試論基于供應鏈視角的企業(yè)危機管理策略

1、基于供應鏈視角角的企業(yè)危機機管理策略 摘要：從20世世紀90年代代開始，中國國企業(yè)上演了了一幕幕悲劇劇，巨人集團團的倒下，三三株企業(yè)的破破產，南京冠冠生園陳陷風風波，光明牛牛奶，三鹿奶奶粉事件等等等，眾多的危危機讓人難以以承受。這些些企業(yè)都曾一一度高速成長長，成長的速速度都遠遠高高于同類企業(yè)業(yè)，然而在遭遭遇危機后迅迅速衰退，乃乃至很快倒閉閉，由此可見見企業(yè)危機如如同幽靈一般般在到處游蕩蕩，伴隨企業(yè)業(yè)。 20008對于中國國的乳脂品行行業(yè)來說，絕絕對是毀滅性性的一年，三三鹿奶粉重大大食品事故事事件爆發(fā)，以以至于到后來來檢測出，蒙蒙牛，雅士利利等等名牌產產品在奶粉中中添加三聚氰氰胺，揭露出出在奶粉

2、中添添加這個原本本大規(guī)模用于于皮革化工方方面的材料以以冒充蛋白質質的潛規(guī)則。 事件爆爆發(fā)，國人談談牛奶色變，國國內乳制品銷銷量一度停滯滯。眾多乳制制品企業(yè)在此此次事件中倒倒閉。 現在，我我們再回頭分分析此問題，是是什么導致這這次危機的爆爆發(fā)？答案：供應鏈的漏漏洞。一、引言研究意義及背景景在全球區(qū)域經濟濟一體化趨勢勢愈加強烈的的今天，不論論是在生產領領域還是在消消費領域，不不論是物資物物流系統還是是信息物流系系統，其分工工合作的模式式已是普遍現現象，沒有一一個企業(yè)能夠夠生產自己所所需的全部器器件，都需要要與外協廠合合作。這種合合作的模式，對對各個領域和和各個系統從從資源到產品品、從生產到到消費的

3、全過過程，已經產產生了非常重重大的影響，從從而極大程度度地降低了各各個領域和系系統的綜合成成本，也極大大地提高了物物資產品轉化化、生產消費費轉化以及信信息物流轉化化的傳輸效率率，因此，對對供應鏈的管管理工作也顯顯得日趨重要要。由于供應連中各各個節(jié)點單位位都有著自己己不同的利益益和觀念，其其間就必然會會產生一些“效益背反”現象。從肯肯德基的蘇丹丹紅到轉基因因，從亨氏辣辣椒醬、肯德德基調料到樂樂之餅干，從從SARS事事件、美伊戰(zhàn)戰(zhàn)爭以及襲擊擊，從三聚氰氰胺到皮革奶奶，以及最近近發(fā)生的雙匯匯“瘦肉精事件件”，無一不顯顯露出因為供供應鏈中各企企業(yè)為自己利利益所造成效效益背反現象象，引發(fā)了企企業(yè)危機。在

4、在三聚氰胺事事件中，被檢檢測出的問題題牛奶都是著著名的大品牌，如如蒙牛、伊利利，光明；反反而是有些小小品牌，他們們的產品中竟竟然沒有檢測測出三聚氰胺胺含量。什么么原因？大品品牌原料供應應鏈廣，監(jiān)管管力度有限，奶奶源供應商為為了追求自己己的高利益，通通過添加三聚聚氰胺保證提提高牛奶的蛋蛋白含量，從從而引發(fā)了此此次危機。此此次危機產生生至今，消費費者對國內乳乳制品行業(yè)還還沒有恢復信信心。美國孔茨曾說“企企業(yè)不但心正正常的事件發(fā)發(fā)生，最擔心心的突發(fā)事件件?！眮碜云笃髽I(yè)內外的供供應鏈危機或或突發(fā)事件，隨隨時可能冒出出來。中密芝芝根大學供應應鏈管理系兩兩位費置和曲曲克，曾經完完成一份調查查證明這一點點，

