臨床研究服務項目運營管理總結

1、泓域咨詢/臨床研究服務項目運營管理總結臨床研究服務項目運營管理總結xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115165487 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115165487 h 3 HYPERLINK l _Toc115165488 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115165488 h 5 HYPERLINK l _Toc115165489 三、 質量的起源發(fā)展和功能 PAGEREF _Toc115165489 h 7 HYPERLINK l _Toc115165490 四、 質量屋 PAGEREF _Toc1151

2、65490 h 8 HYPERLINK l _Toc115165491 五、 業(yè)務流程再造 PAGEREF _Toc115165491 h 13 HYPERLINK l _Toc115165492 六、 PP矩陣用于流程選擇 PAGEREF _Toc115165492 h 18 HYPERLINK l _Toc115165493 七、 KANO模型 PAGEREF _Toc115165493 h 18 HYPERLINK l _Toc115165494 八、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc115165494 h 19 HYPERLINK l _Toc115165495 九

3、、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc115165495 h 20 HYPERLINK l _Toc115165496 十、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc115165496 h 20 HYPERLINK l _Toc115165497 十一、 制訂服務作業(yè)計劃的方法 PAGEREF _Toc115165497 h 22 HYPERLINK l _Toc115165498 十二、 員工任務指派 PAGEREF _Toc115165498 h 25 HYPERLINK l _Toc115165499 十三、 排序問題描述 PAGEREF _Toc115165499 h 26 HYPERL

4、INK l _Toc115165500 十四、 兩個作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc115165500 h 30 HYPERLINK l _Toc115165501 十五、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc115165501 h 32 HYPERLINK l _Toc115165502 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc115165502 h 32 HYPERLINK l _Toc115165503 十六、 經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc115165503 h 33 HYPERLINK l _Toc115165504 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PA

5、GEREF _Toc115165504 h 34 HYPERLINK l _Toc115165505 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115165505 h 35 HYPERLINK l _Toc115165506 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115165506 h 37 HYPERLINK l _Toc115165507 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc115165507 h 39 HYPERLINK l _Toc115165508 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115165508 h 42項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（

6、二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約93.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資45526.70萬元，其中：建設投資34348.04萬元，占項目總投資的75.45%；建設期利息424.42萬元，占項目總投資的0.93%；流動資金10754.24萬元，占項目總投資的23.62%。（六）資金籌措項目總投資45526.70萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）28203.58萬元。根

7、據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額17323.12萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：96300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：72506.40萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：17444.39萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：31.10%。5、全部投資回收期（Pt）：4.70年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29095.57萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積62000.00約93.00畝1.1總建筑面積107475.05容積率1.731.2基底面積37820.00建筑系數(shù)61

8、.00%1.3投資強度萬元/畝351.122總投資萬元45526.702.1建設投資萬元34348.042.1.1工程費用萬元29433.822.1.2工程建設其他費用萬元4125.922.1.3預備費萬元788.302.2建設期利息萬元424.422.3流動資金萬元10754.243資金籌措萬元45526.703.1自籌資金萬元28203.583.2銀行貸款萬元17323.124營業(yè)收入萬元96300.00正常運營年份5總成本費用萬元72506.406利潤總額萬元23259.197凈利潤萬元17444.398所得稅萬元5814.809增值稅萬元4453.4310稅金及附加萬元534.4111

9、納稅總額萬元10802.6412工業(yè)增加值萬元35656.6213盈虧平衡點萬元29095.57產(chǎn)值14回收期年4.70含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率31.10%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元33350.29所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產(chǎn)品和服務。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡?/p>

10、原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（二）核心人員介紹1、秦xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、徐xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專

11、學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、王xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、孔xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職

12、稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。質量的起源發(fā)展和功能（一）起源與發(fā)展質量功能展開首創(chuàng)于日本，是一種結構化的產(chǎn)品開發(fā)或服務設計管理方法。1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質量表”。經(jīng)過幾十年的推廣、發(fā)展，質量功能展開的理論和方法體系得到逐步完善，其應用也從產(chǎn)品擴展到服務項目。（二）質量功能展開的內(nèi)涵質量功能展開的內(nèi)涵是在產(chǎn)品設計與開發(fā)中充分傾聽顧客的聲音。為此，企業(yè)要首先利用各種技術了解顧客的真正需求，然后把顧客的需求轉換為技術要求。質量

