全公司品質(zhì)管理概念

1、101/101全公司品質(zhì)管理（TQM）概念前言日本品質(zhì)管制推行階段第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利美國式QC導(dǎo)入1950年統(tǒng)計QC(SQC) 技術(shù)、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導(dǎo)者：戴明博士1955經(jīng)營者QC 經(jīng)營管理者：裘蘭博士日本式品管自己導(dǎo)入推廣 (1)1960年班組長的QC 生產(chǎn)部門班、組長：石川馨博士(2)1965年全社的QC 生產(chǎn)部門以外之部門也作QC(全公司品質(zhì)管制TQM)1970年納入者QC 外包協(xié)力廠大中小企業(yè)(中衛(wèi)體系)1975年建設(shè)業(yè)QC 制造業(yè)以外之業(yè)種,鹿島建設(shè)1980年服務(wù)業(yè)QC 第三次產(chǎn)業(yè)革命、品質(zhì)提升飯店銀行航空公司休閑游樂醫(yī)院1980年5月

2、美國NBC電視臺播放“日本能，我們?yōu)槭裁床荒?！”日本式品質(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球TQM魅力無窮，全球32國推行TQM，68國推行QCC，并積極增加中（大陸推行QCC）。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的審視外在環(huán)境: 自由化、國際化的沖擊保護(hù)主義抬頭人工不足消費(fèi)者環(huán)保意識高漲社會不安法令更張競爭激烈生產(chǎn)型態(tài)改變通貨膨脹物價上漲企業(yè)社會責(zé)任之企求2.內(nèi)在環(huán)境: 成本：經(jīng)營成本急劇上升品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨產(chǎn)量：交期延誤、效率低落士氣：做事被動，士氣不振，未以經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營單位之想法、立場來進(jìn)行工作。3外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數(shù)，只能預(yù)測。內(nèi)在因素： 可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4我國

3、企業(yè)應(yīng)走之路學(xué)會吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗。高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。積極研究開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場。多角化經(jīng)營，積極培養(yǎng)經(jīng)營人才。推行全公司品管。（三）以品質(zhì)為中心的經(jīng)營方式廣義的品質(zhì)：制品品質(zhì)、工作品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)。品質(zhì)為首要，品質(zhì)穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好。企業(yè)是以長期眼光來經(jīng)營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只看眼前利潤之經(jīng)營方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。4. 以品質(zhì)為中心，導(dǎo)引作業(yè)方法、技術(shù)、管理制度等的提升，使企業(yè)能在競爭激烈的環(huán)境中不斷成長，適應(yīng)高品質(zhì)、高品味消費(fèi)需求的時代。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）品質(zhì)管制的目的對消費(fèi)者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使

4、用制品或服務(wù)。使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。對品質(zhì)管制的誤解品質(zhì)管制=管制品質(zhì)品質(zhì)是靠嚴(yán)格檢查出來的沒有不良品就是品質(zhì)保證品質(zhì)管制是品管單位的事情品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3.全公司品質(zhì)管理意義:結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中,以最經(jīng)濟(jì)有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實施的品質(zhì)管理活動。所有部門全體人員參與：上自董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。所有階段中實施：從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。（2）實施原

5、則： 確實做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安心感、滿足感。貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。徹底轉(zhuǎn)動PDCA的管理循環(huán)。實施標(biāo)準(zhǔn)化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。依據(jù)事實的管理，并活用統(tǒng)計方法。尊重人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。實施方針管理與機(jī)能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。以上隨時保持QC的想法及行動（五）企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化與改善認(rèn)知企業(yè)體質(zhì)即為企業(yè)之力,如企劃力、開發(fā)力、銷售力、競爭力、整合力、組織力、管理力、獲利力。良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，而能永續(xù)繁榮。體質(zhì)之強(qiáng)化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。實施TQM的目的，主要在達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)化

6、與改善。2.企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象只重生產(chǎn)習(xí)以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數(shù)據(jù)、情報未發(fā)揮各人能力與潛力只聽命行事的被動不親自發(fā)現(xiàn)問題多一事不如少一事將問題推諉給部下凡事被動、等待指示凡事缺乏計劃、體系的觀念不重視品質(zhì)只看結(jié)果依賴KKD半途而廢、未能追根究底僅限于應(yīng)急對策滿足現(xiàn)狀不求改變推托責(zé)任不講求方法3. 體質(zhì)之強(qiáng)化問題易顯在化的體質(zhì)重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)重視過程管理的體質(zhì)重視源流的體質(zhì)全員有體系指向的體質(zhì)全員有保證的責(zé)任意識的體質(zhì)品質(zhì)保證（一）品質(zhì)保證的意義消費(fèi)者指向,使安心滿意。品質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責(zé)任問題。TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動。不斷轉(zhuǎn)動PDCA，使品質(zhì)向上。是生產(chǎn)者的責(zé)任不

7、是消費(fèi)者或檢查部門之責(zé)任。嚴(yán)格檢查，不良品免費(fèi)交換及某期間內(nèi)的免費(fèi)修理，是無法保證品質(zhì)、無法讓消費(fèi)者安心、滿足的。（二）品質(zhì)保證的演進(jìn)階段以檢查為重點(diǎn)的品質(zhì)保證認(rèn)為由品管人員來確實檢查,將不良品去除即為品質(zhì)保證,但以為QC只是檢查人員的事。并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信賴性檢查。全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費(fèi)用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。是人工成本的競爭。2.制程管制為重點(diǎn)的品質(zhì)保證品質(zhì)是于制程中形成的,妥善地管制生產(chǎn)過程,并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查。但僅依已意主觀的去設(shè)計,未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。原材料之錯誤選擇。因此，花很多人力、時

