財(cái)務(wù)控制的類(lèi)型與選擇

1、P136-P158第六章 財(cái)務(wù)控制的類(lèi)型與選擇企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要從組織、人員、制度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機(jī)制，提高管理效率。6.1 組織控控制企業(yè)集團(tuán)是龐大大的企業(yè)組織織，而最高層層的管理幅度度總是有限的的，因此企業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總總與一定程度度的分權(quán)管理理相聯(lián)系。分分權(quán)管理有利利于調(diào)動(dòng)各級(jí)級(jí)管理者的積積極性，并降降低組織內(nèi)信信息傳遞成本本，從而加快快決策速度，提提高工作效率率。然而，我我們不能忽視視權(quán)力分散可可能帶來(lái)局部部與整體目標(biāo)標(biāo)的不一致，因因此分權(quán)管理理的企業(yè)集團(tuán)團(tuán)需要適當(dāng)?shù)牡目刂疲谠谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部通過(guò)設(shè)置置特定的組織織形式，可以以有效地解決決

2、局部與整體體目標(biāo)不一致致的矛盾。組織控制涉及的的方面很多。比比如企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可可以根據(jù)不同同的職能分別別設(shè)置融資部部、投資部、結(jié)結(jié)算部、綜合合部等。在這這里，我們只只討論結(jié)算中中心、財(cái)務(wù)公公司及財(cái)務(wù)中中心，因?yàn)檫@這3種組織形形式本身就是是隨著企業(yè)集集團(tuán)的發(fā)展特特別是適應(yīng)財(cái)財(cái)務(wù)控制的需需要而逐步完完善的，是企企業(yè)集團(tuán)特有有的且對(duì)其財(cái)財(cái)務(wù)控制功能能的發(fā)揮有重重要影響的組組織形式。6.1.1 財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算中心心1財(cái)務(wù)結(jié)算中中心是企業(yè)集集團(tuán)資金控制制的實(shí)施者(1) 采用財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算中心心管理方式的的主要優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)

3、內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門(mén)。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中中心的運(yùn)作，企企業(yè)集團(tuán)可以以做到有效調(diào)調(diào)節(jié)資金流向向，合理控制制集團(tuán)資金的的使用，協(xié)調(diào)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成成員企業(yè)的資資金分配，盤(pán)盤(pán)活集團(tuán)資金金，防止資金金閑置，解決決企業(yè)集團(tuán)在在資金使用上上的平均主義義問(wèn)題，提高高資金使用效效率。同時(shí)，集集團(tuán)可以有力力地加強(qiáng)對(duì)各各成員企業(yè)資資金的監(jiān)管，減減少資金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心進(jìn)行行資金管理這這一特性看，它它是聯(lián)結(jié)母公公司和各成員員企業(yè)資金運(yùn)運(yùn)作的橋梁，是是集團(tuán)資金控控制的實(shí)施

4、者者。(2) 財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心的職職能。作為集集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制主要手段的的財(cái)務(wù)結(jié)算中中心，除了與與外部銀行相相類(lèi)似地完成成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的結(jié)算、信信貸、出納等等職能外，應(yīng)應(yīng)該能及時(shí)分分析各單位經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況，為為管理決策內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)提供更多多的支持。財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算中心心的職能主要要有6個(gè)方面面：資金管理理、資金融通通、資金結(jié)算算、風(fēng)險(xiǎn)防范范、資金運(yùn)作作和資金計(jì)劃劃。財(cái)務(wù)結(jié)算算中心的基本本模式是企業(yè)業(yè)資金集中統(tǒng)統(tǒng)一管理，統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)外籌資資、納稅（部部分財(cái)務(wù)結(jié)算算中心統(tǒng)一采采購(gòu)重要原材材料，統(tǒng)一管管理固定資產(chǎn)產(chǎn)投資）；內(nèi)內(nèi)部單位有償償使用流動(dòng)資資金，在財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心存存款貸款，并并通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心對(duì)內(nèi)內(nèi)外辦理

5、結(jié)算算。在企業(yè)集集團(tuán)中，財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心充充當(dāng)著內(nèi)部資資金控制的實(shí)實(shí)施者。財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心在在資金控制方方面發(fā)揮作用用的重要性已已經(jīng)超過(guò)了傳傳統(tǒng)的提高資資金運(yùn)用效率率的作用，內(nèi)內(nèi)部控制的意意義更為重大大。(3) 財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心的特特點(diǎn)。財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心這種種控制方式的的特點(diǎn)是：各子公司、分分公司都有自自己的財(cái)務(wù)部部門(mén)，以獨(dú)立立的賬號(hào)（通通常是二級(jí)帳帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)獨(dú)立核算，擁?yè)碛鞋F(xiàn)金的經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策策權(quán)。為了減少因因分散管理而而導(dǎo)致的現(xiàn)金金沉淀增加，提提高現(xiàn)金的周周轉(zhuǎn)效率，節(jié)節(jié)約資金成本本，集團(tuán)公司司將各子公司司的現(xiàn)金實(shí)施施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算。實(shí)行收支兩兩條線，各分分公司根據(jù)結(jié)結(jié)算中心核定定的最高現(xiàn)金

6、金保存額，將將每日超出部部分的現(xiàn)金收收入轉(zhuǎn)入結(jié)算算中心的專門(mén)門(mén)賬號(hào)。當(dāng)各各子公司現(xiàn)金金超出核定的的金額時(shí)，必必須事先向結(jié)結(jié)算中心提出出申請(qǐng)。由企業(yè)集團(tuán)團(tuán)制定現(xiàn)金管管理的規(guī)定，包包括收入和支支出的規(guī)定。結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)這些規(guī)定監(jiān)監(jiān)控各子公司司的現(xiàn)金繳款款和支用，各各子公司如不不執(zhí)行，處以以重罰。各子公司仍仍不直接對(duì)外外借款，由結(jié)結(jié)算中心統(tǒng)一一對(duì)外辦理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心方方式并不意味味著將各子公公司的全部現(xiàn)現(xiàn)金集中到企企業(yè)集團(tuán)資金金總庫(kù)，而是是關(guān)于資金的的動(dòng)員、資金金流動(dòng)和投資資等決策過(guò)程程的集中化，各各子公司仍擁?yè)碛休^大的經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策策權(quán)。2財(cái)務(wù)結(jié)算中中心的運(yùn)作模模式財(cái)務(wù)結(jié)算中心在在集團(tuán)內(nèi)部具具有

7、相對(duì)獨(dú)立立性，它雖然然是集團(tuán)母公公司的一個(gè)職職能部門(mén)，但但由于它受集集團(tuán)各成員管管理資金的委委托，同時(shí)又又由集團(tuán)母公公司的財(cái)務(wù)管管理部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)具體運(yùn)作，因因而既有一定定的中立性，又又有相對(duì)的權(quán)權(quán)威性。在收收益分配上，應(yīng)應(yīng)將其作為內(nèi)內(nèi)部職能部門(mén)門(mén)考核，而不不應(yīng)列為獨(dú)立立核算部門(mén)。因因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)算算中心作為接接受委托進(jìn)行行理財(cái)?shù)穆毮苣懿块T(mén)，即使使在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中取得了經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益，也也是集團(tuán)資金金在內(nèi)部運(yùn)動(dòng)動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生生的利益重新新分配。整個(gè)個(gè)集團(tuán)資金有有效調(diào)度、財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用減少少才是財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心的工工作目標(biāo)和理理財(cái)業(yè)績(jī)，才才是財(cái)務(wù)結(jié)算算中心作為集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理活動(dòng)執(zhí)行部部門(mén)的價(jià)值所所在。如果將將作為職

8、能部部門(mén)的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心也改改變?yōu)楠?dú)立核核算的經(jīng)營(yíng)部部門(mén)，不僅使使母公司對(duì)其其管理和控制制產(chǎn)生困難，也也與成立結(jié)算算中心的初衷衷不符。因此此，將財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心定位位為企業(yè)集團(tuán)團(tuán)母公司中一一個(gè)具有較大大管理權(quán)限的的業(yè)務(wù)職能部部門(mén)是比較合合適的。下面面，就我們了了解的結(jié)算中中心模式簡(jiǎn)介介如下：(1) 高度集集中，重在管管理，單一劃劃款型的結(jié)算算中心。這種種結(jié)算中心目目前主要是一一些軍隊(duì)企業(yè)業(yè)采用，是由由上級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)的資金撥款款關(guān)系而造成成的集團(tuán)賬戶戶。其運(yùn)作方方式為：系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)所轄資金金賬戶全部設(shè)設(shè)在一個(gè)銀行行，總部通過(guò)過(guò)結(jié)算中心的的監(jiān)管向下屬屬單位劃撥款款項(xiàng)，其資金金的流向是自自上而下。結(jié)結(jié)算中心