13、功能展開是一種集成的產(chǎn)品開發(fā)技術。這里的“集成”有技術集成和職能集成兩種含義。（1）各種技術的集成各種技術的集成包括顧客需求調(diào)查、價值工程和價值分析、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等。（2）各種職能的集成各種職能的集成包括市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、制造、客服等。質量屋1、質量屋的構成質量屋是實施質量功能展開的一種形似房屋的圖形化工具，故稱質量屋。質量屋由以下主要部分構成：左墻：顧客需求；右墻：競爭力評價表；天花板：技術要求；房間：關系矩陣；地板：質量規(guī)格；地下室：技術評價；屋頂：技術要求之間的相關矩陣。此外，還有其他一些必不可少的部分，如各項需求對顧客的重要度、技術要求的滿意度方向、技術重

14、要度等。2、建造質量屋的技術路線為建造質量屋，可采取以下技術路線：調(diào)查顧客需求測評各項需求對顧客的重要度把顧客需求轉換為技術要求確定技術要求的滿意度方向填寫關系矩陣表計算技術重要度設計質量規(guī)格技術評價確定相關矩陣市場評價。（1）調(diào)查顧客需求這一步是建造質量屋的起點，也是基礎。為調(diào)查顧客需求，可采用詢問法、觀察法或實驗法。詢問法就是調(diào)查人員擬定好調(diào)查提綱，以直接或間接的詢問方式請顧客回答對產(chǎn)品的需求。觀察法就是跟蹤類似產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、運輸、消費/使用以及最終處置的部分或全過程，以記錄、搜集有關產(chǎn)品需求的信息和資料。實驗法就是采用理化實驗方法獲得有關產(chǎn)品的可靠性、安全性、可維護性等性能或品質，可

15、拆卸性、可降解性、能源消耗、噪聲、廢棄物排放、振動等環(huán)境屬性，以及全生命周期成本和可制造性。（2）測評各項需求對顧客的重要度達到或超過顧客的需求是產(chǎn)品設計的首要原則。顧客滿意是“對其要求已被滿足的程度的感受”。滿意度是實際效果超出事前期望的程度：實際效果與事前期望相符合，顧客則感到滿意；超過事前期望，則很滿意；未能達到事前期望，則不滿意或很不滿意。顧客滿意是需求集成的結果，而各種需求對顧客的重要度不同，即對顧客滿意的貢獻不同。專家打分法是測評各項需求對顧客的重要度的一種常用方法。值得注意的是每隔一定時期都要重新進行一次這樣的測評。（3）把顧客需求轉換為技術要求這一步由市場調(diào)查人員和工程技術人員

16、共同把顧客的需求轉換為對產(chǎn)品提出的技術要求，即把顧客的語言翻譯成工程技術人員能夠把握的語言。如果把在第一步所確定的顧客需求看作“是什么”，那么把顧客需求轉換為技術要求就是“如何實現(xiàn)”的問題。（4）確定技術要求的滿意度方向具體到某一產(chǎn)品，只有通過滿足產(chǎn)品的技術要求才能滿足顧客需求。有的技術要求的指標值越大，顧客越滿意；而有的技術要求的指標值越大，顧客越不滿意。在開發(fā)產(chǎn)品時應確定這種方向性，以便為后來調(diào)整質量規(guī)格提供參考。（5）填寫關系矩陣表技術要求是由顧客需求轉換來的，所以每一項技術要求或多或少與顧客需求有關系，根據(jù)關系的緊密程度可分為三個等級：關系緊密、關系一般、關系弱，并分別賦予9、3、1三

17、個分值。所填寫的關系矩陣表為確定技術重要度提供了依據(jù)。（6）計算技術重要度通過矩陣表與各項需求對顧客的重要度的加權得到各項技術要求的重要度。很有意思的是，經(jīng)過這一步之后，顧客所提出的“模棱兩可”“含糊不清”的需求，轉變成了一個個量值。毫無疑問，開發(fā)人員應把精力集中在技術重要度指標值大的那些技術要求上。（7）設計質量規(guī)格這一步由工程技術人員和質量管理人員共同完成。設計質量規(guī)格就是在技術經(jīng)濟分析的基礎上確定各項技術要求的量化指標，即有關“多少”的問題。（8）技術評價技術評價的結果是各項技術要求滿足顧客需求的能力。為了進行技術評價，可把已開發(fā)出來的樣品同市場上知名度較高的幾個品牌的產(chǎn)品放在一起比較。