8、間于制程上，做嚴(yán)格管制，不良為零，仍無法做好品質(zhì)保證。3.以新產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)的品質(zhì)保證品質(zhì)得自設(shè)計和制程。市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。從調(diào)查、新產(chǎn)品企劃到售后服務(wù)，每個步驟均做好評價及品質(zhì)保證。須全員所有部門依循品保體系，在各階段中，充分投入、參與、并不斷PDCA，以充實品質(zhì)保證體系。是積極性的創(chuàng)造需求，領(lǐng)先開發(fā)，促進(jìn)技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國際市場的競爭力。（三）制品責(zé)任與品質(zhì)保證讓消費(fèi)者安心、長期的使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責(zé)任（Product Liability）。要有使用說明書及標(biāo)示，防止誤用。要有良心契約，不得夸大宣傳。要有廢棄公害之防止。要有故障排除說明

9、，安全第一。要有替換零件之方便。要有批管理，追蹤制度之建立。(四)品質(zhì)保證與品質(zhì)成本適當(dāng)增加預(yù)防成本,可降低評鑒成本及失敗成本。：指當(dāng)客戶要求客觀之證據(jù)時，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范試驗等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如重加工、重試驗、報廢等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退貨、折讓等）外 部失敗成本內(nèi) 部失敗成本失敗成本：致力預(yù)防失敗之成本：試驗、檢驗及檢查以確定品質(zhì)之成本。鑒定成本預(yù)防成本運(yùn)作品質(zhì)成本品質(zhì)成本品質(zhì)成本可分預(yù)防成本，鑒定成本及失敗成本。：指當(dāng)客戶要求客觀之證

10、據(jù)時，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范試驗等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如重加工、重試驗、報廢等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退貨、折讓等）外 部失敗成本內(nèi) 部失敗成本失敗成本：致力預(yù)防失敗之成本：試驗、檢驗及檢查以確定品質(zhì)之成本。鑒定成本預(yù)防成本運(yùn)作品質(zhì)成本品質(zhì)成本外部保證品質(zhì)成本(五)品質(zhì)保證體系外部保證品質(zhì)成本試作、設(shè)計(2N次)調(diào)查品質(zhì)情報市場調(diào)查抱怨處理潛在抱怨 ：重要評價點(diǎn)之品質(zhì)評價 ：品質(zhì)評研輸送、保管生產(chǎn)、出荷、包裝量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)銷售本生產(chǎn)初期生產(chǎn)再設(shè)計1

11、K次試作量產(chǎn)設(shè)計N次試作再設(shè)計1次試作品質(zhì)設(shè)計新制品企劃研究、開發(fā)構(gòu)想試作、設(shè)計(2N次)調(diào)查品質(zhì)情報市場調(diào)查抱怨處理潛在抱怨 ：重要評價點(diǎn)之品質(zhì)評價 ：品質(zhì)評研輸送、保管生產(chǎn)、出荷、包裝量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)銷售本生產(chǎn)初期生產(chǎn)再設(shè)計1K次試作量產(chǎn)設(shè)計N次試作再設(shè)計1次試作品質(zhì)設(shè)計新制品企劃研究、開發(fā)構(gòu)想三.P-D-C-A管理循環(huán)何謂管理設(shè)定計劃,并為達(dá)成此計劃的一切活動的全體-Dr.Juran。應(yīng) 急 措 施計 劃處 置決定達(dá)成目標(biāo)的方法再發(fā)防止管理循環(huán)一整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示，應(yīng) 急 措 施計 劃處 置決定達(dá)成目標(biāo)的方法再發(fā)防止A PC D實 施調(diào) 查檢查要因A PC D實 施調(diào)

12、查檢查要因教育、訓(xùn)練工作實施（二）對管理的誤解將管理當(dāng)成理論性抽象性精神性。將管理當(dāng)成管制限制箝制。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確。將管理局限于愛拼才會贏不重視方法。完全用KKD不重視手法。將管理著重于人治，本位強(qiáng)。 (三)管理活動的分類管理活動-維持、改善。維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動或改善活動，

13、皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的QCDMS的實力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。 圖形如下頁（四）P-D-C-A管理循環(huán)擬定計劃（PLAN） P1：明確目的、目標(biāo)掌握顧客要求。改善時間QCDMS維持改善維持CDPACDPA預(yù)測未來趨勢或條件的變化。改善時間QCDMS維持改善維持CDPACDPA考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值。P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。依重要要因，采抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案。多角度評估各方案，選定最適者。擬定計劃， 以5W2H予以整合，并對如

14、何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。訂計劃須讓相關(guān)人員參加。實施（DO）D1：教育訓(xùn)練主管有教育部屬之責(zé)任。避免命令、要求等強(qiáng)制性手段。知其然也知其所以然之宣導(dǎo)，以策動其責(zé)任感及內(nèi)發(fā)性動機(jī)。以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。D2：工作實施貫徹實施意志的傳達(dá)。確實依標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出。命令下達(dá)一次完成且要明確。適當(dāng)授權(quán)。收集有關(guān)數(shù)據(jù)。3.調(diào)查（CHECK）C1：查檢要因調(diào)查是否遵照計劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。最好以具體表格來查檢過程原因。C2：定期以結(jié)果來查檢結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值（或管理基準(zhǔn)值

15、）來比較。應(yīng)用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因。見樹見林。4.處置措施（Action）A1：應(yīng)急措施針對結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。須掌握時效。A2：再發(fā)防止措施除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理。與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合。處置措施是否有效要加以確認(rèn)。徹底轉(zhuǎn)動P-D-C-A使技術(shù)儲蓄使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實際。每轉(zhuǎn)動一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。PDCA需在有品質(zhì)意識，問題意識及改善意識的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實有 效。四制程的品質(zhì)管