9、的主主要作用是保保證上級(jí)單位位的款項(xiàng)能及及時(shí)、準(zhǔn)確地地劃撥到下屬屬單位。(2) 內(nèi)部銀銀行式的結(jié)算算中心。這種種結(jié)算中心主主要由一些大大型企業(yè)采用用，其所屬分分廠、分公司司不是獨(dú)立法法人，沒(méi)有對(duì)對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，全全部在結(jié)算中中心內(nèi)部開(kāi)戶戶；或者其所所屬子公司、分分廠等雖是經(jīng)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，但但與集團(tuán)母公公司業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)聯(lián)度較高，集集團(tuán)母公司要要求其在結(jié)算算中心開(kāi)戶。這這種結(jié)算中心心自制結(jié)算單單據(jù)、自設(shè)結(jié)結(jié)算程序，由由于對(duì)子公司司行使結(jié)算、信信貸功能，故故這種結(jié)算中中心也稱為內(nèi)內(nèi)部銀行，是是管理與融資資相結(jié)合的模模式。如鐵道道部屬下的一一些總公司在在建行協(xié)助下下成立結(jié)算中中心，除資金金結(jié)算功能外外，還賦予其

10、其一些融資功功能，且處于于結(jié)算中心向向財(cái)務(wù)公司的的過(guò)渡階段，行行使的是財(cái)務(wù)務(wù)公司的職能能，一旦時(shí)機(jī)機(jī)成熟，便成成立財(cái)務(wù)公司司。煤炭系統(tǒng)統(tǒng)、化工系統(tǒng)統(tǒng)的一些大型型企業(yè)采用這這種模式的也也很多。(3) 單純結(jié)結(jié)算功能、子子公司在結(jié)算算中心開(kāi)戶的的模式。實(shí)行行這種模式的的母公司行政政能力強(qiáng)，能能夠使子公司司在結(jié)算中心心開(kāi)戶。由結(jié)結(jié)算中心在有有關(guān)銀行開(kāi)立立賬戶，子公公司只在銀行行保留一個(gè)基基本費(fèi)用賬戶戶。即企業(yè)集集團(tuán)使其下屬屬的所有子公公司（其中包包括結(jié)算中心心及母公司）在在結(jié)算中心內(nèi)內(nèi)部開(kāi)設(shè)子賬賬戶，由結(jié)算算中心對(duì)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的各子子公司進(jìn)行管管理并為各子子賬戶計(jì)息。企企業(yè)集團(tuán)在銀銀行開(kāi)立一個(gè)個(gè)總帳戶

11、，該該賬戶只有一一個(gè)賬號(hào)，而而戶名則為該該集團(tuán)下屬的的所有子公司司；銀行和企企業(yè)集團(tuán)的關(guān)關(guān)系是，銀行行只對(duì)企業(yè)集集團(tuán)的這個(gè)總總賬戶進(jìn)行計(jì)計(jì)息、結(jié)算。集集團(tuán)內(nèi)部的沉沉淀資金由結(jié)結(jié)算中心進(jìn)行行統(tǒng)一運(yùn)作。廣廣東省物資集集團(tuán)就是采取取該模式，對(duì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資資金進(jìn)行統(tǒng)一一管理?，F(xiàn)以G公司為例例說(shuō)明如下：G公司在某銀行行開(kāi)一個(gè)總賬賬戶，按子公公司名稱在總總賬戶后加后后綴，不同的的后綴表示不不同的子公司司。按子公司司個(gè)數(shù)預(yù)留印印簽卡，每個(gè)個(gè)子公司均根根據(jù)預(yù)留的印印簽卡自由對(duì)對(duì)外收付款，收收付款后某銀銀行如總賬戶戶，加后綴。結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)后綴所屬的的子公司名稱稱記分賬戶，對(duì)對(duì)其子公司的的分戶賬結(jié)息息、出對(duì)賬

12、單單，編制余額額平衡表、季季度報(bào)告、月月度報(bào)告；母母公司不干涉涉子公司的業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)，結(jié)結(jié)算中心只是是負(fù)責(zé)把結(jié)算算單據(jù)在銀行行與企業(yè)傳遞遞，甚至上門(mén)門(mén)收送。對(duì)子子公司的財(cái)務(wù)務(wù)管理功能由由財(cái)務(wù)部的其其他科室執(zhí)行行。這實(shí)際上是把銀銀行的結(jié)算功功能引入企業(yè)業(yè)，利用間歇歇資金在企業(yè)業(yè)間調(diào)節(jié)余額額，增加了原原本沒(méi)有的信信貸功能。其優(yōu)點(diǎn)是：降降低企業(yè)負(fù)債債，減少貸款款。集中設(shè)賬，進(jìn)進(jìn)行大規(guī)模管管理。銀行參與企企業(yè)管理，給給企業(yè)授信額額度密切銀企企合作。其缺點(diǎn)是：付付款戶賬號(hào)與與在銀行開(kāi)戶戶之賬號(hào)不符符，預(yù)留印簽簽不唯一，母母公司由于對(duì)對(duì)子公司開(kāi)戶戶、設(shè)賬、結(jié)結(jié)算功能，屬屬變相設(shè)立金金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)質(zhì)。一旦出現(xiàn)經(jīng)

13、經(jīng)濟(jì)糾紛將使使全公司的業(yè)業(yè)務(wù)受到影響響。與有關(guān)銀行行結(jié)算管理不不符。(4) 借助銀銀行設(shè)立延伸伸柜臺(tái)形式而而采取虛擬結(jié)結(jié)算中心模式式。具體運(yùn)作作是：企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)部的母母公司、子公公司分別在銀銀行開(kāi)立各自自獨(dú)立的結(jié)算算賬戶，銀行行以虛擬總賬賬戶的形式把把集團(tuán)內(nèi)部的的所有賬戶的的余額進(jìn)行匯匯總，這個(gè)虛虛擬賬戶就是是企業(yè)集團(tuán)的的結(jié)算中心，其其資金總額由由集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一管理?，F(xiàn)以B公司為例例說(shuō)明如下：子公司和母公司司同時(shí)在一家家銀行開(kāi)戶，子子公司的名稱稱、母公司名名稱均不改變變，具體的結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)與未未集中開(kāi)戶前前沒(méi)有區(qū)別，子子公司完全自自由地支配其其賬面存款。通通過(guò)對(duì)母公司司的賬戶賦予予特殊的職能能，

14、母公司的的有關(guān)結(jié)算管管理人員能夠夠動(dòng)用子公司司存款余額；母公司可以以通過(guò)銀行設(shè)設(shè)立的一些特特定程序自動(dòng)動(dòng)調(diào)用整個(gè)集集團(tuán)存款賬戶戶余額；母公公司對(duì)子公司司進(jìn)行貸款、融融資可以通過(guò)過(guò)有融資權(quán)的的投資公司授授權(quán)進(jìn)行，以以使企業(yè)間信信貸關(guān)系合法法化。其優(yōu)點(diǎn)是：操作作上與國(guó)家的的金融制度不不沖突，母公公司只對(duì)沉淀淀資金、子公公司剩余資金金進(jìn)行運(yùn)作，不不干涉資公司司業(yè)務(wù)，使子子公司容易接接受這種方式式。實(shí)際上銀銀行把一部分分貸款職能合合理地轉(zhuǎn)讓給給了集團(tuán)母公公司。但要注意，企業(yè)業(yè)掌握現(xiàn)金流流動(dòng)能力的強(qiáng)強(qiáng)弱是這種模模式有效運(yùn)行行的關(guān)鍵。子子公司要配合合結(jié)算中心，及及時(shí)匯總款項(xiàng)項(xiàng)收支計(jì)劃；結(jié)算中心要要有提款準(zhǔn)

15、備備金、備付金金。我們建議大型企企業(yè)集團(tuán)的結(jié)結(jié)算中心采取取上述第四種種模式。首先，從合法性性上看，這種種方式符合國(guó)國(guó)家財(cái)務(wù)結(jié)算算制度、金融融監(jiān)管、銀行行結(jié)算的要求求，不存在政政策上的障礙礙。對(duì)于大型型國(guó)有企業(yè)集集團(tuán)來(lái)講，任任何管理創(chuàng)新新與業(yè)務(wù)創(chuàng)新新都應(yīng)以遵守守國(guó)家的有關(guān)關(guān)政策為第一一要訣，不應(yīng)應(yīng)有政策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，否則，就就難以推進(jìn)。其次企業(yè)集團(tuán)對(duì)對(duì)子公司的管管理理念一般般是倡導(dǎo)其自自主經(jīng)營(yíng)，如如果全部硬性性取消其銀行行賬戶而在結(jié)結(jié)算中心開(kāi)戶戶，子公司在在心理上難以以接受。采用用第四種模式式，子公司只只需改變一下下開(kāi)戶銀行，它它的結(jié)算款、往往來(lái)款甚至包包括其短期內(nèi)內(nèi)沉淀資金，均均由其自主進(jìn)進(jìn)行運(yùn)作，