18、技術要求之間會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項技術要求都達到最高。因此，決策者經(jīng)常要做些調(diào)整。在調(diào)整時，應力保技術重要度指標值大的那些技術要求。技術評價由開發(fā)人員來主導，顧客，參與，通常在實驗室里進行。（9）確定相關矩陣根據(jù)正反強弱關系，把各項技術要求之間的關系分為兩類四種，即正相關的強正相關、弱正相關以及負相關的強負相關、弱負相關。確定相關矩陣的目的是把顧客滿意度方向進行量化處理，結果用于調(diào)整質量規(guī)格。（10）市場評價市場評價的結果是產(chǎn)品滿足各項顧客需求的能力。市場評價的方法與技術評價的方法相同，只是這里的評價對象是各項顧客需求。同樣地，顧客需求之間往往會有沖突，所以即使不計成本，也

19、不可能使各項顧客需求都得到最大的滿足。在調(diào)整時，應以各項需求對顧客的重要度為依據(jù)，最大限度地滿足重要度指標值大的那些顧客需求。市場評價由顧客來主導，開發(fā)人員參與，一般在真實環(huán)境中進行。從QFD的技術路線可以看出，上述10個步驟的每一步都考慮了顧客的需求，體現(xiàn)了“充分傾聽顧客聲音”的核心理念。因此，只要嚴格按照QFD各個開發(fā)階段的要求去做，所開發(fā)的產(chǎn)品就是顧客真正需要的產(chǎn)品。如前所述，質量功能展開是一種集成的產(chǎn)品開發(fā)技術，所涉及的問題很多，用到的定量，方法更多，如模糊聚類、層次分析法、線性代數(shù)等的理論與知識。本節(jié)給出了QFD的全貌，以便讀者掌握QFD的起源與發(fā)展、內(nèi)涵及實施步驟。業(yè)務流程再造1、

20、業(yè)務流程再造產(chǎn)生的背景隨著信息化時代的到來，顧客的需求呈現(xiàn)出越來越多的個性化；同時，產(chǎn)品生命周期越來越短，競爭日趨白熱化，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變。為了適應這種新的格局，在快速變革的環(huán)境下求得生存和發(fā)展，不少企業(yè)不惜投入巨資引入計算機技術和信息技術，卻未得到所期望的結果。經(jīng)過冷靜思考，人們認識到，造成這種局面的原因不在于計算機技術和信息技術不夠先進，而在于在引入這些先進技術時，沒有對企業(yè)的業(yè)務流程進行同步變革。在這個背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的探索，美國MIT教授邁克爾，哈默深入了解和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯，錢皮深入了解于1993年合作出版了企業(yè)再造深

21、入了解書。1995年，錢皮又出版了再造管理。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行環(huán)境下，從根本上改造原來的業(yè)務流程，以使企業(yè)更好地適應未來的生存空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”“流程再造”成為人們廣泛談論的熱門話題。業(yè)務流程再造深入了解理論在短短的時間里便成為全世界學術界和企業(yè)界研究和實踐的熱點。2、業(yè)務流程再造的核心思想（1）BPR的內(nèi)涵BPR就是以提高顧客滿意度為目標，利用先進的信息技術和管理方法，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計。不同于漸近式的業(yè)務流程設計與優(yōu)化，BPR將打破傳統(tǒng)的面向職能的組織結構，建立面向流程的組織結構，從而實現(xiàn)業(yè)務績效根本性的改善，最終

22、大幅度地提升顧客滿意度?？梢钥吹?，BPR的對象是業(yè)務流程，其目標是實現(xiàn)質量、成本和準時交貨率等的根本性改善，其驅動力來自組織使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。BPR的基本任務是對業(yè)務流程進行根本性的反省，并進行徹底的再設計。BPR的基本保障是信息技術的應用和組織管理的變革。（2）實施BPR的時機當企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營條件出現(xiàn)以下三種情況的巨大變化時，實施BPR就變得非常必要了。顧客需求發(fā)生了顯著變化，例如，攝影從膠片時代走向數(shù)碼時代，網(wǎng)上購書逐步超過到實體店購書；企業(yè)的投資戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等方面有了重大調(diào)整；競爭態(tài)勢發(fā)生了重大變化，競爭對手在質量、成本或準時交貨率方

