李先國-銷售管理第5版-章末案例分析要點

1、銷售管理（第5版）章末案例分析要點第1章章末案例分析要點：L在銷售目標(biāo)、銷售定額、銷售策略、計劃的實施和控制等方面做得不錯。2.在環(huán)境分析、銷售預(yù)測、銷售預(yù)算等方面可以進(jìn)一步完善。第2章章末案例分析要點：通過區(qū)域細(xì)分營銷，對互聯(lián)網(wǎng)+的時代進(jìn)行銷售區(qū)域進(jìn)行細(xì)化；品牌戰(zhàn)略：產(chǎn)品為王，產(chǎn)品差異化定價；營銷戰(zhàn)略：實施定制化服務(wù)戰(zhàn)略等。第3章章末案例分析要點：在當(dāng)今這個時代，日用品企業(yè)要真正開展，渠道的拓展至關(guān)重要，著眼未來，渠道的選 擇要多元化，傳統(tǒng)渠道不能放棄，新的渠道也要嘗試開發(fā)，即需要全渠道開發(fā)。這是行業(yè)趨 勢，也是消費趨勢。全渠道開展，就是要兼顧傳統(tǒng)渠道和新興渠道，同時著眼未來，開發(fā)新 渠道。

2、那么其中最重要的就是比例問題，必須要合理分配在各個渠道的產(chǎn)品和投資比例，才 能做到最好。在線下渠道，既然與大型的全國性的商超已經(jīng)決裂，那么修復(fù)的可能性較小，修復(fù)所需 要付出的代價必然更大，那么藍(lán)月亮應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)移到地方性超市，據(jù)調(diào)查，在一些區(qū)域內(nèi)， 都會有除了全國連鎖性超市以外的地方性的大型超市，藍(lán)月亮轉(zhuǎn)型開發(fā)地方性超市，以市縣 為基本區(qū)域的進(jìn)行線下布局，化為分區(qū)進(jìn)行開發(fā)。同時在關(guān)注商超的同時，以月亮小屋為代 表的直銷渠道要重點布局，雖然暫時遇到困難，但是從長遠(yuǎn)角度來講還是大有可為的，可以 采取前期與社區(qū)內(nèi)的服務(wù)機構(gòu)合作，慢慢開展。最終的目的就是增強線下商品消費者觸及增 長率增長，提升用戶粘性

3、，繼續(xù)培養(yǎng)新的消費者消費習(xí)慣。而對于線上來說，首先要做的就是增加線上銷售平臺的投入，從管理到人員培訓(xùn)都要加 大投入，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，另外，在京東、天貓、蘇寧易購、一號店等網(wǎng)絡(luò)平臺做好大促準(zhǔn)備， 提升產(chǎn)品的線上銷售效率。在新媒體時代，藍(lán)月亮的營銷也應(yīng)該緊跟時代，在大型廣告營銷的同時，也加大在新媒 體方面的營銷投入，以微博、微信、今日頭條等較為知名的多媒體平臺為陣地，主要的策略 為傳播知識和培養(yǎng)消費習(xí)慣，內(nèi)容需要緊跟企業(yè)文化，借勢下熱門話題，可以借鑒杜蕾斯的 多媒體營銷，增加線上的曝光率。第4章章末案例分析要點：（一）合理分配廣告投入,媒介選擇多樣化。（二）多種營業(yè)推廣方式結(jié)合,提高創(chuàng)新性。（三）培

4、養(yǎng)專業(yè)性的推銷人才,不斷升級客服系統(tǒng)。（四）完善公關(guān)體系，加大公益工程覆蓋范圍。第5章章末案例分析要點：制定合理目標(biāo)、創(chuàng)立“參與感”式的溝通、締造銷售鐵軍文化等方面形成鐵軍文化和符合公司開展的價值觀是最漫長的過程,這期間受各種各樣因 素的影響，到了后期，很重要的標(biāo)志是化權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)為價值觀的領(lǐng)導(dǎo)。文化可以授權(quán)員工做有影力的事情，然后發(fā)現(xiàn)成功故事。企業(yè)的文化樹完標(biāo)桿以后，千萬不要講過算過，而是形成故事集。未來每一個 不同的新人進(jìn)來的時候，看完故事集后，就知道我們的企業(yè)文化是什么樣的。每個大公 司都有自己企業(yè)的內(nèi)部刊物，而這些內(nèi)部的每一個刊物，一個季度出一次也好，兩個月 出一次也好，都會將企業(yè)的好人好

5、事和文化的標(biāo)桿列在這上面。每一個新員工來，說以 前的雜志你統(tǒng)統(tǒng)看一遍,或者網(wǎng)上有專門的企業(yè)文化天地,你去感受一下文化應(yīng)該怎樣, 這就變成了標(biāo)準(zhǔn)文化。第6章章末案例分析要點：公司所處的環(huán)境及規(guī)模公司是否有一套完善的人力保障制度招聘制度是否與時俱進(jìn)人力部門要從管控導(dǎo)向向業(yè)務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變從大包大攬到聚焦核心轉(zhuǎn)變第7章章末案例分析要點：同仁法那么，就是把員工當(dāng)作合伙人。這一概念，最先在美國被提出。美國一個 家庭用品公司，習(xí)慣于把銷售人員稱作“同仁”，試圖以人性化的理念來管理所有員工。 除此以外，公司還以股票購置計劃，讓全體員工都成為真正的“同仁”。制定相應(yīng)激勵機制、創(chuàng)造平等的管理文化、賦予一定權(quán)力。第8章