16、制制程管制的概念掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進(jìn)行的過程中，對這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。品質(zhì)是在制程中形成的，管制檢查，光憑檢查，無法做好品質(zhì)保證。重視過程的管理：要結(jié)果好過程先要做好。制程變動的原因制程必定會有變動,無法做出完全同樣的產(chǎn)品,其變動的原因可分為兩類：偶然原因（Chance Cause）：屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中之變動等。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會發(fā)生之變異。異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因，如不同批原料間之變動，生手未訓(xùn)練引起之變動，設(shè)備調(diào)整錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)

17、不周全而發(fā)生之變異。制程管制須能判別是何種原因的變動正常的變動當(dāng)作是異常,則反會造成品質(zhì)差異更大,制程不穩(wěn)、效率降低等。要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。制程的狀態(tài)制程在管制狀態(tài)制程的變動大部分是偶然原因引起。4M皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測，有異常可馬上發(fā)現(xiàn)。2. 制程在非管制狀態(tài)經(jīng)常有異常原因的變動。4M無一定標(biāo)準(zhǔn)，或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果不穩(wěn)定，無法預(yù)測。3制程被管制的基本前提制程進(jìn)入管制狀態(tài)（并不代表沒有不良發(fā)生）進(jìn)行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會穩(wěn)定。進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程

18、能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。（四）制程管制的進(jìn)行步驟制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證管制點(diǎn)好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品質(zhì)有關(guān)連？（即過程好，結(jié)果不一定好）若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻繁；或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費(fèi)。2. 進(jìn)行步驟掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。用要求品質(zhì)展開表，掌握順位較高的成品代用特性。成品代用特性要求品質(zhì)（品質(zhì)解析）輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項目，決定重要成品代用特性。重要問題項目，如顧客經(jīng)常抱怨的項目、不良率高的項目、市場（或競爭廠家）反應(yīng)的情報。決定各單位工程的作業(yè)目的，設(shè)定管制項目掌握

19、制程重要代用特性重要成品代用特性制程代用特性思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關(guān)連。經(jīng)過上述考量，找出各單位工程的管制項目。設(shè)定達(dá)成目的（管制項目）的方法掌握重大要因管制項目制程要因（制程解析）對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。針對方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定點(diǎn)檢項目。制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。對標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖于以相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練后實施。調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。作圖表、判斷、解析可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。一直無法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫時用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，

20、且務(wù)必徹底。(9) 依解析的原因及其對策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實經(jīng)過上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài)，但仍須進(jìn)行制程能力研究，以確實做好顧客的品質(zhì)保證。制程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過剩，徒增人力、物力之浪費(fèi)。上述之管制項目設(shè)定后，可透過機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開，使對應(yīng)到各階層應(yīng)管制的項目或點(diǎn)檢的項目，達(dá)到：上下間的項目環(huán)環(huán)相扣，重點(diǎn)方向一致的貫穿性效果。自主管理、權(quán)責(zé)明確。異常時能及時發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容易采取措施。Q C工 程 圖 格 式 例工程名稱（流程）管制項目點(diǎn)檢項目管理方法抽樣異常處

21、理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時間圖表作業(yè)指示書NO.樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格/判定基準(zhǔn)五原材料與委外管理原材料管理的重要性一般原材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。若有不良或缺點(diǎn)很多時，無法使制造工程順利進(jìn)行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對消費(fèi)者無法做出品質(zhì)保證。若交貨延誤，造成生產(chǎn)計劃無法順暢，成品交貨延遲，生產(chǎn)力無法提高。為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。采購?fù)獍幕痉结?.目的：為能以適合的品質(zhì)（Q）、合理的價格（C）、適時的交期及供應(yīng)量（D）供應(yīng)生產(chǎn)，須先設(shè)定其基本方針，使能確實的進(jìn)行品管活動。2.基本方針，如：以品質(zhì)為第一， 并考慮最終消費(fèi)者的利益。嚴(yán)守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)

22、。代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。尊重供應(yīng)商的經(jīng)營自主權(quán)，并予指導(dǎo)培育。推動零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。內(nèi)外制之決定。供應(yīng)商、外包商的選擇選擇的需要性長期合作的關(guān)系,互相提攜,增加管理穩(wěn)定性。內(nèi)部管理再好，供應(yīng)商無法配合（QCD），仍是徒勞（相互依存）。源流的想法：制程再好，原材料品質(zhì)不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)難做好。只靠嚴(yán)格檢查、檢驗，并不能確保原材料品質(zhì)?？剂渴马椯u方經(jīng)營者，干部對經(jīng)營的想法、見識及對品質(zhì)的認(rèn)識程度。品質(zhì)保證體制及品管教育的實施狀況。賣方業(yè)績安定且重視信用。對技術(shù)革新和品質(zhì)改善有意愿與能力。價格合理、交期確實、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。原料二次委外管理的狀況

23、。買賣雙方的品質(zhì)管制長期合理關(guān)系建立上的認(rèn)知。共榮企業(yè)體，相互發(fā)展、依存。非僅價格關(guān)系（易敵對、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤，是互利行為。相互尊重對方自主性（對等立場優(yōu)越感）。培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。勿輕易變更長期購買方針，期能相互信賴，促成交易的安定性。中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。其它：情報互換、設(shè)計規(guī)劃交流、廣告合作、技術(shù)支援、人員交互訪問、實習(xí)、聯(lián)誼、教育訓(xùn)練的協(xié)助、資料之提供等。價格與品質(zhì)并非對立的，建立信賴性與一體感。買賣雙方品質(zhì)管