23、面占有了顯著優(yōu)勢。（3）實施BPR的原則為有效實施BPR，應堅持以下四個基本原則。1）與組織的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的原則。業(yè)務流程再造要有利于實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)其愿景、價值觀與使命。2）面向流程的原則。組織結構的設置應從面向職能轉向面向流程。不是流程服務組織部門，而是組織部門服務流程。3）局部最優(yōu)服從整體最優(yōu)的原則。應從流程的整體績效考核所涉及的部門與人員。4）上下結合的原則。為了有效地推進業(yè)務流程再造，從設想、動員到實施測評，企業(yè)管理層與員工之間都要不斷地溝通交流。一方面，中高層管理者要真正了解一線的實情；另一方面，要讓一線員工了解公司的總體設想。3、BPR的實施步驟

24、（1）構思設想在構思設想階段主要完成三項任務：發(fā)現(xiàn)機會、得到承諾、規(guī)劃遠景。再造的機會來自顧客、內(nèi)部戰(zhàn)略或競爭態(tài)勢的重大變化。業(yè)務流程再造的組織者要爭取到有關權力與利益方面的承諾，還要能獲取到包括人力資源在內(nèi)的各種資源。規(guī)劃遠景就是初步擬定業(yè)務流程未來的運行模式，確定績效指標的大致范圍。（2）啟動項目在啟動項目階段主要完成兩項任務：成立團隊、制訂計劃。為了從組織上保障業(yè)務流程再造的實施，需要成立領導小組來制訂計劃并協(xié)調(diào)各部門的工作。同時，還要成立工作小組來具體完成各項任務。在啟動項目階段需要明確流程的范圍與界面，對工作進度做出安排，做出全面預算，分解落實責任。（3）診斷流程在診斷流程階段主要完

25、成兩項任務：描述現(xiàn)有流程、分析現(xiàn)有流程。對現(xiàn)有流程進行診斷至關重要，只有找到了流程中存在的問題，特別是不增值的環(huán)節(jié)，才能有針對性地再造流程。描述現(xiàn)有流程要客觀、完整。分析現(xiàn)有流程要基于事實和數(shù)據(jù)。（4）再造流程在再造流程階段主要完成四項任務：建立流程框架，設計組織結構及其運行機制，引入信息技術，新舊業(yè)務流程切換。其中，在流程架構中要說明流程的范圍及清晰的邊界、并行或串行處理模式、與其他流程的層級關系、流程的輸入一處理一輸出、處理過程的控制點及關鍵控制指標、輸入的提供者與輸出的使用者、成功的關鍵因素、信息流及其管理等。（5）績效評估在績效評估階段主要完成兩項任務：績效測評、成果推廣。新的業(yè)務流程

26、試運行一段時間后就要對其績效進行測評。一般來說，應先從四個方面來評估：組織關注的目標、顧客關注的目標、相關組織的標桿信息、員工的目標。最后，從總體上測評流程價值的提升。在成果推廣上，應強調(diào)流程再造前后績效的差異性，這樣更直觀、更生動。（6）持續(xù)改進業(yè)務流程再造方案的實施并不意味著業(yè)務流程再造的終結。企業(yè)總會不斷面臨著新的挑戰(zhàn)，這就需要對業(yè)務流程再造方案進行持續(xù)改進。PP矩陣用于流程選擇P-P矩陣由海斯和惠爾賴特首次提出，是一種由產(chǎn)品特性和流程類型兩個維度組成的，用于流程選擇的矩陣。根據(jù)PP矩陣，參照所加工產(chǎn)品的特性，即產(chǎn)量大小和品種多少，沿對角線選擇和配置流程最為經(jīng)濟；反之，偏離對角線選擇和配

27、置流程不能獲得最佳效益。在PP矩陣的基礎上加上兩個箭頭，分別代表產(chǎn)品生命周期和單位可變成本。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關系的一種模型?；拘托枨笫侵甘诡櫩瓦_到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，

28、就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，如果烤肉機不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運營戰(zhàn)略時，應確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進而形成企業(yè)現(xiàn)實競爭力。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指

29、組織的產(chǎn)品或服務優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發(fā)生轉變。例如，20世紀70年代，日本企業(yè)進入世界汽車市場時，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素，從成本導向變成了質量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產(chǎn)品質量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質量，才得以重新進入市場。現(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現(xiàn)效用最大化。平衡計分卡組織所確定的使命、價值觀、愿景

