比較完整而又緊密相關(guān)的人力資源管理制度。這樣制度的形成要遵循客觀合理的原則，不能因

8、為摻雜制定者或企業(yè)負(fù)責(zé)人的主觀好惡造成漏洞。執(zhí)行制度的時(shí)候，要 “公平、公正、公開 ”，也要做到“有法可依”就“有法必依” ，一碗水要端平，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層， 下至生產(chǎn)一線員工或基層業(yè)務(wù)人員， 都要嚴(yán)格按照規(guī)章程序辦事，杜絕制度體系外的特殊人物出現(xiàn)。 尤其是企業(yè)的負(fù)責(zé)人或者高層領(lǐng)導(dǎo)要端正態(tài)度，不能有“制度不是管我這種人” 、“我是管人不是被人管”等特權(quán)想法，而是要以身作則，首先成為模范。當(dāng)普通的員工看到“大人物”也都“循規(guī)蹈矩”時(shí)，自然不會(huì)輕易地去“觸線犯規(guī)” ，否則一旦普通員工產(chǎn)生“連都那樣做，我為什么不能做”的想法時(shí)，再完善的制度也無(wú)法起到效用了。特別需要指出的是獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行對(duì)員工的思想影

9、響非常大， 應(yīng)該表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)的行為不能因?yàn)闀r(shí)間緊、不舍得而拖延或取消， 應(yīng)該批評(píng)處罰的行為不能因?yàn)槲：π　?人情關(guān)而減輕或免除，“夫有功不賞，有罪不誅，雖堯舜不能為治，況他人乎” ，制度的權(quán)威性又從何談起呢？當(dāng)然人力資源管理制度的執(zhí)行也有個(gè)過(guò)程，不一定可以立竿見影地起到作用，員工也需要逐漸熟悉適應(yīng)， 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況看有無(wú)必要組織員工集中學(xué)習(xí)。另一方面，由于制度的滯后性質(zhì)和制定者能力、水平等客觀因素限制，任何制度都不可能做到盡善盡美，可能在執(zhí)行的過(guò)程中會(huì)有這樣或那樣的問題出現(xiàn)，這就要求對(duì)制度進(jìn)行及時(shí)的修正增補(bǔ)。 制度的制定者對(duì)上述情況要有充分的準(zhǔn)備，不能操之過(guò)急或因噎廢食， 因?yàn)橛兄吮舅枷氲?/p>

10、人力資源管理制度最終是可以達(dá)到企業(yè)和員工“雙贏”效果的。四、 人力資源數(shù)量與質(zhì)量的改革探索雖然隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科技進(jìn)步,有的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)化為資金密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)， 但相當(dāng)一部分勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)依然面臨著人力資源的種種問題，如輕紡產(chǎn)業(yè)、建筑產(chǎn)業(yè)、食品加工產(chǎn)業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)。我國(guó)是一個(gè)擁有13 億人口的大國(guó)，勞動(dòng)力資源不能說(shuō)不豐富，然而在珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、 閩東南、浙東南等地區(qū)的企業(yè)卻出現(xiàn)了勞動(dòng)力短缺這類人力資源問題，究其原因是多方面企業(yè)工資待遇低、勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作環(huán)境差；內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 企業(yè)興起， 就近務(wù)工與外出務(wù)工的收入差距縮小，人們便不再愿意遠(yuǎn)離故土；農(nóng)村政策調(diào)整，農(nóng)民收入增

11、加，外出打工的積極性降低了；針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)外應(yīng)該尋求政府公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)等部門的幫助， 及時(shí)了解勞動(dòng)力市場(chǎng)信息， 合理確定招工條件， 擴(kuò)大招工范圍， 聯(lián)合境遇相同的企業(yè)到勞動(dòng)力輸出地區(qū)招收員工， 內(nèi)應(yīng)該提高薪酬吸引力， 合理安排工作強(qiáng)度， 改善工作環(huán)境，靠壓低工資、減少改善勞動(dòng)條件的必要投入來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本，以此獲得訂單，賺取利潤(rùn)的做法已經(jīng)不可取了，現(xiàn)在利潤(rùn)空間需要靠技術(shù)改進(jìn)或流程再造來(lái)實(shí)現(xiàn)。缺工企業(yè)如果不改變招工、用工現(xiàn)狀，不但招收不到新的員工，有可能連現(xiàn)有的員工都無(wú)法留住。當(dāng)然有的企業(yè)也會(huì)存在僧多粥少， 一個(gè)崗位招聘數(shù)人甚至十?dāng)?shù)人來(lái)應(yīng)聘的情況。這就必須嚴(yán)格按照既定的招聘要求， 逐一對(duì)應(yīng)聘人

