兩種企業(yè)文化帶來的不同結(jié)果

1、案例 一、兩種企業(yè)文化帶來的不同結(jié)果！ 在其創(chuàng)辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱我就是與眾不同。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。 惠普的創(chuàng)建人比爾休利特說：惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。 案例一：蘋果（APPLE）電腦之失利 一、蘋果就是海盜 八十年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。

2、蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，力求度過難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強(qiáng)烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而我們認(rèn)為：蘋果失利，源在文化失調(diào)。 蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Mac

3、intosh電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先。公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱我就是與眾不同。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。 二、分析與啟示 1.企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種產(chǎn)品導(dǎo)向或稱技術(shù)導(dǎo)向，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人計(jì)算機(jī)。在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。而IBM在計(jì)算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不

4、兼容實(shí)際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機(jī)會。與此相反，IBM卻公開了PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。 2.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。 3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決

5、定，坐失了許多良機(jī)。 4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個明顯信號。 從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。和諧，一指達(dá)到內(nèi)部的和諧。二指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)

6、整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進(jìn)文化演變。 案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道 一、惠普之道由來 美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，1997年銷售額為429億美元，利潤額為31億美元，雇員近12萬人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。 作為大公司，惠普對員工有著極強(qiáng)的凝聚力。到惠普的任何機(jī)構(gòu)，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢

7、仿佛置身在大學(xué)校園的餐廳中。惠普公司的成功，靠的正是重視人的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨：組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果。然后，就要強(qiáng)調(diào)惠普對有創(chuàng)新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司獲得成功的動力。正如公司目標(biāo)的引言部分說：惠普不應(yīng)采用嚴(yán)密之軍事組織方式，而應(yīng)賦以全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認(rèn)為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標(biāo)做出各自的貢獻(xiàn)。 因此，惠普的創(chuàng)建人比爾休利特說：惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供

8、適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。這就是惠普之道。惠普之道就是尊重每個人和承認(rèn)他們每個人的成就，個人的尊嚴(yán)和價值是惠普之道的一個重要因素。 二、分析與啟示 惠普的成功相當(dāng)程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。 1.惠普公司對職工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實(shí)際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這是因?yàn)榛萜展菊J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學(xué)到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普

9、。 2.公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美企業(yè)中形成鮮明的對照：重視個人，關(guān)心職工利益，與員工們同甘共苦。 3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成要用人時就雇，不用時就辭的企業(yè)。在那個時候，這可是一項(xiàng)要頗具膽識的決策，因?yàn)楫?dāng)時電子業(yè)幾乎是全靠政府訂貨的。后來，惠普集團(tuán)的勇氣又在1970年的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受到了一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。他們一個人沒裁，而是全體人員，包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，一律都減薪20%，每人的工作時數(shù)也減少了20%。結(jié)果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過了衰退期。 案例二、賈廠長的管理模式賈同志是

10、1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可

11、依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得

12、改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”

13、于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早

14、退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長皺起了眉頭。思考題： 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？案例分析提示：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠

15、長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。摩托羅拉在中國的短短時間內(nèi)取

16、得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素。案例三、最寶貴的資源是人才跨國公司在中國人力資源管理案例集萃“金字塔”與“圣誕樹”世界快餐之王麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營藝術(shù)十分高超，在人力資源管理方面也很有獨(dú)到之處。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。如怎樣面試？怎樣招聘？怎樣挖掘一個人的潛力？等等。手冊的內(nèi)容表明，麥當(dāng)勞的招聘面試、對員工的考核、員工結(jié)構(gòu)員工發(fā)展系統(tǒng)等均比較獨(dú)到，但其中尤其值得一提的是它的人才發(fā)展系統(tǒng)，堪稱一絕。發(fā)展包括兩個方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括

17、兩個方面，一個是個人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個是個人職位發(fā)展系統(tǒng)。麥當(dāng)勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當(dāng)勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓(xùn)。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國有三個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學(xué)習(xí)，在北京的50多家麥當(dāng)勞里，就有100多人到美國的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。他們不單去美國學(xué)習(xí)，還去新加坡等地，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得很好，“他們的自然