16、與與集團(tuán)公司不不存在利益重重新分配的問(wèn)問(wèn)題，與集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)子公公司利潤(rùn)考核核與業(yè)務(wù)管理理相一致，容容易做到子公公司之間、子子公司和母公公司之間的利利益平衡，有有利于結(jié)算中中心的順利運(yùn)運(yùn)行。第三，利用銀行行優(yōu)勢(shì)。銀行行提供人員在在企業(yè)內(nèi)設(shè)立立電腦終端、派派人送單、取取單，可以減減少企業(yè)費(fèi)用用支出。銀行行還提供企業(yè)業(yè)貸款、融資資方面的方便便，擴(kuò)大企業(yè)業(yè)的融資渠道道。對(duì)外可以以不稱為結(jié)算中心，只只稱作銀行的的延伸柜臺(tái)和和電腦銀行，有有利于各方接接受。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心可可以依據(jù)集團(tuán)團(tuán)在管理體制制上對(duì)集權(quán)與與分權(quán)的不同同選擇，而采采取不同的管管理方式。當(dāng)當(dāng)集團(tuán)傾向于于集中控制時(shí)時(shí)，應(yīng)采用集集中度

17、高的管管理方式，這這時(shí)運(yùn)用的主主要措施有：收入統(tǒng)一管管理，即可以以將成員企業(yè)業(yè)的收款事項(xiàng)項(xiàng)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心辦辦理，防止收收入分散造成成資金失控；統(tǒng)一資金的的使用，即集集團(tuán)內(nèi)資金的的支出由財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)統(tǒng)一安排，如如統(tǒng)一主要原原材料采購(gòu)等等重要資金的的使用，以控控制資金要求求，減少采購(gòu)購(gòu)費(fèi)用，獲得得價(jià)格的優(yōu)惠惠等。當(dāng)企業(yè)業(yè)集團(tuán)傾向于于分權(quán)管理時(shí)時(shí)，應(yīng)減少在在資金控制權(quán)權(quán)限方面的統(tǒng)統(tǒng)一事項(xiàng)或集集中的程度。這這時(shí)可以采用用同一信貸及及稅務(wù)、辦理理內(nèi)部往來(lái)結(jié)結(jié)算、開(kāi)展內(nèi)內(nèi)部融資等，一一方面減少資資金占用，另另一方面可以以控制成員單單位的資金運(yùn)運(yùn)用。選擇財(cái)務(wù)結(jié)算中中心的管理模模式時(shí)，應(yīng)考考慮企業(yè)集

18、團(tuán)團(tuán)的實(shí)際情況況。集權(quán)模式式可能適用于于集團(tuán)中各公公司地理位置置比較集中、各各子公司之間間關(guān)系緊密、集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策策手段先進(jìn)、管管理水平高和和集團(tuán)規(guī)模不不太大的情況況，以保證集集權(quán)的管理層層能夠靈活反反應(yīng)，快速?zèng)Q決策，而管理理控制成本較較低。相對(duì)分分散的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心模式式適用于特大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，其子公司司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)內(nèi)容上有較較大差異，由由于構(gòu)成企業(yè)業(yè)集團(tuán)各單位位資金集中存存放在財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心，各各單位可以通通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算算中心互相調(diào)調(diào)劑資金余缺缺，并把內(nèi)部部結(jié)算過(guò)程中中占用的資金金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約約流動(dòng)資金占占用，降低企企業(yè)集團(tuán)因?qū)?duì)外流動(dòng)資金金貸款造成的的財(cái)務(wù)費(fèi)用。我國(guó)許多企業(yè)

19、集集團(tuán)通過(guò)有效效地運(yùn)用財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心這這種方式，在在財(cái)務(wù)控制上上取得了很大大的成效。如如南京金陵石石化公司是一一個(gè)特大型企企業(yè)集團(tuán)，年年銷(xiāo)售收入超超過(guò)100億億元人民幣，該該公司的資金金調(diào)度結(jié)算中中心與工行合合署辦公，對(duì)對(duì)下屬各工廠廠實(shí)行資金有有償占用，統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度平衡衡；各單位的的收入均要求求存入結(jié)算中中心，存款自自主使用；各各單位之間的的商品及勞務(wù)務(wù)交換，按照照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格通過(guò)結(jié)算算中心辦理結(jié)結(jié)算。無(wú)論外外部環(huán)境變化化與內(nèi)部機(jī)制制中出現(xiàn)多少少困難，近年年來(lái)該公司都都能保持銷(xiāo)售售利稅率在110%以上，有有效的資金管管理是其中一一條重要經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。像韶鋼集集團(tuán)資金管理理按“六統(tǒng)一”原則實(shí)行，即即“

20、統(tǒng)一管理，統(tǒng)統(tǒng)一信貸，統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)統(tǒng)一收費(fèi)，統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)統(tǒng)一上繳”，并成立了了內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心，取取消了各下屬屬單位在銀行行開(kāi)設(shè)的賬戶戶，改為統(tǒng)一一在結(jié)算中心心開(kāi)立賬戶，各各下屬單位均均通過(guò)結(jié)算中中心辦理對(duì)外外收付款及公公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬賬。各下屬單單位所需資金金在結(jié)算中心心辦理貸款手手續(xù)，結(jié)算中中心按銀行利利率收取利息息；各下屬單單位在結(jié)算中中心的存款，結(jié)結(jié)算中心按銀銀行規(guī)定利率率支付利息，為為成員單位提提供“優(yōu)質(zhì)、快捷捷、有效”的服務(wù)。實(shí)實(shí)行對(duì)資金的的集中統(tǒng)一管管理，不僅起起到了控制資資金的作用，而而且盤(pán)活了資資金，減少了了利息支出，增增加企業(yè)效益益。表6-1 韶鋼集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算中心

21、運(yùn)作作效果1996年1997年1998年銀行貸款減少額額7000.0006800.0005460.600利息支出減少額額638.93553.99357.43貼現(xiàn)銀行承兌匯匯票節(jié)息1164.3661382.7442127.266隨著銀行體制的的改革，銀行行所提供的金金融服務(wù)正在在向多角化、多多元化創(chuàng)新擴(kuò)擴(kuò)展，由銀行行協(xié)助大型企企業(yè)集團(tuán)建立立結(jié)算中心，是是處于蓬勃發(fā)發(fā)展中的商業(yè)業(yè)銀行所提供供的新型服務(wù)務(wù)項(xiàng)目。這既既可幫助企業(yè)業(yè)集團(tuán)解決其其資金沉淀問(wèn)問(wèn)題，對(duì)資金金進(jìn)行高效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，又能加加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)與銀行間的的良好協(xié)作關(guān)關(guān)系。如工行行與海信集團(tuán)團(tuán)2000年年2月23日日就雙方建立立資金結(jié)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)正式

22、簽約約。海信集團(tuán)團(tuán)是工行繼與與春蘭集團(tuán)、TTCL集團(tuán)等等國(guó)內(nèi)知名企企業(yè)簽訂結(jié)算算網(wǎng)絡(luò)協(xié)議之之后在山東省省簽約的第一一家企業(yè)。簽簽約后，工行行將利用自己己技術(shù)先進(jìn)、功功能齊全、方方便快捷的資資金匯劃系統(tǒng)統(tǒng)，為海信集集團(tuán)內(nèi)各銷(xiāo)售售公司銷(xiāo)售收收入即時(shí)上劃劃，加強(qiáng)資金金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)監(jiān)控，提高集集約化管理水水平。 第第七章 企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算控制在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃劃長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)標(biāo)預(yù)算反饋的財(cái)財(cái)務(wù)控制過(guò)程程中，預(yù)算起起著承上啟下下的作用，在在企業(yè)管理中中處于核心地地位。預(yù)算的的目的是使企企業(yè)集團(tuán)資源源有效配置、企企業(yè)集團(tuán)利益益最大化、股股東財(cái)富最大大化。也就是是企業(yè)通過(guò)預(yù)預(yù)算，在保值值增值的基礎(chǔ)

23、礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資資本凈利潤(rùn)或或每股收益盡盡可能最大化化。 7.1 企業(yè)集團(tuán)預(yù)預(yù)算控制的循循環(huán)7.1.1 預(yù)預(yù)算控制的地地位與特征1預(yù)算控制在在財(cái)務(wù)控制中中的地位預(yù)算控制也稱預(yù)預(yù)算管理，是是下一年概括括性的企業(yè)計(jì)計(jì)劃，是企業(yè)業(yè)管理計(jì)劃的的正式的、數(shù)數(shù)量化的形式式。企業(yè)管理理當(dāng)局需要借借助預(yù)算來(lái)分分配資源、實(shí)實(shí)施控制、考考評(píng)并獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)進(jìn)步。預(yù)算控控制是財(cái)務(wù)控控制中的一種種有效方法，它它是關(guān)于企業(yè)業(yè)發(fā)展的整體體性規(guī)劃，一一般要事先確確定目標(biāo)，然然后收集、歸歸納、總結(jié)能能夠反映實(shí)際際運(yùn)行情況的的信息，并和和實(shí)際情況進(jìn)進(jìn)行比較，再再根據(jù)差異分分析來(lái)決定控控制的方向和和強(qiáng)度。預(yù)算算設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)發(fā)展中價(jià)值目目標(biāo)的所