30、以及所制定的戰(zhàn)略需要付諸實施，并最終體現(xiàn)在組織的績效水平上。平衡計分卡就是一種把使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略轉換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡最早由羅伯特，卡普蘭和戴維，諾頓于20世紀90年代提出。現(xiàn)在的模式是對最初模式的修正和改進，實現(xiàn)了從一個純粹的財務角度轉變?yōu)榕c其他方面進行整合，把財務、顧客、業(yè)務流程和學習與成長整合在一起，從過去和未來兩大視角，用四個維度來平衡財務績效與非財務績效、外部績效與內(nèi)部績效。在應用這種方法時，管理者要制訂實現(xiàn)特定目標的計劃、測評指標以及激勵方案，并通過測評指標的完成情況，與競爭對手進行客觀的比較。戰(zhàn)略金字塔可以看到，從使命、價值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

31、，再到策略和方案，構成了一個層級關系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部，有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財務職能、運營職能和營銷職能構成了組織的黃金搭檔。除財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應于每一個職能，有多個戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略

32、、運營能力戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運營戰(zhàn)略，這些運營戰(zhàn)略相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財務戰(zhàn)略，這些財務戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同完成財務職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為犄角，一起實現(xiàn)營銷職能。需要說明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。制訂服務作業(yè)計劃的方法1、服務運營策略為使服務的易逝性及顧客參與服務過程的影響達到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調(diào)查的基礎上，提供模塊化的服務產(chǎn)品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務員總是在顧客不

33、在時才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是設置前臺和后臺，以減少顧客不必要的參與。2、服務作業(yè)計劃針對不同類型的企業(yè)，應采用不同的制訂服務作業(yè)計劃的方法。一般來說，制訂服務作業(yè)計劃有兩種基本的方法：將顧客需求分配到服務能力的不同時段內(nèi)，即安排顧客需求；將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)，即安排服務人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時間可利用的服務能力來對顧客排序。在這種方式下，服務能力保持一定，而適當?shù)匕才蓬櫩偷男枨螅蕴峁蕰r服務和充分利用能力。實際上常用的方法有三種：預約、預訂和排隊等候。1）預約。通過預約給予顧客特定的服務時間。這種方法的優(yōu)點是能為顧客提供及時的服務

34、并提高服務系統(tǒng)和服務人員的效率。醫(yī)生和律師是使用預約系統(tǒng)提供服務的典型例子。采用這種方法時應注意設計好預約時間，否則當顧客到達后等待時間過長時，會導致顧客不滿。同時，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預案。2）預訂。預訂系統(tǒng)類似于預約系統(tǒng)，但它通常應用于顧客接受服務時需占據(jù)或使用相關的服務設施的情況，如酒店、飛機經(jīng)常使用預訂系統(tǒng)。預訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點在于：給予服務管理者一定的提前期來做出服務計劃，以充分利用服務設施。而且，預訂時通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3）排隊等候。由于顧客到達的隨機性與服務時間的隨機性，即使服務能力再充分的系統(tǒng)也會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象。排隊分析已在服務系統(tǒng)設

35、計中做了較詳細的介紹。（2）安排服務人員安排服務人員就是將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)。它是通過適當安排服務人員來調(diào)整服務能力，以滿足不同時間段內(nèi)的不同服務要求。這種方式通常用于需要快速響應顧客的需求，且需求總量可以預測的情況。采用這種方式的典型例子有：郵局營業(yè)員、護士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，服務業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個月以至每周的人員需求計劃，在此基礎上，通過作業(yè)排序方法把人員計劃轉換成每個人的日常輪班計劃。下面介紹一種安排服務人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種

36、方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個周期內(nèi)，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個月。2）找數(shù)組。在一個周期內(nèi)，把相鄰的兩個數(shù)看作一個數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個數(shù)不會超過其他任意一個數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個數(shù)之和最小的那個數(shù)組。如果數(shù)組中兩個數(shù)之和也相等，就隨機選擇一個數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時間都確定

37、下來為止。員工任務指派1、員工任務指派問題描述實際工作中經(jīng)常會遇到這樣的問題：有數(shù)個工程項目，可以由幾個工程小組來完成，但每個工程小組完成不同工程項目的成本或效率不同。那么，如何把工程項目分配給不同的工程小組呢？類似的問題還有很多，如把不同的區(qū)域分配給不同的營銷團隊，把不同的設備維修任務分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務指派。概括起來，員工任務指派就是把不同的任務分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優(yōu)解。2、解決員工任務指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經(jīng)改