18、資源很少，主要靠人力資源開發(fā)增強(qiáng)綜合國力”。而且，不論是出國培訓(xùn)還是平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后員工都要給他的上級經(jīng)理寫行動計(jì)劃，然后由經(jīng)理來評估，以保證培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動計(jì)劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會有年長者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。尤為特別的是麥當(dāng)勞的個人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設(shè)置

19、，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個職位費(fèi)勁心機(jī)，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。麥當(dāng)勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠(yuǎn)有機(jī)會。正因?yàn)檫@樣，麥當(dāng)勞的離職率很低，成本無形

20、中大大下降了。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點(diǎn)時說： “錢非萬能，如果員工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這15年來，包括我本人在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長的。因此對于連鎖經(jīng)營來講，它的結(jié)構(gòu)是很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠(yuǎn)都做不成事。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營，你的機(jī)會就永遠(yuǎn)存在。我常跟同事們說：每個人面前都有個梯子，不用去想我會不會被別人壓下來。你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)。所以要給每個員工規(guī)劃一個很長遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。所以，人一定要追求卓越，這是第一。還有，給每個人平等的機(jī)會，不搞裙帶關(guān)系。一個企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會

21、地位。在發(fā)展員工的時候，你不要總是說：我發(fā)給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許會更高一些。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。所以大家不論選擇好的合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營才能發(fā)展壯大?！逼渲腥肆Y源管理方面的系統(tǒng)就是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個人發(fā)展系統(tǒng)。 案例四、 T君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革

22、方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10出來。如果強(qiáng)制劃分10出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。 T君不知如何是好？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao 問題：您覺得 T君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ 案例剖析 績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法

23、在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一個組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T君所說，該公司員工的表

24、現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設(shè)如此）。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評估者們評價出

25、來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關(guān)系會變得很復(fù)雜，企業(yè)會遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以

26、，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。 最后，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例五 H公司的人力資源管理有什么問題?某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員

27、工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。 副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。 此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的

28、意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。 HYPERLINK mailto:Dr.Cao 請問：H公司的人力資源管理有什么問題？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao mailto:Dr.Cao 案例解析從上述案例資料上來分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。 該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負(fù)責(zé)聯(lián)系，又對員工A有

29、懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒有做到。不過，因?yàn)樗麃砉緞們芍?，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認(rèn)為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該由該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的。 可以從分析上述引進(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理

30、上的其他問題。老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了. 公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進(jìn)該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實(shí)踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；3、該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個實(shí)習(xí)期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。這樣

31、，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。 公司對準(zhǔn)備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應(yīng)該確認(rèn)：1、與原公司是否解除了勞動合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂競業(yè)限制協(xié)議。3、有沒有體檢報(bào)告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴(yán)重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。 另外，對該公司還

32、有一個建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進(jìn)。案例六、 組織文化一般是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。它是組織中成員的一種共同認(rèn)知，能夠強(qiáng)烈的影響組織成員的態(tài)度和行為。一個組織的文化相對來說應(yīng)該是長期穩(wěn)定的，但我認(rèn)為一個組織的組織文化應(yīng)該隨著組織生命周期的變化而變革。列維斯特勞斯文化對公司的影響將有力的說明這一點(diǎn)。 一、列維公司簡介列維斯特勞斯公司是世界上最大的服飾制造商。1993年，公司總銷售額為59億美元，利潤額為4.92億美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年間良好的銷售額和利潤額紀(jì)錄之后，出現(xiàn)了問題。其中主要的是，公司開發(fā)新產(chǎn)品的

33、速度太慢，而且進(jìn)入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏也太遲緩。別的公司，像哈格服飾公司，法拉制造公司，一年前就開始使用不起皺休閑裝搶奪列維公司的市場。有些批評者認(rèn)為，問題的部分原因在于列維獨(dú)特的文化。 列維公司從事于一項(xiàng)偉大的社會實(shí)驗(yàn)。它在盡力履行公司首席執(zhí)行官羅伯特哈斯是公司最早的創(chuàng)建者的后代，他認(rèn)為公司應(yīng)該重視倫理形象能夠賺取巨額利潤，同時又能改善社會生活環(huán)境。這種設(shè)想通過公司高級管理人員些在文件上的公司精神體現(xiàn)出來。這些精神包括： 公開性。管理人員必須為促成他人的成功而做出努力，并且要保證直率、公開的溝通信息。對于公司出現(xiàn)的問題，要勇于負(fù)責(zé)。 多樣性。公司重視組織各個層次勞動力的豐富多樣性，鼓勵員工提出不同