24、有方方面，企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和和財(cái)務(wù)活動(dòng)都都應(yīng)受預(yù)算的的控制，所以以，預(yù)算是由由各種活動(dòng)、各各種業(yè)務(wù)所反反映的指標(biāo)組組成，且各種種指標(biāo)之間是是有機(jī)結(jié)合的的，他們共同同組成了預(yù)算算的總體。預(yù)算在企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)控制中的地地位如圖7-1所示。戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃控制長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算反饋監(jiān)視實(shí)際活動(dòng)比較實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃結(jié)果反饋糾正錯(cuò)誤 圖圖 7-1 預(yù)算在企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)控制中中的地位2預(yù)算控制的的特征預(yù)算一般包括生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面面的采購(gòu)預(yù)算算、生產(chǎn)預(yù)算算、銷(xiāo)售預(yù)算算等，財(cái)務(wù)方方面的現(xiàn)金流流量預(yù)算、往往來(lái)結(jié)算預(yù)算算、財(cái)務(wù)報(bào)表表預(yù)算等。同同時(shí)，預(yù)算是是通過(guò)動(dòng)態(tài)、實(shí)實(shí)時(shí)的監(jiān)控來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管管理功能的。預(yù)預(yù)算控制有下下

25、面3個(gè)特征征：(1) 預(yù)算控控制以戰(zhàn)略管管理為起點(diǎn)。預(yù)預(yù)算的構(gòu)建以以戰(zhàn)略管理為為起點(diǎn)，其本本身就體現(xiàn)了了戰(zhàn)略管理的的思想。首先，預(yù)算在分分析企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境變化化因素的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通過(guò)規(guī)規(guī)劃未來(lái)以指指導(dǎo)現(xiàn)在的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。預(yù)預(yù)算管理的目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)保保持高度一致致性，科學(xué)的的預(yù)算方案蘊(yùn)蘊(yùn)含著企業(yè)總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃的目標(biāo)及指指導(dǎo)思想，表表現(xiàn)出企業(yè)最最高決策機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)未來(lái)一定定期間的經(jīng)營(yíng)營(yíng)思想，是企企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。其次，由于預(yù)算算以企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，為了推推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，預(yù)算管理理的過(guò)程必須須是一個(gè)圍繞繞企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的包括預(yù)預(yù)算編制、執(zhí)執(zhí)行、控制、評(píng)評(píng)估等一些列列措

26、施的全過(guò)過(guò)程。在這個(gè)個(gè)過(guò)程中，預(yù)預(yù)算管理體現(xiàn)現(xiàn)出了戰(zhàn)略管管理的整體性性、長(zhǎng)期性、相相對(duì)穩(wěn)定性和和實(shí)用性的特特征。最后，預(yù)算管理理的戰(zhàn)略性還還體現(xiàn)在它是是溝通企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋橋梁。企業(yè)總總體戰(zhàn)略往往往是長(zhǎng)期性的的，比較抽象象。預(yù)算管理理通過(guò)長(zhǎng)、短短期預(yù)算的相相互銜接，形形成戰(zhàn)略管理理大系統(tǒng)的一一個(gè)子系統(tǒng)，使使戰(zhàn)略目標(biāo)與與日常的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)聯(lián)接起來(lái)。從從時(shí)間角度看看，各期預(yù)算算相互銜接，可可以促進(jìn)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)。從空間間角度看，各各子公司、二二級(jí)單位的預(yù)預(yù)算互相協(xié)調(diào)調(diào)，與企業(yè)集集團(tuán)整體戰(zhàn)略略目標(biāo)一致。由此可見(jiàn)，預(yù)算算控制是以戰(zhàn)戰(zhàn)略管理為基基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略略目標(biāo)為起點(diǎn)點(diǎn)、以戰(zhàn)略思

27、思想為指導(dǎo)、通通過(guò)一套可運(yùn)運(yùn)行、可操作作的控制系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目目標(biāo)，最終推推動(dòng)企業(yè)總體體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。(2) 預(yù)算控控制以目標(biāo)管管理為導(dǎo)向。目目標(biāo)管理是以以目標(biāo)作為管管理的根本，根根據(jù)行為科學(xué)學(xué)原理而提出出的。美國(guó)著著名管理學(xué)家家哈羅德孔茨認(rèn)為：“目標(biāo)管理是是一個(gè)全面管管理系統(tǒng)，它它用系統(tǒng)的方方法，使許多多關(guān)鍵管理活活動(dòng)結(jié)合起來(lái)來(lái)，有效地實(shí)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)個(gè)人目標(biāo)?！痹谀繕?biāo)管理理中，一切管管理行為從目目標(biāo)制定開(kāi)始始，以目標(biāo)為為執(zhí)行導(dǎo)向，最最后以目標(biāo)完完成程度作為為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的的依據(jù)。目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)授授予下一級(jí)一一定的自主權(quán)權(quán)，減少干預(yù)預(yù)，在統(tǒng)一的的目標(biāo)下由員員工在工作中中實(shí)行自我控控制，并強(qiáng)調(diào)調(diào)事前

28、明確目目標(biāo)，使下級(jí)級(jí)周密安排并并選擇實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的有效方方法，減少對(duì)對(duì)作業(yè)過(guò)程的的直接干預(yù)。如果說(shuō)戰(zhàn)略管理理是預(yù)算管理理的起點(diǎn)，目目標(biāo)管理思想想則是在預(yù)算算實(shí)施過(guò)程中中的導(dǎo)向。因因?yàn)轭A(yù)算管理理通過(guò)科學(xué)的的預(yù)測(cè)，確定定與企業(yè)總體體戰(zhàn)略目標(biāo)相相一致的預(yù)算算目標(biāo)，以該該預(yù)算目標(biāo)作作為統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)全面預(yù)算管管理活動(dòng)的導(dǎo)導(dǎo)向，預(yù)算的的編制、執(zhí)行行、評(píng)估考核核都是圍繞著著實(shí)現(xiàn)預(yù)算目目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的的。財(cái)務(wù)控制制的目標(biāo)就是是保證財(cái)務(wù)管管理活動(dòng)的有有效性、效率率性、規(guī)范性性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)管理的目標(biāo)標(biāo)；而預(yù)算的的主要功能之之一就是控制制，而且是財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)方面面的控制，因因此，預(yù)算是是目標(biāo)管理的的有效工具。在在預(yù)算控制模模

29、式下，預(yù)算算管理的活動(dòng)動(dòng)是以實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的。通過(guò)過(guò)預(yù)算目標(biāo)分分解為各預(yù)算算子目標(biāo)，再再把它們落實(shí)實(shí)到每個(gè)責(zé)任任單位，然后后延伸細(xì)化到到每個(gè)員工，在在企業(yè)內(nèi)部形形成一個(gè)縱橫橫交錯(cuò)、完整整嚴(yán)密的目標(biāo)標(biāo)體系。企業(yè)業(yè)的每個(gè)層次次都被包含在在目標(biāo)體系之之內(nèi)，各職能能部門(mén)、每一一位員工的工工作都與預(yù)算算目標(biāo)聯(lián)系起起來(lái)。因此，預(yù)預(yù)算管理的過(guò)過(guò)程也是一種種確定目標(biāo)與與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的過(guò)程。可見(jiàn)見(jiàn)，預(yù)算管理理不是單純的的預(yù)算管理，它它吸收了目標(biāo)標(biāo)管理的思想想。從這種意意義上說(shuō)，他他同時(shí)也是一一種目標(biāo)管理理。(3) 預(yù)算控控制以預(yù)測(cè)規(guī)規(guī)劃為核心。根根據(jù)上文的分分析，我們知知道，預(yù)算管管理是以戰(zhàn)略略管理為起點(diǎn)

30、點(diǎn)構(gòu)建的一種種現(xiàn)代企業(yè)管管理模式，其其最終目的是是要促進(jìn)企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在在預(yù)算管理的的過(guò)程中又滲滲透著目標(biāo)管管理的思想，始始終以如何實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行行的。由此可可見(jiàn)，預(yù)算管管理的核心是是預(yù)算目標(biāo)的的制定、分解解、銜接、修修正與實(shí)現(xiàn)。預(yù)預(yù)算目標(biāo)一方方面要與企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)略目目標(biāo)相一致，另另一方面又要要和企業(yè)外部部市場(chǎng)環(huán)境與與內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況相適適應(yīng)，因而必必須利用預(yù)測(cè)測(cè)與規(guī)劃理論論，通過(guò)科學(xué)學(xué)的方法來(lái)制制定、分解、銜銜接和修正預(yù)預(yù)算目標(biāo)，以以促進(jìn)預(yù)算管管理目標(biāo)的順順利實(shí)現(xiàn)。所所以說(shuō)預(yù)算管管理是以預(yù)測(cè)測(cè)規(guī)劃為核心心的。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)標(biāo)管理和預(yù)測(cè)測(cè)規(guī)劃構(gòu)成了了預(yù)算管理的的理論