24、制10原則（日本石川馨博士提出）買賣雙方要相互了解對方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質(zhì)管制的責(zé)任感。買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。買方對賣方制品的要求明確，并有責(zé)任提供給賣方完整之資料。買賣雙方在開始交易前，對質(zhì)、量、價格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。賣方有義務(wù)保證買方在使用上感到滿意的品質(zhì)。且在必要時，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。買賣雙方于訂立契約時，應(yīng)議定雙方均能滿意之評價方法。買賣雙方如有糾紛發(fā)生時，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。買賣雙方須站在對方立場，交換實施品管所必要的資料。買賣雙方為期許雙方關(guān)系圓滿的進(jìn)行，對于訂購、生產(chǎn)、庫存計劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分

25、的管理。(10)買賣雙方要時時為最后消費(fèi)者的利益而設(shè)想。供應(yīng)商、外包商的評價與輔導(dǎo)目的：掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計劃。掌握對方生產(chǎn)能力、改善能力、庫存管理能力、品質(zhì)力及余力等，以為下單之參考，使能配合產(chǎn)銷政策。藉評價而予以獎勵、培植、及汰換。評價作法：評價表建立靜態(tài)（年度考核診斷、信用、財務(wù))動態(tài)（巡檢及交貨批之掌握）評價項目具體化（含品質(zhì)、交期、交量、價格、協(xié)調(diào)性等）評價之周知結(jié)果回饋。過程目視化。等級設(shè)定。評價后之措施獎勵：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)等。輔導(dǎo)：依問題點(diǎn)個別設(shè)定輔導(dǎo)項目。改進(jìn)項目之改進(jìn)期限與跟催。六、標(biāo)準(zhǔn)化(一)何謂標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)：考慮企業(yè)實際狀況及需要

26、使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等各項業(yè)務(wù)活動加以制定。標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。（二）標(biāo)準(zhǔn)化的重要性是一切管理活動的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營運(yùn)。脫離人治，整合有關(guān)人員的行動步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動。責(zé)任與權(quán)限得以明確化。使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。使公司各項業(yè)務(wù)有效營運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問題顯在化。（三）推行公司標(biāo)準(zhǔn)化須先明確之事項掌握檢討公司各項業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系（如圖）。明確推行各階

27、段各階層的職掌。決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號方式圖例:公司標(biāo)準(zhǔn)體系 定 義 辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)為實施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。對于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。檢驗標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備規(guī)格包裝規(guī)格再制品規(guī)格制品規(guī)格物料規(guī)格原料規(guī)格規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項。全公司標(biāo)準(zhǔn)體系辦法：有關(guān)事務(wù)處理的

28、具體方法、手段、順序等之說明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)為實施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。對于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。檢驗標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備規(guī)格包裝規(guī)格再制品規(guī)格制品規(guī)格物料規(guī)格原料規(guī)格規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項。全公司標(biāo)準(zhǔn)體系對于上述分類體系,因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。無

29、法做好標(biāo)準(zhǔn)書的分類、檔案管理。無法有系統(tǒng)、有計劃的整合性推動標(biāo)準(zhǔn)化工作。5.決定標(biāo)準(zhǔn)書的格式及各類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要(如例) 各標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容綱要(例)項 目內(nèi) 容規(guī)章規(guī) 定辦 法1.適用范圍2.目的3.名詞定義4.作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5.各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1.適用范圍2.機(jī)構(gòu)機(jī)能3.品質(zhì)特性及規(guī)格4.包裝5.標(biāo)示6.保全及檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.查檢項目及規(guī)格(基本)3.各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的處理方式檢驗標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.批的構(gòu)成3.使用抽檢表4.抽樣方式5.檢驗項目、檢查方法、規(guī)格6.判定基準(zhǔn)7.不合格批的處理管

30、制標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.樣本抽樣方法3.檢查方法4.使用管制圖5.判定方法6.異常處理方式操作作業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)1.適用范圍2.作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具(作業(yè)前、中、后)3.各作業(yè)遵守、避免事項4.作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定方法5.異常處理方式標(biāo)準(zhǔn)化體系(例)階段門部階段門部TQM總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化 干 事標(biāo)準(zhǔn)化委員 會TQM委員會核準(zhǔn)者nonoyesnoyesnonoyesnoyes廢止修訂確認(rèn)效果定期檢討評價辦法報告審查實施教育訓(xùn)練核準(zhǔn)評價存檔登記保管實施方針、推行計劃發(fā)布實施整理編號初審會審審查原案擬定P廢止修訂確認(rèn)效果定期檢討評價辦法報告審查實施教育訓(xùn)練核準(zhǔn)評價存檔登記保管實施方

31、針、推行計劃發(fā)布實施整理編號初審會審審查原案擬定DCA擬案核準(zhǔn)實施評價確認(rèn)修訂廢止回饋(四)標(biāo)準(zhǔn)書的管理1.修訂、作廢的管理制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實施、生效日期。作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。定期適時對標(biāo)準(zhǔn)實施查核及檢討，使確實轉(zhuǎn)動標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。2.歸檔、借閱管理依編號、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。一卷宗一目錄，且儲位固定。依機(jī)密類別，分由各級主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。異動時列入移交。3.做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理。七、日常管理(一)日常管理的意義及效果意義:簡單說,就是使部門（單位）的日常業(yè)務(wù)能有效轉(zhuǎn)動PDCA管理

32、循環(huán)的意思。對于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實際運(yùn)作。效果：有效掌握部門實力。部門實力能充分發(fā)揮。日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實標(biāo)準(zhǔn)化）。定期進(jìn)行單位健康檢查。推動全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質(zhì)保證、方針管理等。強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)：追根究底重點(diǎn)指向依據(jù)事實重視過程自主轉(zhuǎn)動PDCA(二)日常管理體系如下頁日 常 管 理 體 系 圖正常不正常正常不正常教育訓(xùn)練查檢過程再防發(fā)止目標(biāo)計劃以結(jié)果來診 斷實施方法計劃應(yīng)急措施APCD與基準(zhǔn)比較修改、制定標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)確定權(quán)限日常點(diǎn)檢真因異常分析實績依標(biāo)準(zhǔn)實施教育訓(xùn)練訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)明明明確明確