38、進而成，解法因基于匈牙利數(shù)學家DnesKnig和JenEgervry給出的一個定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項任務都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務，各分配方案的成本已知，且固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數(shù)，每行的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（2）就新表，找到每列的最小數(shù)，每列的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（3）用總數(shù)最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數(shù)量之和等于表的行數(shù)，得到最優(yōu)表，轉向（6），否則轉向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數(shù)減去其中的最小數(shù)，并將這個最小數(shù)加到橫線與豎線交叉點上的數(shù)上，被覆蓋

39、的其他非交叉點上的數(shù)不變，得到一個新表。（5）重復（3）和（4），直到獲得最優(yōu)表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數(shù)。（6）從只有1個零的行或列開始，這個零所對應的行與列就給出了一個分配方案，把這個零所對應的行與列劃去。重復這一步驟，直到把全部任務都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數(shù)據(jù)減去其中的最大值，然后再按照上述6個步驟即得最優(yōu)分配方案。排序問題描述排序就是確定各個作業(yè)在作業(yè)中心的處理順序。所以，單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃就是排序問題。在服務業(yè)中也涉及排序問題，例如，大學里的排課就是典型的服務業(yè)排序問題，要把班級、課

40、程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的目標和任務排序的目標有以下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業(yè)在加工過程中所消耗的時間最少；準備時間最短或成本最??；在制品庫存最低；上述目標往往不能同時達到。排序要完成的任務有：分配作業(yè)、機器、人員到作業(yè)中心或者其他特定地點；決定作業(yè)執(zhí)行的順序。2、排序準則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準則。迄今為止，人們已提出了100多個排序準則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務準則。優(yōu)先選擇最早進入可排序列的作業(yè)，也就是按照作業(yè)到達的先后順序進行加工。（2）最短作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇作業(yè)時間最短的作業(yè)。（3

41、）交貨期最早優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇完工期限最緊的作業(yè)。（4）最短松弛時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇松弛時間最短的作業(yè)。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（5）最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（6）最短剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最短的作業(yè)。（7）最多剩余作業(yè)數(shù)優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)數(shù)最多的工件。（8）最小臨界比優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇臨界比最小的作業(yè)。所謂臨界比，是指作業(yè)允許停留時間與余下作業(yè)時間之比。（9）隨機準則。隨機地挑選出一項作業(yè)。這些排序準則各具特色。FCFS準則適

42、用于服務業(yè)的排隊。按SPT準則可使作業(yè)的平均流程時間最短，從而減少在制品量。EDD準則、SCR準則及SST準則可使作業(yè)延誤時間最小。MWKR準則使不同工作量的作業(yè)的完工時間盡量接近。LWKR準則使工作量小的作業(yè)盡快完成。MOPNR準則與MWKR準則類似，但更多地考慮了作業(yè)在不同作業(yè)中心上的轉運排隊時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機器、零件和目標函數(shù)的特征分類。按機器的種類和數(shù)量不同，可以分成單臺機器的排序問題和多臺機器的排序問題。對于多臺機器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業(yè)排序問題和流水作業(yè)排序問題。零件的加工路線不同是單件作業(yè)排序問題的

43、基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是流水作業(yè)排序問題的基本特征。按零件到達車間的情況不同，可以分成靜態(tài)的排序問題和動態(tài)的排序問題。當進行排序時，所有零件都已到達，可以一次對它們進行排序，這是靜態(tài)的排序問題；若零件是陸續(xù)到達，要隨時安排它們的加工順序，這是動態(tài)的排序問題。按目標函數(shù)的性質不同，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數(shù)最少實質上是兩種不同的排序問題。按目標函數(shù)的情況，還可以劃分為單目標排序問題與多目標排序問題。另外，按參數(shù)的性質，可以劃分為確定型排序問題與隨機型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關參數(shù)是已知確定的量

44、；而隨機型排序問題的加工時間和有關參數(shù)為隨機變量。這兩種排序問題的解法本質上不同。因此，由機器、零件和目標函數(shù)的不同特征以及其他因素上的差別，構成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設條件為了便于分析研究，建立數(shù)學模型，必須對排序問題給出一些假設條件。下面給出六個最基本的假設條件。（1）一項作業(yè)不能同時在幾個作業(yè)中心上加工。（2）作業(yè)在加工過程中采取平行移動方式，即當上一個作業(yè)中心加工完后，立即送到下一個作業(yè)中心加工。（3）不允許中斷。一項作業(yè)一旦開始加工，必須一直進行到完工，不得中途停止插入其他作業(yè)。（4）每個作業(yè)過程只在一個作業(yè)中心完成。（5）作業(yè)數(shù)、作業(yè)中心數(shù)和加工時間已知，作業(yè)時