31、基礎(chǔ)。三三者之間相互互交叉、相互互滲透、相互互結(jié)合、三位位一體，共同同支撐著預(yù)算算控制這種現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理方式。7.1.2 企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算控制的必要要性預(yù)算管理在本質(zhì)質(zhì)上是市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃劃管理?，F(xiàn)代代管理要求將將企業(yè)視為一一個(gè)整體，在在戰(zhàn)略目標(biāo)的的指導(dǎo)下從事事企業(yè)內(nèi)部的的綜合協(xié)調(diào)管管理；它強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)計(jì)劃、組組織、控制、協(xié)協(xié)調(diào)等職能的的一體化。因因此只有這樣樣，才能讓所所有職能部門(mén)門(mén)的子目標(biāo)與與企業(yè)整體目目標(biāo)趨同，才才能使得多層層委托代理關(guān)關(guān)系下的累加加代理成本最最小。這種管管理格局無(wú)疑疑需要一條主主線，它力圖圖將各職能部部門(mén)的管理工工作串起來(lái)，從從而提高企業(yè)業(yè)整體的管理理效率。實(shí)踐踐證明

32、。這條條主線就是預(yù)預(yù)算管理。事實(shí)上，市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的的國(guó)家，其企企業(yè)內(nèi)部管理理水平，尤其其是預(yù)算應(yīng)用用水平也越高高。從交易成成本理論上說(shuō)說(shuō)，這也意味味著其節(jié)約的的交易成本越越大，企業(yè)規(guī)規(guī)模做大的可可能性也就越越大。強(qiáng)化市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的的計(jì)劃管理，是是歐美國(guó)家經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重重要基石，也也是其企業(yè)管管理的本質(zhì)特特征。預(yù)算管理的基本本思想，就是是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條條件下充分體體現(xiàn)計(jì)劃與市市場(chǎng)兩種機(jī)制制的有機(jī)結(jié)合合，是“市場(chǎng)中的計(jì)計(jì)劃”，也是“計(jì)劃中的市市場(chǎng)”?！笆袌?chǎng)中的計(jì)計(jì)劃”是指市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)性使得管管理者必須借借助于市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)進(jìn)行預(yù)算算管理。預(yù)算算管理的市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向性表明明，預(yù)算管理理是反風(fēng)險(xiǎn)的的

33、，即在市場(chǎng)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的的狀態(tài)下，企企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的態(tài)度是以以預(yù)算管理方方式來(lái)以變制制變、以動(dòng)制制動(dòng)，而不是是被動(dòng)的接受受風(fēng)險(xiǎn)，受制制于風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)尤其需需要加強(qiáng)預(yù)算算控制。一方方面，企業(yè)集集團(tuán)需要利用用預(yù)算來(lái)進(jìn)行行控制。企業(yè)業(yè)集團(tuán)一般是是多層次的組組織結(jié)構(gòu)，隨隨著管理幅度度的增加及管管理活動(dòng)的復(fù)復(fù)雜化，管理理者很難以進(jìn)進(jìn)行直接的管管理控制，這這就需要一種種有效的管理理方法來(lái)保證證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的落實(shí)。同同時(shí)，由于構(gòu)構(gòu)成基集團(tuán)的的成員企業(yè)之之間的目標(biāo)存存在一定的差差異，使得各各方之間的利利益會(huì)發(fā)生沖沖突，因此也也需要一個(gè)權(quán)權(quán)威有效的方方法來(lái)明確各各方的責(zé)任與與利益，規(guī)范范其經(jīng)營(yíng)管理理的行為，進(jìn)

34、進(jìn)而使得各成成員企業(yè)的目目標(biāo)與集團(tuán)的的目標(biāo)保持一一致。另一方方面，預(yù)算更更適合于企業(yè)業(yè)集團(tuán)：預(yù)算的編制制采用從上而而下的方法，考考慮了下級(jí)的的意見(jiàn)，照顧顧了下級(jí)的利利益，下級(jí)單單位及其管理理人員容易接接受，這有利利于調(diào)動(dòng)成員員企業(yè)的積極極性，有利于于各成員企業(yè)業(yè)從企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的角度來(lái)審審視其經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。預(yù)算的整體體性及全面性性，使得成員員企業(yè)在實(shí)施施預(yù)算的過(guò)程程中需要相互互配合和協(xié)調(diào)調(diào)，提高管理理效率，減少少摩擦，增強(qiáng)強(qiáng)凝聚力，形形成合力，從從而增強(qiáng)或提提高整個(gè)企業(yè)業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)時(shí)也可以使得得企業(yè)集團(tuán)的的資源配置達(dá)達(dá)到最優(yōu)，以以避免重復(fù)建建設(shè)投資等。從目標(biāo)上看，預(yù)算以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依

35、據(jù)，保證企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，確定各方面的權(quán)責(zé)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。因此，建立全面面預(yù)算控制體體系，是企業(yè)業(yè)集團(tuán)實(shí)施以以財(cái)務(wù)管理為為核心的企業(yè)業(yè)管理的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)。200世紀(jì)80年年代的一項(xiàng)對(duì)對(duì)400家大大型公司的調(diào)調(diào)查研究表明明，當(dāng)時(shí)幾乎乎所有大型美美國(guó)公司都運(yùn)運(yùn)用了預(yù)算這這一方法（表表7-1）。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美美國(guó)、日本、荷荷蘭和英國(guó)，企企業(yè)實(shí)施預(yù)算算管理制度的的比例分別高高達(dá)91%、993%、1000%和1000%。表7-1 各種類(lèi)型企企業(yè)實(shí)施預(yù)算算管理的比重重行 業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的的公司所占的的百分比（%）商業(yè)行業(yè)各種金融、財(cái)

36、務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險(xiǎn)公司大型生產(chǎn)制造公公司中型生產(chǎn)制造公公司批發(fā)商與零售商商交通運(yùn)輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683我國(guó)一些企業(yè)如如山東華樂(lè)集集團(tuán)、寶鋼集集團(tuán)通過(guò)運(yùn)用用預(yù)算管理而而取得了可喜喜的成績(jī)，但但是各企業(yè)預(yù)預(yù)算管理的范范圍存在較大大的差異（表表7-2）。表7-2 我國(guó)國(guó)全面預(yù)算管管理的內(nèi)容和和比例 （對(duì)558家國(guó)有大大中型企業(yè)的的調(diào)查） 單單位：%全面預(yù)算管理內(nèi)內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售量預(yù)算資本支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算100110100825

37、564735555451008910089897867673928100671001006733673301008974744747472132715786291443029093599679675950483628推行全面預(yù)算管管理對(duì)提高企企業(yè)管理水平平、加強(qiáng)財(cái)務(wù)務(wù)控制、提高高經(jīng)濟(jì)效益都都有積極作用用。國(guó)家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委在20000年明確提提出“推行全面預(yù)預(yù)算管理”。財(cái)政部也也積極推動(dòng)企企業(yè)建立預(yù)算算管理制度，22001年財(cái)財(cái)政部提出集集團(tuán)母公司的的主要職責(zé)之之一是“編制企業(yè)年年度財(cái)務(wù)預(yù)算算”；全面預(yù)算算管理已被越越來(lái)越多的企企業(yè)所接受。但但是，預(yù)算的的不足之處是是由于其目標(biāo)標(biāo)的確定是預(yù)預(yù)期的，有

38、很很大的主管成成分，所以其其準(zhǔn)確性難以以有效保證。另另外，預(yù)算雖雖然具有一定定的彈性，并并具有一定的的反饋功能，但但相對(duì)于外部部環(huán)境與內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的變化來(lái)說(shuō)，仍仍有其滯后、不不靈活的一面面。這一方面面影響經(jīng)營(yíng)管管理的效率，另另一方面也使使預(yù)算的評(píng)價(jià)價(jià)功能降低。在在實(shí)際實(shí)施過(guò)過(guò)程中，預(yù)算算不能定的過(guò)過(guò)高，否則會(huì)會(huì)使人們感到到?jīng)]有可能完完成而放棄實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努努力；但預(yù)算算又不能定的的過(guò)低，不然然會(huì)導(dǎo)致不負(fù)負(fù)責(zé)任和低效效率。7.1.3 企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算控制的方法法1預(yù)算控制的的方法按照預(yù)算控制的的目標(biāo)不同，預(yù)預(yù)算控制的方方法有如下幾幾種：(1) 以出資資者權(quán)益為中中心的預(yù)算。以以出資者利潤(rùn)潤(rùn)目