33、設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項目展開管理項目確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀應(yīng)急措施(三)日常管理的運(yùn)作正常不正常正常不正常教育訓(xùn)練查檢過程再防發(fā)止目標(biāo)計劃以結(jié)果來診 斷實施方法計劃應(yīng)急措施APCD與基準(zhǔn)比較修改、制定標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)確定權(quán)限日常點(diǎn)檢真因異常分析實績依標(biāo)準(zhǔn)實施教育訓(xùn)練訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)明明明確明確設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項目展開管理項目確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀應(yīng)急措施明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。所謂明確的組織系統(tǒng)，并不是只畫一個靜態(tài)的組織圖就可以了，而是要進(jìn)一步確定各單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來擔(dān)當(dāng)。如此才可避免由于權(quán)責(zé)劃

34、分不清、不當(dāng)，造成“有的事情沒人負(fù)責(zé)”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責(zé)沒權(quán)”、“有權(quán)沒責(zé)”、“工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費(fèi)”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復(fù)發(fā)生”等狀況。任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例：任務(wù)開拓并確保市場，爭取最佳業(yè)績，及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤。職務(wù)業(yè)績目標(biāo)之達(dá)成。帳款回收及呆帳防止。市場情報之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競爭同行產(chǎn)品）。銷售預(yù)測提出?？蛻糸_發(fā)及保持。售后服務(wù)。利潤之達(dá)成。促銷活動執(zhí)行。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準(zhǔn) 報告業(yè) 務(wù) 項 目權(quán)限相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)備注承辦人組長課長經(jīng)(副)理協(xié)理總經(jīng)理董事長采購金額未滿10,0

35、00者會有關(guān)單位采購金額10,000100,000者會有關(guān)單位采購金額100,000以上者會有關(guān)單位人事任免基層人員課、組長 經(jīng)（副）理2、明確日常管理表各單位日常職務(wù)的實施是否能有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評價？我們可由職務(wù)展開、訂定管理項目，并依重要度大小選出重要管理項目。針對每一重要管理項目考慮其現(xiàn)狀，訂定能代表單位實力的管制基準(zhǔn)。明確各重要管理項目的管理方法-管理方法中包含周期與管理圖兩部分。檢討各重要管理項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格將達(dá)成管理項目之管制基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法等。為了使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的重要過程能依規(guī)定運(yùn)作，須設(shè)定點(diǎn)檢驗標(biāo)準(zhǔn)，如鍋爐作業(yè)自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)

36、。其次，為了掌握各管理的實績與管制基準(zhǔn)是否有差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀褚允占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。日常管理表的范例如下：日 常 管 理 表單位：組立課管理項目重要管理項目管理基準(zhǔn)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)周期管理圖名稱NO.1.不良率5%月推移圖制程管制規(guī)定,操作標(biāo)準(zhǔn)2.產(chǎn)量達(dá)成率3.交期延期率25%月推移圖交期管制辦法4.物料損耗率15%月推移圖物料管制辦法5.機(jī)器故障時數(shù)6.制程意外件數(shù)60件月推移圖制程異常處理規(guī)定7.意外事故件數(shù)8.重修工時9.作業(yè)改善件數(shù)3、定期檢討重要管理項目單位主管應(yīng)每月將重要管理項目實施結(jié)果做成管理實績月報表,而于次月10日以前透過部門內(nèi)的檢討會,向上級報告。當(dāng)管理項目的實績比管制

37、基準(zhǔn)好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)運(yùn)作；若實績比管制基準(zhǔn)不好，則須徹底地進(jìn)行異常分析，并針對異常原因，進(jìn)行再發(fā)防止。如此，單位的實力可穩(wěn)定發(fā)揮出來。實績月報會議應(yīng)定期實施，由上一級主管主持。依據(jù)事實溝通協(xié)調(diào)。八、品管圈活動(一)何謂品管圈在同一個工作場所的人,自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動,協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù),所編成的小集團(tuán)是為品管圈。這個小集團(tuán)做為全公司品管活動的一環(huán)，不斷的進(jìn)行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運(yùn)用QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對自己的工作進(jìn)行維持與改善的活動，是為品管圈活動。(二)品管圈活動的基本理念改善企業(yè)體質(zhì),幫助企業(yè)發(fā)展尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資

38、源(三)品管圈活動的效果強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力提高現(xiàn)場品質(zhì)意識、問題意識、改善意識及責(zé)任意識強(qiáng)化現(xiàn)場人際關(guān)系，提高現(xiàn)場士氣使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化的效果使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法現(xiàn)場人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場水準(zhǔn)。7 . 藉參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進(jìn)行。(四)全員管理與品管圈活動全員管理活動須透過組織、制度來運(yùn)作，而品管圈活動是以現(xiàn)場基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動。讓基層的多數(shù)員工能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，

39、并結(jié)合中堅管理階層及高階之經(jīng)營層，才是真正的全員管理。要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要務(wù)之一為透過品管圈活動來強(qiáng)化現(xiàn)場體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場，為TQM的全員管理打下最扎實也是最重要的基礎(chǔ)。藉品管圈活動腦力資源的開發(fā)與圈會的運(yùn)作做好現(xiàn)場質(zhì)、量、成本的維持與改善活動。透過品管圈活動使上級的方針或部門的日常管理能更落實的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。九、機(jī)能別管理(一)機(jī)能別管理的需要性意義(1)機(jī)能別管理就是橫向的管理,也就是部門間的活動及管理,是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動。(2)TQM的機(jī)能別管理,是以品質(zhì)保證為中心目的,而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合