45、間與加工順序無關。（6）每個作業(yè)中心同時只能加工一項作業(yè)。此外，在考慮排序問題時，假定作業(yè)中心數(shù)有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業(yè)中心無法運轉的現(xiàn)象。5、排序問題的數(shù)學表示1967年康維等人首先提出用4個參數(shù)表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。兩個作業(yè)中心的排序（一）n項作業(yè)在兩個作業(yè)中心的排序這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過兩個作業(yè)，中心，即都是先在第一個作業(yè)中心加工，然后移動到第二個作業(yè)中心加工。解決n項作業(yè)由兩個作業(yè)中心來加工的排序問題有約翰遜和貝爾曼準則，常稱Johnson準則。在這種情況下，其目標函數(shù)是加

46、工周期最短，這種規(guī)則的算法程序如下。步驟1：在全部作業(yè)中，找出加工時間最短的作業(yè)（當有時間相同時，任意選取其中的一項）。步驟2：如果最短的加工時間發(fā)生在第一個作業(yè)中心，則把相應的作業(yè)排在第一位；如果最短的加工時間發(fā)生在第二個作業(yè)中心，則把相應的作業(yè)排在最后一位。步驟3：把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉，再重復步驟1和步驟2，直至確定了全部作業(yè)的加工順序為止。值得說明的是，按照Johnson準則確定的排序方案可能不止一個。當然，所確定的排序方案對應的加工周期都相等且最短。（二）特殊條件下三個作業(yè)中心的排序問題當作業(yè)中心為三個時，排序問題就開始變得復雜起來，至今仍然沒有一個通用的求解方案，只能用試算

47、法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過三個作業(yè)中心，即所有作業(yè)都是先經(jīng)過第一個，再經(jīng)過第二個，最后經(jīng)過第三個作業(yè)中心。進度規(guī)劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行1

48、2正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經(jīng)濟效益評價（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自

49、投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入96300.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入57780.0072225.0081855.0096300.002增值稅2489.263225.823716.874453.432.1銷項稅7511.409389.2510641.1512519.002.2進項稅5022.146163.436924.288065.573稅金及附加298.72387.10446.03

50、534.413.1城建稅174.25225.81260.18311.743.2教育費附加74.6896.77111.51133.603.3地方教育附加49.7964.5274.3489.07（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=4453.43萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成

51、本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用72506.40萬元，其中：可變成本62205.17萬元，固定成本10301.23萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本69822.03萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費35116.4143895.5149748.2558527.352工資及福利費3677.823677.823677.823677.823修理費1047.401047.401047.401047.404其他費用6

52、569.466569.466569.466569.464.1其他制造費用485.40485.40485.40485.404.2其他管理費用524.85524.85524.85524.854.3其他營業(yè)費用5559.215559.215559.215559.215經(jīng)營成本46411.0955190.1961042.9369822.036折舊費1793.171793.171793.171793.177攤銷費42.3742.3742.3742.378利息支出848.83848.83848.83848.839總成本費用49095.4657874.5663727.3072506.409.1其中：固定成本

53、10301.2310301.2310301.2310301.239.2可變成本38794.2347573.3353426.0762205.17（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加534.41萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=23259.19（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=23259.1925.00%=

54、5814.80（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額23259.19萬元，繳納企業(yè)所得稅5814.80萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=23259.19-5814.80=17444.39（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入57780.0072225.0081855.0096300.002稅金及附加298.72387.10446.03534.413總成本費用49095.4657874.5663727.3072506.404利潤總額8385.8213963.3417681.6723259.195應納所得

55、稅額8385.8213963.3417681.6723259.196所得稅2096.453490.844420.425814.807凈利潤6289.3710472.5013261.2517444.398期初未分配利潤0.005660.4314519.6425002.809可供分配的利潤6289.3716132.9327780.8942447.1910法定盈余公積金628.941613.292778.094244.7211可供分配的利潤5660.4314519.6425002.8038202.4712未分配利潤5660.4314519.6425002.8038202.4713息稅前利潤11331.1018303.0122950.9229922.82（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=31.10%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率31.10%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=33350.29（萬元）。以上計算結果表明，