39、標(biāo)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，制定相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)算目標(biāo)為出出發(fā)點(diǎn)，確定定子公司的投投資報(bào)酬率、資資本凈利潤(rùn)率率或每股凈收收益等相關(guān)指指標(biāo)，以進(jìn)行行預(yù)算控制。(2) 以業(yè)務(wù)務(wù)為中心的預(yù)預(yù)算。在預(yù)算算目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)全全面預(yù)算結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)容進(jìn)行預(yù)預(yù)算，采用相相應(yīng)的預(yù)算控控制。(3) 以成本本為中心的預(yù)預(yù)算。當(dāng)產(chǎn)品品發(fā)展處于成成熟期，企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)主要在于成成本控制，因因而成本控制制成為預(yù)算控控制的重點(diǎn)。(4) 以現(xiàn)金金流量為中心心的預(yù)算。以以財(cái)務(wù)決策、控控制、協(xié)調(diào)為為核心，通過(guò)過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的的規(guī)劃、控制制來(lái)達(dá)到對(duì)企企業(yè)內(nèi)部各生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行控制的的目的，此時(shí)時(shí)現(xiàn)金流量控控制成為預(yù)算算控制中心。

40、(5) 以責(zé)任任主體為中心心的預(yù)算。根根據(jù)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)母子公司組組織結(jié)構(gòu)的責(zé)責(zé)任主體進(jìn)行行預(yù)算，將預(yù)預(yù)算目標(biāo)層層層分解并落實(shí)實(shí)到崗位或人人，則責(zé)任主主體成為預(yù)算算控制中心。2企業(yè)集團(tuán)預(yù)預(yù)算控制的重重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控控制的重點(diǎn)是是借助預(yù)算機(jī)機(jī)制及其管理理形式取得企企業(yè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。預(yù)預(yù)算管理一頭頭連著市場(chǎng)，一一頭連著企業(yè)業(yè)內(nèi)部，而不不同的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境和不同的的企業(yè)規(guī)模與與組織，其預(yù)預(yù)算管理的模模式又是不同同的。在進(jìn)行行預(yù)算控制時(shí)時(shí)，其內(nèi)容可可包括經(jīng)營(yíng)管管理、投資預(yù)預(yù)算、現(xiàn)金流流量預(yù)算等。(1) 經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算管理。經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理理是經(jīng)營(yíng)決策策的具體化，是是以貨幣、數(shù)數(shù)量雙重計(jì)量量形式來(lái)表示示全部生

41、產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的綜合說(shuō)明明，是現(xiàn)代企企業(yè)管理的重重要組成部分分，也是目標(biāo)標(biāo)管理的重要要手段。經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算管理應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)抓住兩兩個(gè)方面： 以銷(xiāo)售為起起點(diǎn)的預(yù)算管管理模式。這這是企業(yè)戰(zhàn)略略管理的重點(diǎn)點(diǎn)，即擴(kuò)大市市場(chǎng)占有率，并并在此基礎(chǔ)上上理順內(nèi)部組組織的管理關(guān)關(guān)系。為了對(duì)對(duì)實(shí)施市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略略提供全方位位的管理支持持，預(yù)算編制制的指導(dǎo)思想想：以市場(chǎng)為為依托，以“以銷(xiāo)定產(chǎn)” 為原則，以以現(xiàn)金流量制制定信用政策策。企業(yè)在市市場(chǎng)預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)應(yīng)根據(jù)過(guò)去和和現(xiàn)在的已有有資料，運(yùn)用用一定的科學(xué)學(xué)手段和方法法，對(duì)各種現(xiàn)現(xiàn)象的未來(lái)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)，作作出事先的估估計(jì)和推斷，以以調(diào)節(jié)企業(yè)的的方向。在市市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基基礎(chǔ)上

42、，確定定銷(xiāo)售目標(biāo)和和銷(xiāo)售價(jià)格，然然后分解到各各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，形形成營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的銷(xiāo)售目標(biāo)標(biāo)。 以成本為起起點(diǎn)的預(yù)算管管理模式。企企業(yè)欲達(dá)到期期望的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，即目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)，很大大程度取決于于企業(yè)產(chǎn)品的的市場(chǎng)占有率率，而企業(yè)利利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)程度度的高低，不不完全取決于于定價(jià)策略，而而在更大程度度上取決于成成本控制。因因?yàn)槌杀旧婕凹暗狡髽I(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方方面面。通過(guò)過(guò)成本控制，對(duì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中影影響成本的各各種因素加以以管理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)標(biāo)成本之間的的差異，采取取一定的措施施加以糾正。以以企業(yè)成本預(yù)預(yù)算為起點(diǎn)的的預(yù)算管理，通通過(guò)規(guī)劃企業(yè)業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)標(biāo)成本，將其其分解到涉及及成本發(fā)生的的

43、所有管理部部門(mén)和單位，形形成約束各預(yù)預(yù)算單位行為為和成本的控控制，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)。(2) 投資預(yù)預(yù)算管理。投投資預(yù)算管理理是以投資為為起點(diǎn)的預(yù)算算管理模式。企企業(yè)面臨的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自自兩個(gè)方面：一是大量資資本支出與現(xiàn)現(xiàn)金流出，現(xiàn)現(xiàn)金流出量大大于現(xiàn)金流入入量；二是新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的成敗敗及未來(lái)現(xiàn)金金流量的大小小有較大的不不確定性，投投資風(fēng)險(xiǎn)大。投投資的高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，使得新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其其相關(guān)資本投投入需要慎重重決策。這時(shí)時(shí)，預(yù)算管理理以資本預(yù)算算為重點(diǎn)具有有更廣泛的含含義，包括：從資本需要要量方面對(duì)投投資項(xiàng)目總支支出(3) 現(xiàn)金流流量預(yù)算管理理。以現(xiàn)金流流量為起點(diǎn)的的預(yù)算管理模模式，是

44、確定定企業(yè)在一定定時(shí)期內(nèi)全部部貨幣資金流流入量和流出出量，并加以以平衡的預(yù)測(cè)測(cè)。在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件下，企企業(yè)是否能保保持現(xiàn)金平衡衡，將對(duì)企業(yè)業(yè)的榮譽(yù)和成成敗有很大的的影響。在企企業(yè)籌集所需需資金中，相相當(dāng)一部分需需要依靠外來(lái)來(lái)資金，銀行行借款是資金金來(lái)源的主要要渠道，所以以企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率都比比較高。理想想的現(xiàn)資管理理可以減少企企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。因因此，定期對(duì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金金流量進(jìn)行分分析，采取措措施化解潛在在的風(fēng)險(xiǎn)和提提高資金利用用率，并據(jù)以以編制現(xiàn)金流流量預(yù)算，具具有十分重要要的意義?，F(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算算是財(cái)務(wù)預(yù)算算的重要組成成部分，它是是與其他預(yù)算算緊密聯(lián)系的的?，F(xiàn)金流量量預(yù)

45、算是企業(yè)業(yè)控制貨幣資資金收支、組組織財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)、平衡調(diào)度度資金的直接接依據(jù)?，F(xiàn)金金流量預(yù)算管管理涉及面廣廣，應(yīng)根據(jù)生生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供供應(yīng)、勞資、投投資、資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)等部門(mén)以以及財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)提供的現(xiàn)金金收支資料加加以平衡匯總總，監(jiān)控現(xiàn)金金支出，加強(qiáng)強(qiáng)有效回收，降降低支付風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金金流動(dòng)性與收收益性矛盾。7.1.4 企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算控制的循環(huán)環(huán)預(yù)算控制循環(huán)是是根據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)，分分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的外部環(huán)境境，確定存在在的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)會(huì)和威脅；評(píng)評(píng)估自身的內(nèi)內(nèi)部條件，認(rèn)認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)；在此基基礎(chǔ)上確定預(yù)預(yù)算方針，制制定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行行具體的預(yù)算算編制工作；監(jiān)督預(yù)算的的實(shí)施過(guò)程，對(duì)對(duì)