40、性的管理，此Q.C.D的管理一般稱為目的機(jī)能。為確保QCD的容易進(jìn)行與達(dá)成,還有教育訓(xùn)練,標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開發(fā)、外包等的機(jī)能別管理，此一般稱為輔助機(jī)能或推動機(jī)能。需要性(1)機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系,如圖機(jī)能別管理 部機(jī)能別管理 機(jī) 門 能 開發(fā)生技品管制造資材營業(yè)品質(zhì)保證成本管理生產(chǎn)量管理提案改善新產(chǎn)品開發(fā)教育訓(xùn)練品管圈部門別管理標(biāo)準(zhǔn)化部門別管理有關(guān)系。關(guān)系弱。關(guān)系強(qiáng)。 有關(guān)系。關(guān)系弱。關(guān)系強(qiáng)。(2)在TQM的活動推進(jìn)中,部門別與機(jī)能別管理,須能有效結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為分工、合作的有機(jī)體，除縱向管理尚須有橫向的管理，組織的營運(yùn)才能更整體更活性化。 （3

41、）部門管理建全后，可能造成本位主義很強(qiáng)，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機(jī)能別管理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系 、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門的重要問題，或謀求整體改善的問題為主。部部部部經(jīng)營者部部部經(jīng)營者部協(xié)助經(jīng)營者掌握公司較多的情報，并開拓管理者的經(jīng)營意識，培養(yǎng)其能以公立整體立場來考量事情。部部部部經(jīng)營者部部部經(jīng)營者部機(jī)能小組(二)推進(jìn)機(jī)能別管理的方式機(jī)能小組明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針依公司型態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機(jī)能，并使方針目的明確。設(shè)置過多，容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無法順利并有效運(yùn)作。

42、過少，又無法涵蓋組織營運(yùn)全盤事項，故一般以設(shè)定4-5個為佳（如QCD的機(jī)能及QCC、標(biāo)準(zhǔn)化等）。2.設(shè)置組織,明確成員的任務(wù)與職務(wù)可以設(shè)置機(jī)能委員會,如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會等。成員以和該機(jī)能有關(guān)的部門人員擔(dān)任，人數(shù)以5-7人為佳。主任委員或召集人由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之。3.訂定體系及營運(yùn)辦法考量現(xiàn)狀及問題點(diǎn),建立切實可行之體系;龐雜的體系圖,不一定適合本身。體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。營運(yùn)說明不涉及部門內(nèi)細(xì)節(jié)作業(yè)方法及屬于部門內(nèi)的裁決事項，使保有充分的自主性和彈性，來發(fā)

43、揮部門組織的功能。4.建立機(jī)能別的部門職掌劃分表明確各單位在機(jī)能營運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù),及其保證項目或管理項目。AP依重要管理項目進(jìn)行PDCA，使納入部門日常管理中， 一般其關(guān)系如：AP部門日常管理（經(jīng)營立場）機(jī)能別管理（經(jīng)營立場）CDPACD部門日常管理（經(jīng)營立場）機(jī)能別管理（經(jīng)營立場）CDPACD(三)機(jī)能別管理推展重點(diǎn)機(jī)能委員會要有足夠之權(quán)限。機(jī)能委員們須以整個公司為重點(diǎn)來判斷，不得本位。針對機(jī)能，明確各部門應(yīng)達(dá)成之任務(wù)。就機(jī)能的體系進(jìn)行運(yùn)作。設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開至公司整體并進(jìn)行診斷。改革企業(yè)既存之不良作法。要設(shè)有事務(wù)局組織。十、新產(chǎn)品開發(fā)(一)新產(chǎn)品開發(fā)的必要性科技日新月異,產(chǎn)品壽命

44、周期短。需求多樣化、差別化、對多種少量益形殷切。依賴他公司技術(shù)、模仿他公司產(chǎn)品、永遠(yuǎn)受制于人，無法超越。是企業(yè)在競爭中持續(xù)繁榮、不斷成長的利器。(1)價格競爭降價、折扣只能應(yīng)急，利潤微薄，無法長期維持企業(yè)。(2)非價格競爭新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。品質(zhì)、交期、量、服務(wù)的競爭。促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連鎖、占有率）。(3)上述除新產(chǎn)品開發(fā)與品質(zhì)等之競爭外,其余方式的競爭均是易學(xué)易做到,廠家間差距不致過大,想要絕對領(lǐng)先不容易。(二)何謂新產(chǎn)品于形狀、組成、用途、功能、制造等各點(diǎn)均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。依程度不同可分為：分 類程 度 區(qū) 分領(lǐng)先型世界級具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國內(nèi)級具備既

45、有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品在制法上改變，能降低成本，提高效率應(yīng)用級具備同樣或類似功能的制品，但在形式、外觀、包裝上改變承包級依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品(三)完全競爭市場產(chǎn)品壽命周期之變化表例 階段項目導(dǎo)入期成長前期成長后期成熟期衰退期綜合需求量緩慢成長開始急速成長增加率減少停止增加減退競爭品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達(dá)到頂點(diǎn)下降最低時赤字景氣變動沒關(guān)系幾乎沒關(guān)系稍有影響影響大受到?jīng)Q定性打擊生產(chǎn)成本非常高漸漸降低達(dá)到降低之限度幾乎沒有降低技術(shù)改良不斷添入附屬品