34、的想法。公司不會壓抑多樣性，而是重視、獎勵多樣性的存在。 倫理道德。管理人員必須對員工提出明確要求，以身作則，在全公司強(qiáng)化道德行為。 授權(quán)。管理人員應(yīng)該把權(quán)力下放到與產(chǎn)品和顧客聯(lián)系最密切的基層人員中去。 列維公司不和那些違反自己在工作環(huán)境、倫理道德方面嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)上做生意，公司員工績效評估結(jié)果的1/3取決于他們在以上幾個方面的表現(xiàn)。如果員工忽視了工作多樣性或授權(quán)問題，即使他們績效很高，可能也得不到提升。 有些批評家提出這樣問題，列維公司對價值觀的強(qiáng)調(diào)是否使其精力不夠集中？哈斯則認(rèn)為，如果公司不是鼓勵員工自由交流思想，不是承認(rèn)多樣化和授權(quán)，事情將會更糟，這種看法不應(yīng)令你感到奇怪。 二、列維公司

35、文化分析列維公司的文化具有自己鮮明的特點(diǎn)，在公司發(fā)展的早期階段極大的促進(jìn)了公司的進(jìn)步。但是當(dāng)公司發(fā)展到成熟階段后，公司的組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都發(fā)生了不同程度的改變，然而公司的文化卻沒有發(fā)生相應(yīng)的變革，我認(rèn)為這是造成公司目前經(jīng)營不善的主要原因。 公司的多樣性精神，在很大程度上鼓勵了員工的創(chuàng)新和冒險。創(chuàng)新和冒險是一個公司發(fā)展的原動力。沒有創(chuàng)新，公司在市場競爭中就會缺少主動權(quán)。但創(chuàng)新和冒險在公司發(fā)展不同階段的重視程度應(yīng)有所不同。在公司的不成熟階段，創(chuàng)新和冒險的程度應(yīng)該很高。在這一階段，從市場競爭角度來看，公司應(yīng)處于市場挑戰(zhàn)者地位，只有通過新產(chǎn)品、新技術(shù)或不同尋常的營銷手段，才能保證

36、公司對市場發(fā)生強(qiáng)烈的有效沖擊，從而分享更大的市場份額。列維公司在早期階段正是得益于此而迅速發(fā)展壯大。在公司發(fā)展到成熟階段以后，創(chuàng)新和冒險不應(yīng)再放在公司的第一位。這時公司具有穩(wěn)定的市場，公司規(guī)模發(fā)生相應(yīng)的變化，如果不健全組織的管理制度和制定完整的約束制度，那么創(chuàng)新思想的應(yīng)用也就無法得到保障，冒險也許會付出沉重的代價。列維公司正是由于這一點(diǎn)而面臨困境。公司在成熟期雖然極力鼓勵創(chuàng)新，但由于公司權(quán)力過分分散、責(zé)任承擔(dān)制度的不合理等管理思想沒有有效的保證創(chuàng)新，反而使創(chuàng)新成了公司發(fā)展中最大的障礙。 公司的公開性精神給公司營造了一個和諧的氣氛，它易于公司的團(tuán)結(jié)共進(jìn)。但在公司發(fā)展的不同階段它所起的作用也不盡相

37、同。在公司發(fā)展的不同階段，它所起的作用也不盡相同。在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責(zé)任承擔(dān)過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。列維公司正是沒有考慮到公司壯大以后組織文化所帶來的消極影響，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品進(jìn)入零售

38、環(huán)節(jié)的節(jié)奏遲緩，阻礙了公司的發(fā)展。不同階段不承擔(dān)責(zé)任對員工工作績效的影響如圖1所示。 列維公司在實(shí)際管理中采用了高度分權(quán)模式，并將授權(quán)問題與員工工作績效緊密相連。這一舉措在公司員工較少的創(chuàng)業(yè)階段，具有決定性意義。高度參與公司管理和靈活自由的工作方式讓員工的工作積極性得到很大提高，保證了公司的整體工作效率。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。這也直接導(dǎo)致列維公司產(chǎn)品進(jìn)入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏過慢，失去市場先入優(yōu)勢。這一組織文化特點(diǎn)在公司發(fā)展的不同階段起到不同的作用。如果公司墨守成規(guī)，組織文化不發(fā)生變革，必將影響公司的發(fā)展。 倫