6、案例分析要點：第一，也是最主要的，是其個人與團隊雙指標(biāo)體系的共存。該種設(shè)計強調(diào)整體 績效但并沒有忽視個人績效，極大地防止搭便車的行為。第二,就是其指標(biāo)的個性化，真正把不同崗位，不同職責(zé)的銷售員工區(qū)分開來， 采用不同的績效考評指標(biāo)，更恰當(dāng)?shù)貋砜荚u和激勵不同的人員，使考評真正能檢查出工 作中的缺乏之處，最有針對性地引導(dǎo)和激勵銷售員工。第9章章末案例分析要點：.特質(zhì)：待人接物真誠熱情、不斷進(jìn)取、全力以赴、有感召力。.結(jié)合塑造自我的方法：相信自己、樹立目標(biāo)、把握原那么、創(chuàng)造魅力。10章案例分析要點：.堅持就是勝利。他一月磨一單，八年抗戰(zhàn)。.要善于總結(jié)。.注重拜訪技術(shù)。他提煉ASK銷售成長體系,分別是A

7、ttitude、Skill、Knowledge, 對應(yīng)過來就是心態(tài)、技巧，和知識。.他把銷售過程分成了 “挖需求、拋產(chǎn)品、解問題、提成交”四個步驟，很實用。.人生處處皆銷售。你把一個東西、把一個想法、甚至把自己“賣”給另外一個人的 過程，就是銷售。11章章末案例分析要點：.客戶的抱怨，不僅是站在客戶自己的角度去考慮問題，同時也是改善、創(chuàng)新的機會；.客戶的抱怨，本身就蘊藏著一種創(chuàng)新的贏利模式；.不要以自己之心度客戶之腹，要學(xué)會寬容；.要跟著客戶思維去銷售產(chǎn)品；.設(shè)法解決客戶的問題，就是解決店鋪產(chǎn)品的銷售問題；.客戶的抱怨有可能就是購買商品的前奏；.抱怨的客戶80%是準(zhǔn)客戶；.要對客戶的抱怨進(jìn)行傾

8、聽、反思和感謝；.門店需要的是接納客戶抱怨，不是拒絕和害怕客戶抱怨；.給有抱怨的客戶發(fā)“禮品”，讓客戶永遠(yuǎn)還“忘不了你”；.把客戶的抱怨，看成是要贏利的前兆。2章章末案例分析要點：如果你是案例中的廠方代表，應(yīng)該理會弱小經(jīng)銷商的申訴。應(yīng)該對市場進(jìn)行監(jiān)控，維護 正常的市場秩序。治理竄貨的對策有：歸口管理，權(quán)責(zé)清楚，簽訂不竄貨亂價協(xié)議，加強銷 售渠道管理，外包裝區(qū)域差異化，建立合理的差價體系，加強營銷隊伍的建設(shè)與管理等。3章案例分析要點：.建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng).重視客戶的體驗.銷售前、銷售中、銷售后給客戶以人為本的關(guān)懷.開辟多種渠道關(guān)注客戶所反映的問題.加強與客戶的交流和互動，了解客

9、戶需求。14章章末案例分析要點：“5C”包括品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件，覆蓋了定性和定量兩個方面，讀者可自行 分析后決定每個“C”包含哪些具體指標(biāo)。定性、定量指標(biāo)放在一張表中。舉例：品質(zhì)包括 外表印象、客戶言談舉止、過往付款記錄、信用記錄等，能力包含客戶公司的銷售量、企業(yè) 規(guī)模、產(chǎn)品線及市場份額等非財務(wù)指標(biāo)，資本包含流動速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周 轉(zhuǎn)率、資本收益率等財務(wù)指標(biāo)，抵押包括有無抵押物、歸還能力指標(biāo)等，條件包括除以上指 標(biāo)外的其他因素，讀者可自行發(fā)揮。第15章章末案例分析要點:(1)重新調(diào)整管理薪酬的激勵方式及客服代表績效測評方式，增加諸如放貸和收款決策、客戶滿意度、呼叫總量等績效考核因素。(2)就掛機時間目標(biāo)進(jìn)行調(diào)研或開展試點，給予客服代表更多的時間處理客戶的呼叫。(3)提升團隊領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)行績效教練輔導(dǎo)和溝通的技能。(4)更新ORS。研究由至少一名專職人員負(fù)責(zé)ORS更新的可行性，在當(dāng)前時間限制下 分析ORS使用的便捷性，即分析將ORS升級到一個更加高效的、用戶友好的集成平臺上的可 行性。(5)針對客戶服務(wù)、放貸和收款，對中心職員開展為期半天的專項技能培訓(xùn)。(注：讀者可自行發(fā)揮，意思相近即可。)1