46、改良幾乎沒有無改良余地生產(chǎn)設(shè)備小規(guī)模大規(guī)模廢棄轉(zhuǎn)用流通路線有限制擴(kuò)大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點(diǎn)商品退回有發(fā)生結(jié)帳清楚增加急增毛利大開始減少減少票據(jù)變長開始有不能支付票據(jù)消費(fèi)者購買者層高所得層與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升100%流行不流行過時價格非常高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)品牌注重銷售效果量減少行銷第一次需求的開拓為重心市場占有率競爭激烈特殊企劃的競爭活動很激烈進(jìn)行有利的銷售促進(jìn)手段銷售促進(jìn)效果很低長期新產(chǎn)品開發(fā)計劃從構(gòu)想、市調(diào)、企劃、設(shè)計、試作、量試、量產(chǎn)，以至于產(chǎn)品商品化以后的導(dǎo)入期、成長期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開發(fā)

47、工作在進(jìn)行著，非等制品壽命終止，才開始。衰退期才開始進(jìn)行研究開發(fā)資金困難人才外流市場占有率已被其他競爭廠占有永遠(yuǎn)居末，上市時價格已開始競爭或降價財務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差不斷新產(chǎn)品開發(fā)不斷注入企業(yè)新的生命力永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先的占有率生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長財務(wù)資金調(diào)度靈活。(四)新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系,以統(tǒng)合各階段,各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作。新產(chǎn)品的開發(fā),是全公司性的品管活動,故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù),并非只靠開發(fā)設(shè)計單位來獨(dú)立完成。新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及

48、特征(1)新品開發(fā)對公司是一項重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。(2)體系活動各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會）予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評價。(3)活動是否有效的進(jìn)行,應(yīng)設(shè)定管理點(diǎn)以管理項目來進(jìn)行體系機(jī)能的PDCA,且管理項目的設(shè)定,除時間(進(jìn)度)外應(yīng)包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理。正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設(shè)備等，若仍經(jīng)常設(shè)計變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤等。制品的品質(zhì)、成本，在量產(chǎn)前已決定60-70%，故在此階段之前須明確評價項目、基準(zhǔn)，進(jìn)行多次評價，

49、評價通過后才能進(jìn)行到下一階段，以充分實現(xiàn)源流保證的想法。透過有組織化、體系化的活動使個人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認(rèn)為是純個人技術(shù)的活動，變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動。在詳密的計劃與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作下，使開發(fā)業(yè)務(wù)的管理得以實現(xiàn)。過程中困擾、失敗的經(jīng)驗得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲存、累積、活用，使QCD的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時間。透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動全公司各部門、人員的品保意識與品保水準(zhǔn)。透過體系化活動，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風(fēng)險性降低。十一、方針管理(一)方針管理的意義目的:利用全員參加的經(jīng)營,實現(xiàn)上級的方針。采

50、取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。強(qiáng)化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。使各階層目標(biāo)方向明確。尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。意義:方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項活動。是全員參加的經(jīng)營活動。謀求提高管理力及執(zhí)行力。(二)方針的設(shè)定方針須有 方針:指示活動的重點(diǎn)方向 目標(biāo):指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)或水準(zhǔn) 方案:指示為達(dá)成目標(biāo)的方法、手段 年度方針 展開年度方針的制定方法依公司長中期經(jīng)營計劃及外部環(huán)境條件,決定本 年度課題提出新預(yù)見的及本期應(yīng)解決之課題。與經(jīng)營計劃關(guān)連。決定課題的重要度。選取23項，最

51、多不超過5項課題。(2)查明公司內(nèi)部問題依前一年度營運(yùn)不佳的狀況、解析，掌握未達(dá)成的項目。依據(jù)過去的實績，解析趨勢，掌握無法達(dá)成的原因。檢討后整理全公司性、部門別、和機(jī)能別問題點(diǎn)一覽表。決定問題點(diǎn)的重要度。(3)綜合問題點(diǎn)的重要度，決定方針符合TQM目的來決定方針、目標(biāo)與方案。利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機(jī)能別方針。(4)作成方針書并發(fā)表以文書、表格、方式明示，并有效的傳達(dá)說明。用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。(5)方針制定時，注意事項適切掌握過去不佳之狀況，尋求對策方向作為下年度方針之參考。目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成

52、目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實施項目及管理項目。依重點(diǎn)實施項目，以5W1H明確，并做成實施計劃書或方針管理表。各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。(三)方針的展開由TOP之方針往下展開至廠、部、課、組，擔(dān)當(dāng)者。2掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識。年度方針展開（例）QCC活動改 善 主 題實施進(jìn)度表實施計劃書實施計劃書實施計劃書外部環(huán)境檢討班問題點(diǎn)股問題點(diǎn)課問題點(diǎn)廠部問題點(diǎn)廠 部 方 針案TOP方針全 盤 整 合經(jīng) 營 理 念(四)方針的管理QCC活動改 善 主 題實施進(jìn)度表實施計劃書實施計劃書實施計劃書外部環(huán)境檢討班問題點(diǎn)股問題點(diǎn)課問題點(diǎn)廠部問題點(diǎn)廠 部 方 針案TOP方針全 盤 整 合

53、經(jīng) 營 理 念認(rèn)知以方針來管理方針管理的PDCA循環(huán)明確問題點(diǎn) （解析）明確問題點(diǎn) （解析）評價、檢討 實施結(jié)果（診斷）指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計劃實施設(shè)定管理項目目標(biāo)重點(diǎn)實施項目的設(shè)定與展開指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計劃實施設(shè)定管理項目目標(biāo)重點(diǎn)實施項目的設(shè)定與展開方針管理表等之制作CDPACDPA日常管理日常管理采取異常處置采取異常處置計劃(plan)制定方針管理表、實施計劃書。各個方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。進(jìn)度管理方法。管理項目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項目一覽表。實施(DO)予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練。明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報告事項。確實依計劃實施。調(diào)查(check)測定管理項目、查核目標(biāo)達(dá)成度與方