12、員進(jìn)行甄選， 當(dāng)不容易分出優(yōu)劣時(shí)，則可以讓應(yīng)聘者先上崗操作一段時(shí)間， 然后再選定， 這個(gè)過(guò)程企業(yè)難免要有物質(zhì)的付出， 但為了得到適合的員工卻是必須的。 還有一種可能就是應(yīng)聘人員都無(wú)法滿足崗位的工作要求， 這就需要分析是否有人員在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)后可以達(dá)到崗位要求， 有則給予招聘， 沒有則應(yīng)該遵循寧缺毋濫的原則， 堅(jiān)決不將不適合的人員招收進(jìn)企業(yè)，絕對(duì)不能降低標(biāo)準(zhǔn)，而馬虎了事。數(shù)量問題向來(lái)與質(zhì)量問題是密不可分的， 不論員工的數(shù)量是否已經(jīng)滿足了企業(yè)的要求，員工的質(zhì)量問題都不可等閑視之。 要保證企業(yè)員工的質(zhì)量， 人力資源管理部門就必須有步驟有計(jì)劃的進(jìn)行操作。首先它必須做出雇傭計(jì)劃，一方面評(píng)估現(xiàn)有的人

13、力資源狀況，另一方面評(píng)估未來(lái)的人力資源需求， 并建立能滿足未來(lái)人力資源需求的程序，以確保在適應(yīng)的時(shí)間和適應(yīng)的地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的員工。現(xiàn)有的人力資源狀況可以通過(guò)對(duì)完成企業(yè)的每個(gè)工作所需的技能、知識(shí)和種類做出評(píng)估來(lái)完成。 未來(lái)的人力資源需求則取決與企業(yè)的戰(zhàn)略方向，大多數(shù)情況下， 企業(yè)的總體目標(biāo)以及對(duì)收入的預(yù)測(cè)是決定企業(yè)人力資源需求的主要因素。評(píng)估了現(xiàn)有能力和未來(lái)需求之后，就可以進(jìn)行人力資源的評(píng)估包括數(shù)量和種類，并應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)中的超員問題。在該評(píng)估的基礎(chǔ)上可以制定一個(gè)與未來(lái)人力資源供給預(yù)測(cè)相匹配的計(jì)劃。接下來(lái)的步驟便是招聘，它其實(shí)是企業(yè)尋找、確定以及吸引有能力的求職者的過(guò)程，方法有很多，例

14、如內(nèi)部搜尋、員工推薦、廣告、學(xué)校招聘等等，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。 由于外部招聘的工作量大， 時(shí)間耗費(fèi)長(zhǎng)， 附加成本高，人力資源部門事先一定要認(rèn)真研究、周密計(jì)劃、精心準(zhǔn)備。值得一提的是，招聘者可以向求職者提供包括有關(guān)工作以及企業(yè)的正面和負(fù)面的咨訊， 使得求職者對(duì)未來(lái)的工作持有較低和符合現(xiàn)實(shí)的期望， 并且能夠更好地處理工作中的意外情況，也就是說(shuō)留住合適的人才跟最初的挑選并聘用人才一樣重要。 在獲得聘用后，應(yīng)聘者需要被導(dǎo)入到工作崗位和企業(yè)中， 以減輕新員工在開展新工作之初的焦慮，幫助新員工熟悉工作崗位、部門乃至整個(gè)企業(yè)，完成從“外部人”到“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)化。當(dāng)產(chǎn)量減少、 品質(zhì)下降、事故頻