46、預(yù)算的實(shí)施施成果和效益益予以評(píng)價(jià)，將將預(yù)算實(shí)施過(guò)過(guò)程中的各中中信息及時(shí)反反饋到預(yù)算管管理系統(tǒng)中來(lái)來(lái)，確保企業(yè)業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的有效控控制，同時(shí)修修訂原有預(yù)算算，形成新的的預(yù)算這么一一個(gè)系統(tǒng)化的的過(guò)程。預(yù)算控制的過(guò)程程可分為下述述幾個(gè)步驟：預(yù)算目標(biāo)擬擬定與預(yù)算編編制、責(zé)任落落實(shí)與推動(dòng)落落實(shí)、預(yù)算執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的評(píng)評(píng)估與考核、信信息反饋與調(diào)調(diào)整等。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行行預(yù)算控制時(shí)時(shí)應(yīng)改考慮其其自身的特點(diǎn)點(diǎn)，使預(yù)算具具有戰(zhàn)略性與與全局性，并并且保持一定定的彈性。在在具體實(shí)施預(yù)預(yù)算時(shí)，集團(tuán)團(tuán)的高層管理理者應(yīng)給予全全力的支持，重重視預(yù)算所具具有的激勵(lì)功功能，落實(shí)預(yù)預(yù)算考核，使使集團(tuán)目標(biāo)成成為各個(gè)成員員企業(yè)乃至個(gè)個(gè)

47、人的目標(biāo)，確確保所有成員員企業(yè)在一個(gè)個(gè)共同目標(biāo)上上形成合力。各各成員企業(yè)及及各有關(guān)部門(mén)門(mén)要重視信息息的溝通，通通過(guò)建立責(zé)任任會(huì)計(jì)制度等等方式，來(lái)強(qiáng)強(qiáng)化預(yù)算的目目標(biāo)管理功能能。1預(yù)算目標(biāo)擬擬定與預(yù)算編編制預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)在在本預(yù)算期內(nèi)內(nèi)的具體體現(xiàn)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)應(yīng)作為一種種目標(biāo)導(dǎo)向，引引導(dǎo)年度預(yù)算算目標(biāo)指標(biāo)的的確定。年度度預(yù)算目標(biāo)指指標(biāo)應(yīng)強(qiáng)調(diào)可可操作性，通通過(guò)預(yù)算的編編制體現(xiàn)出來(lái)來(lái)。預(yù)算目標(biāo)的確定定是否正確，在在很大程度上上影響到企業(yè)業(yè)預(yù)算編制的的合理性、預(yù)預(yù)算執(zhí)行的可可控性和預(yù)算算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確確性。預(yù)算目目標(biāo)規(guī)劃必須須在企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略指導(dǎo)下下，從企業(yè)所所處市場(chǎng)地位位和市場(chǎng)環(huán)境境、所期望的的

48、未來(lái)前景、國(guó)國(guó)家政策的可可能變動(dòng)等出出發(fā)，確定具具體預(yù)算目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)在確確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)時(shí)，應(yīng)從以以下3個(gè)方面面考慮：(1) 目標(biāo)的的導(dǎo)向性。不不同類(lèi)型的企企業(yè)，其戰(zhàn)略略重點(diǎn)不同，預(yù)預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向向也不同。企企業(yè)應(yīng)根據(jù)其其所處的產(chǎn)品品生命周期，分分析企業(yè)的特特點(diǎn)，確定企企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向，如是以以利潤(rùn)目標(biāo)為為導(dǎo)向，以銷(xiāo)銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，還是以以資本報(bào)酬為為導(dǎo)向等。(2) 目標(biāo)的的可操作性。預(yù)預(yù)算目標(biāo)不等等同于戰(zhàn)略，它它是戰(zhàn)略的體體現(xiàn)。在確定定預(yù)算目標(biāo)時(shí)時(shí)，要充分考考慮其在實(shí)務(wù)務(wù)中的可操作作性，不能將將預(yù)算目標(biāo)用用戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)來(lái)代替。(3) 目標(biāo)的的層次性。對(duì)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)團(tuán)而言，其管管理層次是復(fù)復(fù)雜的，

49、至少少可以分為企企業(yè)集團(tuán)層、業(yè)業(yè)務(wù)部層和經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位3個(gè)個(gè)層次。這33個(gè)層次在財(cái)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)統(tǒng)承擔(dān)的職責(zé)責(zé)和工作是不不一樣的，其其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)應(yīng)與其管理層層次相適應(yīng)，這這樣才有利于于企業(yè)集團(tuán)各各層次發(fā)揮作作用，但每一一級(jí)管理層次次的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)應(yīng)與企業(yè)集集團(tuán)層次的預(yù)預(yù)算目標(biāo)相協(xié)協(xié)調(diào)。下級(jí)管管理層次的預(yù)預(yù)算目標(biāo)既是是集團(tuán)預(yù)算目目標(biāo)的細(xì)化，也也是集團(tuán)預(yù)算算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的支持。2責(zé)任落實(shí)與與推動(dòng)落實(shí)責(zé)任落實(shí)的過(guò)程程也就是將經(jīng)經(jīng)過(guò)審批的集集團(tuán)預(yù)算下達(dá)達(dá)給各級(jí)責(zé)任任部門(mén)，各級(jí)級(jí)責(zé)任部門(mén)以以預(yù)算為目標(biāo)標(biāo)，層層分解解至責(zé)任人，并并根據(jù)預(yù)算綜綜合地調(diào)整和和控制全部經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)過(guò)程。它是預(yù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與否的關(guān)鍵鍵，

50、是預(yù)算控控制過(guò)程的核核心環(huán)節(jié)。“分解細(xì)化的預(yù)預(yù)算為預(yù)算在在管理中發(fā)揮揮作用奠定了了基礎(chǔ)，但是是預(yù)算真正成成為企業(yè)行為為的硬約束，關(guān)鍵是要要用強(qiáng)制的力力量去執(zhí)行?！钡拇_，合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預(yù)算的準(zhǔn)確性差”，認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，無(wú)法根據(jù)預(yù)算來(lái)控制實(shí)踐活動(dòng)?？墒墙?jīng)驗(yàn)告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互影響的作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。因此通過(guò)規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和

51、調(diào)整過(guò)程，可以培養(yǎng)預(yù)算意識(shí)，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算編制能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。所以說(shuō)對(duì)預(yù)算控制的效果最終起決定作用的因素是否能調(diào)動(dòng)各種經(jīng)濟(jì)資源，特別是各階層成員企業(yè)以及全體員工積極創(chuàng)造潛能的發(fā)揮與責(zé)任意識(shí)的增強(qiáng)。3預(yù)算執(zhí)行結(jié)結(jié)果的評(píng)估與與考核“考核與獎(jiǎng)懲是是預(yù)算管理的的生命線”，只有通過(guò)科科學(xué)合理的考考核、獎(jiǎng)罰分分明的獎(jiǎng)懲，才才能確保預(yù)算算管理落到實(shí)實(shí)處。一方面面在預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果評(píng)估的的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)預(yù)算的完成成情況、預(yù)算算的準(zhǔn)確性與與及時(shí)性進(jìn)行行考核，肯定定成績(jī)，找出出問(wèn)題，制定定和實(shí)施科學(xué)學(xué)合理的獎(jiǎng)懲懲制度，進(jìn)而而為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲懲提供依據(jù)。另另一方面預(yù)算算管理的考核核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲懲制度應(yīng)客觀

52、觀公正、科學(xué)學(xué)管理，全面面考慮到差異異出現(xiàn)的原因因，搞清楚其其究竟是人為為造成的，還還是客觀環(huán)境境使然。4信息反饋與與調(diào)整信息反饋是預(yù)算算管理實(shí)現(xiàn)企企業(yè)集團(tuán)整合合的關(guān)鍵所在在。集團(tuán)總部部必須對(duì)預(yù)算算目標(biāo)及各層層次責(zé)任目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行的成績(jī)績(jī)與缺陷、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、差差距與生成原原因等進(jìn)行全全面系統(tǒng)的總總結(jié)與評(píng)價(jià)，這這不僅是結(jié)束束本預(yù)算期工工作的必要程程序，而且也也是制定下期期預(yù)算目標(biāo)，提高未來(lái)預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證，起到承上啟下的作用。通過(guò)上述預(yù)算控制的循環(huán)過(guò)程，企業(yè)集團(tuán)將發(fā)現(xiàn)，諸多裨益的獲得并不單純地源于預(yù)算編制的本身，更多的是來(lái)自于預(yù)算實(shí)施過(guò)程中不斷出現(xiàn)的問(wèn)題以及由此在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過(guò)程

53、中所尋得的答案。7.2 企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算管理理模式在不同的組織體體制下，預(yù)算算管理模式也也不相同。GGoold和和Campbbell等人人以母子公司司間管理關(guān)系系為依據(jù)，將將企業(yè)集團(tuán)劃劃分為3種不不同的模式，即即戰(zhàn)略規(guī)劃型型（集權(quán)型）、財(cái)財(cái)務(wù)控制型（分分權(quán)型）和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型（折折中型）。與與此相應(yīng)，企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算模式也可劃劃分為3類(lèi)，即即集中型預(yù)算算管理模式、分分散型預(yù)算管管理模式、折折中型預(yù)算管管理模式。7.2.1 集集中型預(yù)算管管理模式這種管理模式的的特征體現(xiàn)在在“集中”上。其要點(diǎn)是是：集團(tuán)母公司司是企業(yè)集團(tuán)團(tuán)預(yù)算編制的的編制者和下下達(dá)者。分部不參與與預(yù)算編制，只只是預(yù)算執(zhí)行行主體。預(yù)算具