54、案實施情形。做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度、實施程度。進(jìn)行方針管理的診斷。過程、結(jié)果并重。處理（action）依原因研擬下月的實施計劃,使未達(dá)成部分,能在期間內(nèi)達(dá)成。解析問題點(diǎn)、掌握應(yīng)改善、維持的要因、采取異常處置。反映至下期或年中方針之制定、修正。十二、統(tǒng)計解析方法(一)干部薪資是解決問題的代價任何企業(yè)都有問題問題的解決以干部為中心沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題(二)只靠KKD解決問題,事倍功半對問題了解得越透徹就越容易解決問題KKD無法增加對于問題的了解KKD常流于嘗試錯誤法(三)統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握

55、問題的重要要因或重點(diǎn)，以采取改善對策。對于統(tǒng)計分析的結(jié)論應(yīng)配合專業(yè)知識來解釋，才能相輔相成。（四）統(tǒng)計方法的范圍QC七大工具特性要因圖柏拉圖查檢表推移圖直方圖散布圖層別法。QC統(tǒng)計方法檢定、推定。抽樣檢驗。管制圖。實驗計劃。相關(guān)回歸分析。多變量解析?？煽慷取?五)改善的思考步驟(Q.C.STORY)整理改善報告書反省并訂定未來新方向日常之管理標(biāo)準(zhǔn)化效果確認(rèn)改善案之實施改善對策的提出與檢討要因調(diào)查解析把握因果關(guān)系現(xiàn)狀把握改善題目的選定目標(biāo)值的選定(六)改善過程須配合統(tǒng)計方法整理改善報告書反省并訂定未來新方向日常之管理標(biāo)準(zhǔn)化效果確認(rèn)改善案之實施改善對策的提出與檢討要因調(diào)查解析把握因果關(guān)系現(xiàn)狀把握改

56、善題目的選定目標(biāo)值的選定特性要因圖查檢表、柏拉圖管制圖、散布圖推移圖、直方圖如:特性要因圖查檢表、柏拉圖管制圖、散布圖推移圖、直方圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散布圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關(guān)回歸等因果分析要因解析層別法現(xiàn)狀把握十三、教育訓(xùn)練檢定等特性要因圖柏拉圖、散布圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關(guān)回歸等因果分析要因解析層別法現(xiàn)狀把握(一)全公司品質(zhì)管理教育的重要性企業(yè)為求歷經(jīng)外界環(huán)境的變遷、競爭才能進(jìn)步、持續(xù)發(fā)展，需謀求人力資源的開發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng)，以突破發(fā)展的限制。在推進(jìn)各項管理工作時，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語言，能如此溝

57、通才容易進(jìn)行，制度的推動也才能順利。透過持續(xù)的教育，企業(yè)內(nèi)的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊，促成企業(yè)體的新陳代謝，及活性化的體質(zhì)，以避免體制、人員的僵化和習(xí)以為常的以老方法處理不斷發(fā)生的新問題。(二)目前教育訓(xùn)練常見問題未普及，致少數(shù)人心有余力不足，無法順利發(fā)揮應(yīng)用。缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。未將教育訓(xùn)練體系與人事管理制度做有效的結(jié)合，來提供誘因及發(fā)揮的機(jī)會與意愿，致使管理者對教育訓(xùn)練不重視。著重于知識方面?zhèn)魇诘睦斫饨逃?，而忽略在現(xiàn)場實際使用的能力教育或?qū)嵺`教育。教育訓(xùn)練的目的目標(biāo)不夠明確,造成目標(biāo)（效果）的達(dá)成程度未能進(jìn)行評價衡量。(三)如何

58、成功的實施教育訓(xùn)練把TQM教育當(dāng)做全公司教育之重心不要有“TQM教育是QC部門的事”的錯誤觀念，為了使TQM與日常工作結(jié)合為一體，必須在原有教育訓(xùn)練體系中納入TQM教育。上位者優(yōu)先教育TOP是推動TQM最重要之人,因此必須優(yōu)先實施教育訓(xùn)練才擴(kuò)展開來最為有效。，所有員工按階層別實施教育為了使全公司員工有一致之QC語言，應(yīng)將所有員工按階層別來安排實施適當(dāng)之教育訓(xùn)練，以達(dá)全員教育之效果。員工要確實了解TQM理念使員工了解TQM,才肯實踐TQM,因此TQM基本理念是最不可忽略之一環(huán)。員工要學(xué)會QC手法并加活用解決現(xiàn)場總是不能單憑經(jīng)驗,應(yīng)確實教導(dǎo)QC手法，使會用并肯用。課程中應(yīng)包含演習(xí)及分組討論舉辦教育

59、訓(xùn)練度非單行道的“聽”就可以了，為能增加實務(wù)的的練習(xí)及加深印象，應(yīng)安排一些實際的演練及分組討論，則效果更佳。最好有現(xiàn)場的實例說明教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場實例,則學(xué)員將更加容易了解,以收事半功倍之效。8.配合改善事例,研討會及發(fā)表會為使所學(xué)能活用于日常工作上、應(yīng)在舉辦教育后，辦些研究會、輪讀會，則必可提高學(xué)習(xí)效果。9.學(xué)習(xí)后必須要活用。教育之目的在于活用,因此“實踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。10. TQM本部與教育訓(xùn)練事務(wù)局共同推動舉辦教育訓(xùn)練，無論是公司內(nèi)或公司外皆應(yīng)有全盤性計劃，因此教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)格外重要。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動，效果將更顯著。(四)推行教育訓(xùn)練的其它注意事項QC理念、QC作法、QC手法并重。上位者應(yīng)優(yōu)先實施，并擴(kuò)及所有階層人員。追蹤、評價公司整體教育訓(xùn)練。有系統(tǒng)、持續(xù)性的進(jìn)行并能普及。能力發(fā)揮管道的提供。十四、TQM營運(yùn)組織與診斷(一)TQM營運(yùn)活動的整合TQM營