39、理道德準(zhǔn)則雖然具有較好的社會意義，有利于公司的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。在公司規(guī)模較小時，員工思想容易被統(tǒng)一，道德準(zhǔn)則容易實(shí)現(xiàn)。但當(dāng)公司規(guī)模日益壯大時，在員工方面會嚴(yán)重束縛個性的發(fā)展，使組織缺少必要的活力；在外部合作伙伴方面，將會失去公司的最佳資源配置途徑，影響公司產(chǎn)品的市場競爭力，為公司的困境埋下伏筆。倫理道德準(zhǔn)則對于大公司而言，應(yīng)具有寬松的實(shí)施條件，這樣才能既保證倫理道德的有效實(shí)施，改善社會生活環(huán)境，又不至于讓員工和合作伙伴去刻意追求，失去活力。 總之，列維公司鮮明的組織文化來源于其創(chuàng)業(yè)階段。在公司規(guī)模較小時，促進(jìn)了公司的發(fā)展。但當(dāng)公司壯大以后，管理者仍然抓住不放，不求變革，使組織文化與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，

40、嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展。如果列維公司能及時調(diào)整組織文化中不相適應(yīng)的部分，發(fā)揮組織文化中優(yōu)秀的部分，一定能夠使組織進(jìn)一步向前發(fā)展。 通過對本案例的分析，我認(rèn)為組織文化應(yīng)與組織發(fā)展步調(diào)相適應(yīng)。公司發(fā)展的不同階段應(yīng)有不同的組織文化來適應(yīng)。二者有效的配合將會極大的促進(jìn)公司發(fā)展的速度，但如果不相適應(yīng)也會阻礙公司的發(fā)展和壯大。因此，組織文化不應(yīng)是一成不變的，應(yīng)隨組織生命周期做出適當(dāng)變革，如圖2所示。 案例七、某大型企業(yè)集團(tuán)福利項(xiàng)目設(shè)置如下公司沿襲了國有企業(yè)中所設(shè)置的福利和其他分配項(xiàng)目：每一位員工標(biāo)準(zhǔn)都一樣，包括書報(bào)費(fèi)，洗理費(fèi)，防暑降溫費(fèi)，取溫費(fèi)由人力資源部管理；員工的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險按國家法律設(shè)立，并且由

41、公司社會保障中心管理，員工午餐補(bǔ)助每人每月200元，交通補(bǔ)貼差別不大，員工的加班費(fèi)用按每人每小時10元計(jì)算，也由人力資源部管理。公司為員工制作統(tǒng)一制服，由工會管理。問：1、你認(rèn)為這樣分配是否公平？ 2、用雙因素理論分析那些項(xiàng)目屬于激勵因素、那些屬于保健因素？ 3、這種管理是否合理，為什么？案例八、知識管理案例分析:小矮人們的力量 小矮人們勝利了，勝利的法寶就是：知識通過有效的管理，最終將變成生產(chǎn)力 在古希臘時期的塞浦路斯，曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著一群小矮人。傳說他們是因?yàn)槭艿搅丝膳轮湔Z的詛咒，而被關(guān)到這個與世隔絕的地方。他們找不到任何人可以求助，沒有糧食，沒有水，七個小矮人越來越絕望。小矮人們沒有

42、想到，這是神靈對他們的考驗(yàn)，關(guān)于團(tuán)結(jié)、智慧、知識、合作的考驗(yàn)。神靈希望經(jīng)過這次考驗(yàn)，小矮人們能悟出以下道理：資訊不代表知識。分享、溝涌與行動是將知識轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵。知識通過有效的管理，最終將變成生產(chǎn)力。小矮人中，阿基米德是第一個收到守護(hù)神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間陰濕的儲藏室以外，其他的25個房間里，有1個房間里有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時間；而在另外的24個房間里有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運(yùn)，重歸自己的家園。第二天，阿基米德迫不及待地把這個夢告訴了其他的六個伙伴，其他四個人都不愿意相信，只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起去努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木柴生火，這樣既能取暖又能讓房間里有些光線；蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；而阿基米德想快點(diǎn)把240塊靈石找齊，好快點(diǎn)讓咒語解除