54、有綜綜合性，類(lèi)似似于單一企業(yè)業(yè)中的全面預(yù)預(yù)算，詳細(xì)而而具體。集團(tuán)母公司司負(fù)責(zé)對(duì)分部部預(yù)算責(zé)任的的考核與監(jiān)督督?？梢?jiàn)，在在這種模式下下，集團(tuán)母公公司的主要管管理方法是預(yù)預(yù)算。但由于于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的的多樣化，總總部與分部和和子公司間的的信息不對(duì)稱稱，有“懸在空中”的感覺(jué)，預(yù)預(yù)算的可行性性和合理性會(huì)會(huì)大打折扣。而而且，由于集集團(tuán)母公司只只關(guān)注預(yù)算，會(huì)會(huì)產(chǎn)生為預(yù)算算而預(yù)算的不不良后果。因因此，極端的的集中型預(yù)算算管理模式并并不適用于多多數(shù)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，主要適用用于那些產(chǎn)品品生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)營(yíng)較單一的企企業(yè)集團(tuán)，如如快餐連鎖集集團(tuán)。7.2.2 分分散型預(yù)算管管理模式這種管理模式的的特征主要體體現(xiàn)在“分散”上，其要點(diǎn)

55、點(diǎn)是：下屬公司預(yù)預(yù)算采用自上上而下的方式式，由各具體體子公司自身身編制，經(jīng)集集團(tuán)母公司審審批下達(dá)。集團(tuán)母公司司在預(yù)算管理理中的任務(wù)主主要是確定預(yù)預(yù)算目標(biāo)，即即短期財(cái)務(wù)目目標(biāo)，如規(guī)定定對(duì)子公司投投資的必要報(bào)報(bào)酬率，這一一目標(biāo)也就成成為子公司確確定預(yù)算的依依據(jù)。集團(tuán)母公司司負(fù)責(zé)資本競(jìng)競(jìng)價(jià)管理，審審定資本預(yù)算算，并分配資資本。即集團(tuán)團(tuán)母公司作為為一個(gè)投資公公司，在總資資本分配上依依據(jù)各子公司司的資本預(yù)算算來(lái)確定其資資本投資比例例。集團(tuán)母公司司負(fù)責(zé)對(duì)子公公司的預(yù)算考考核和經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，確確定對(duì)分部是是繼續(xù)“持有”還是“賣(mài)出”。這種預(yù)算算管理模式避避免了集中式式的不足，體體現(xiàn)了基層管管理組織的積積極性

56、與人本本主義思想，同同時(shí)也使預(yù)算算具備真實(shí)性性與可操作性性，但由于預(yù)預(yù)算來(lái)自子公公司和更基層層的組織，有有可能因?yàn)榧瘓F(tuán)母公司與與分部目標(biāo)不不一致而產(chǎn)生生不良預(yù)算行行為，如寬打打窄用等。因因此，強(qiáng)化集集團(tuán)母公司目目標(biāo)與分部目目標(biāo)的一致性性，并加強(qiáng)對(duì)對(duì)分部預(yù)算的的審批，是這這種分散預(yù)算算管理模式存存在的前提。在在實(shí)務(wù)中，這這種預(yù)算管理理模式主要適適用于資本性性的控股企業(yè)業(yè)集團(tuán)，如投投資公司等。7.2.3 折折中型預(yù)算管管理模式這種模式能在一一定程度上避避免上述兩種種模式的不足足。其要點(diǎn)是是：集團(tuán)母公司司作為戰(zhàn)略籌籌劃者，根據(jù)據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與與集團(tuán)戰(zhàn)略，提提出集團(tuán)母公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，如明確進(jìn)進(jìn)入（或退

57、出出）哪些產(chǎn)品品領(lǐng)域，提交交（或鞏固）哪哪些產(chǎn)品領(lǐng)域域，提交（或或鞏固）哪些些產(chǎn)品領(lǐng)域的的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率率或利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)率。根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)先順序序，由集團(tuán)母母公司提出企企業(yè)集團(tuán)的資資本預(yù)算，以以確定對(duì)各子子公司的資本本分配政策，如如應(yīng)當(dāng)追加哪哪個(gè)子公司的的投資，追加加多上等。采用自上而而下的預(yù)算編編制模式，強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)預(yù)算的審批權(quán)權(quán)。重點(diǎn)審核各各子公司的業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行全方位的的監(jiān)控。加強(qiáng)對(duì)各子子公司預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況的評(píng)評(píng)估與考核等等等。上述3種預(yù)算管管理模式可用用表7-3來(lái)來(lái)進(jìn)行歸納。表7-3 3種預(yù)算算管理模式的的比較 項(xiàng)項(xiàng)目模式預(yù)算編制程序集團(tuán)母公司作用用及預(yù)算管理

58、理模式預(yù)算重點(diǎn) 適用對(duì)象集中型自上而下編制并下達(dá)預(yù)算算，監(jiān)督預(yù)算算執(zhí)行，考核核管理效果。董董事會(huì)及預(yù)算算管理組織全面綜合預(yù)算產(chǎn)品單一型企業(yè)業(yè)集團(tuán)，子公公司的經(jīng)營(yíng)職職責(zé)明確而單單一分散型自下而上審批分部預(yù)算，結(jié)結(jié)果考核。董董事會(huì)及下屬屬投資管理委委員會(huì)資本競(jìng)價(jià)與資本本預(yù)算資本性控股集團(tuán)團(tuán)公司折中型自上而下提出預(yù)預(yù)算目標(biāo)、自自下而上匯總總分部預(yù)算、自自上而下下達(dá)達(dá)預(yù)算集團(tuán)母公司預(yù)算算目標(biāo)，確定定經(jīng)營(yíng)優(yōu)先領(lǐng)領(lǐng)域資本預(yù)算，獲準(zhǔn)準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集集團(tuán)公司，集集團(tuán)母公司具具有控制力7.3 企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算管理理組織體系預(yù)算管理組織是是預(yù)算機(jī)制的的運(yùn)行基礎(chǔ)，預(yù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)必須建立立在完善的預(yù)

59、預(yù)算管理組織織基礎(chǔ)上。為為確保企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算機(jī)制制的有效運(yùn)行行，必須建立立高效的預(yù)算算管理組織體體系。預(yù)算管管理組織是指指企業(yè)集團(tuán)預(yù)預(yù)算編制、審審定、監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)、控制與與反饋、業(yè)績(jī)績(jī)考核的組織織結(jié)構(gòu)，其中中居于主導(dǎo)地地位的是集團(tuán)團(tuán)母公司董事事會(huì)及預(yù)算管管理委員會(huì)。7.3.1 企企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算管理組織1預(yù)算組織模模式預(yù)算控制的循環(huán)環(huán)包括授權(quán)、編編制、審批、執(zhí)執(zhí)行、考評(píng)55個(gè)環(huán)節(jié)。授授權(quán)既包括對(duì)對(duì)預(yù)算管理過(guò)過(guò)程中預(yù)算編編制、預(yù)算審審批、預(yù)算協(xié)協(xié)調(diào)等預(yù)算管管理權(quán)限與責(zé)責(zé)任的界定，也也包括對(duì)各預(yù)預(yù)算執(zhí)行組織織的權(quán)力和責(zé)責(zé)任的界定。這這是預(yù)算控制制機(jī)制的關(guān)鍵鍵點(diǎn)。而這一一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運(yùn)運(yùn)作的順利與與否，取

60、決于于預(yù)算管理組組織設(shè)置和運(yùn)運(yùn)作的有效性性。在西方，不少企企業(yè)專門(mén)設(shè)立立了預(yù)算管理理機(jī)構(gòu)，這一一專門(mén)機(jī)構(gòu)是是預(yù)算機(jī)制順順利所必不可可少的，預(yù)算算管理的組織織、協(xié)調(diào)工作作由該機(jī)構(gòu)全全面負(fù)責(zé)。具具體而言，其其主要職責(zé)包包括：審議、確確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)、預(yù)算政策策和程序；審審定、下達(dá)正正式預(yù)算；根根據(jù)需要，調(diào)調(diào)整或修改預(yù)預(yù)算；收集、研研究、分析有有關(guān)預(yù)算與執(zhí)執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告，制定相相關(guān)控制政策策和獎(jiǎng)懲制度度；仲裁有關(guān)關(guān)預(yù)算沖突等等。企業(yè)設(shè)立立預(yù)算機(jī)構(gòu)主主要有幾種形形式：(1) 設(shè)置專專門(mén)的預(yù)算部部門(mén)。由專門(mén)門(mén)的預(yù)算部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀狀況的調(diào)查、預(yù)預(yù)測(cè)、規(guī)劃以以及預(yù)算的制制定和管理。(2) 設(shè)置