15、發(fā)以及返貨率、 拒貨率上升等反映企業(yè)工作效率正在下降的情況出現(xiàn)時(shí)都表明員工的技能需要得到改善， 當(dāng)然前提條件是員工績(jī)效下降并非因?yàn)楣ぷ鞑慌υ斐伞?另外，由于工作場(chǎng)所經(jīng)常發(fā)生變化和由于工作重新設(shè)計(jì)或技術(shù)創(chuàng)新所引起的變化也需要對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)。 要進(jìn)行上述培訓(xùn)可以有工作輪換、實(shí)習(xí)分派、建立師徒、導(dǎo)師關(guān)系、課堂培訓(xùn)、模擬練習(xí)等方法可以選用。無(wú)論是對(duì)新員工還是對(duì)原有員工培訓(xùn)都要遵循以下原則： 1、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展原則。員工教育培訓(xùn)要花費(fèi)一定的成本， 內(nèi)部培訓(xùn)還要抽調(diào)生產(chǎn)、 技術(shù)、業(yè)務(wù)管理等骨干。 這樣勢(shì)必會(huì)不同程度地影響企業(yè)的當(dāng)前工作進(jìn)程。 而且，培訓(xùn)的效果有時(shí)不可能全部立竿見影。 因此作為企業(yè)的管理者

16、一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光， 不能只看到眼前利益而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，要明白這樣一個(gè)問題：忽視了今天的培訓(xùn)，就將影響了企業(yè)今后的發(fā)展。、學(xué)以致用原則。員工培訓(xùn)要強(qiáng)調(diào)實(shí)效與收益。企業(yè)發(fā)展需要什么， 員工缺少什么理論與技巧， 員工培訓(xùn)就要及時(shí)準(zhǔn)確地予以體現(xiàn)和充實(shí)，做到“缺什么補(bǔ)什么” ，有的放矢。、因人施教原則。員工的水平參差不齊，企業(yè)不能用同一模式予以培訓(xùn)，而應(yīng)根據(jù)能力， 職位的不同采取不同的培訓(xùn)方法，把員工的實(shí)際水平和職位要求結(jié)合起來(lái)。為了保證培訓(xùn)的有效性，除了一般性的意見反饋之外， 管理者還應(yīng)該根據(jù)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲、使用新技能進(jìn)行工作的實(shí)際效果 （他們的行為是否得以改變） 以及培訓(xùn)項(xiàng)目是否達(dá)到了預(yù)期目的（如

17、降低了離職率、提升了客戶服務(wù)等）來(lái)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行總體評(píng)估。對(duì)于尋求不斷發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 還應(yīng)通過(guò)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并且評(píng)估績(jī)效來(lái)完成人力資源決策，同時(shí)視情況看有無(wú)需要提供相關(guān)的參考資料給人力資源部門以支持其工作的開展。 對(duì)員工的評(píng)估是根據(jù)他們完成即定目標(biāo)的結(jié)果來(lái)評(píng)判的，而這些目標(biāo)對(duì)于他們成功完成本職工作至關(guān)重要，因此這些目標(biāo)要具有明確性、 可檢查性或可測(cè)量性。 當(dāng)員工的評(píng)估結(jié)果不盡如人意時(shí)，我們可以對(duì)其提出忠告、 進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)到更適合發(fā)揮其技能的工作崗位，如果還不奏效， 則有必要采取某些紀(jì)律處分或提供員工咨詢服務(wù)，嘗試幫助解決正在困擾他的問題。最后，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的支薪結(jié)構(gòu)， 可幫助企業(yè)吸引和留住高素質(zhì)員

18、工， 并激勵(lì)他們發(fā)揮更好的工作效率。 它還要保證在報(bào)酬水平確定后， 所有的員工都能夠接受并認(rèn)為是公平的， 這里的公平指的是企業(yè)所確定的報(bào)酬水平符合工作要求并與之相一致。影響到報(bào)酬水平的因素有技能、能力、行業(yè)類型、工作環(huán)境、地理位置、員工績(jī)效水平以及資歷等， 還有一點(diǎn)也很重要就是管理者的付薪理念。 另外，企業(yè)用于改善員工生活條件的非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)即員工福利以及員工的成長(zhǎng)空間對(duì)一家企業(yè)員工數(shù)量和質(zhì)量也有一定影響，企業(yè)應(yīng)該注意結(jié)合自身?xiàng)l件進(jìn)行調(diào)整。本文對(duì)人力資源管理的部門設(shè)置、職能、人員的配備、制度的制定與實(shí)施、數(shù)量與質(zhì)量等問題進(jìn)行了探討， 希望通過(guò)本文的闡述對(duì)企業(yè)的人力資源管理有所幫助。參考文獻(xiàn)：1、孫

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