5、他們歸究究供應鏈一直直處于脆弱的的原因，是物物流或供應鏈鏈使用者根本本很少制定有有效的危機應應變策略。供應鏈同時時連接供應商商、制造商、分銷商和用戶，結構非常復雜，每一個環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給整條供應鏈造成嚴重的影響而形成供應鏈危機。供應鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經濟、法律等因素的變化，而導致各種危機的存在。在供應鏈在陷入危機時，供應鏈上相關企業(yè)也就陷入危機所以當遇到突發(fā)發(fā)性事件，他他們立即束手手無策，因此此供應鏈中也也需要危機管管理。供應鏈鏈中潛伏著危危機。（二）研究方法法及框架本文主要分6個個內容，對供供應

6、鏈危機慣慣例進行闡述述1、引言2、文獻綜述3、企業(yè)供應鏈鏈危機管理現現狀分析4、基于供應鏈鏈視角的企業(yè)業(yè)危機分析5、基于供應鏈鏈視角的危機機處理策略6、總結 引言引言文獻綜述企業(yè)供應鏈危機管理現狀分析基于供應鏈視角的危機處理策略總結 基于供應鏈視角的企業(yè)危機分析 圖1 研究框框架二、文獻綜述（一）危機的概概念：危機的發(fā)生有著著千變萬化的的現實場景，很很難一言以蔽蔽之。對于危危機的概念，不不同的學者有有過不同的定定義：里賓杰（Lerrbingeer）:對于于企業(yè)未來的的獲利、成長長乃至危機發(fā)發(fā)生潛在威力力的事件。他他認為，一個個事件發(fā)展成成為危機，必必須具備以下下三個特征：第一該事件件企業(yè)造成威

7、威脅，并且阻阻礙企業(yè)目標標的實現；第第二如果企業(yè)業(yè)沒有采取行行動，局面會會惡化且無法法挽回；第三三事件具有突突發(fā)性。巴頓（Bartton）:危危機是一個會會引起潛在負負面影響的，具具有不確定性性的事件，這這種事件及其其后果可能對對組織及其員員工、產品、資資產和聲譽造造成巨大的傷傷害。赫爾曼（Herrmann）:危機是指一一種情景狀態(tài)態(tài)，在這種形形式中，決策策主體的根本本目標受到威威脅并且做出出決策的反應應事件很有限限，其發(fā)生也也出乎決策主主體的意料之之外。羅森塔爾（Roosenthhal）:危危機對于一個個社會系統的的基本價格和和行為構架產產生嚴重威脅脅，并且在事事件和不確定定性很強的情情況下

8、必須對對其做出關鍵鍵性決策的事事件。福斯特（Fosster）指指出：危機具具有四個顯著著特征：即需需要快速做出出決策，嚴重重缺乏訓練有有素的員工，相相關物料資料料緊缺，處理理時間有限。班克思（Bannks）:對對危機的定義義考慮了聲譽譽方面的影響響，將危機定定義為對一個個組織、公司司及其產品或或者名聲等產產生潛在的負負面影響的事事故。龍澤正雄（日）：危機即事故故，事故發(fā)生生的不確定性性和事故發(fā)生生的可能性。危機(crissis)韋氏氏大字典詮釋釋為：一件事事的轉機與惡惡化的分水嶺嶺，又可闡釋為為“生死存亡的的關頭”和“關鍵的剎那那”，可能好轉轉， 可能惡惡化。在市場營銷學中中，所謂危機機，是指

9、企業(yè)業(yè)自身變化或或社會特殊事事件對企業(yè)或或其產品品牌牌產生的不良良影響，如果果在短時間內內波及甚廣，就就會形成一種種危機。消費費者、供應商商、競爭對象象、內部員工工，各種錯綜綜復雜的關系系都有可能把把企業(yè)置于一一個危險的境境地。在企業(yè)業(yè)之間的競爭爭已經轉化為為供應鏈之間間的競爭的今今天，供應鏈鏈的危機管理理已經逐漸被被各大企業(yè)提提到管理日程程上來。（二）.供應鏈鏈的概念供應鏈（SuppplyChhain）指指一個整體的的網絡用來傳傳送產品和服服務，從原材材料開始一直直到最終客戶戶（消費者），憑憑借一個設計計好的信息流流、物流和現現金流來完成成。國家標準物流流術語：生生產及流通過過程中，涉及及將

10、產品或服服務提供給最最終用戶的上上游與下游企企業(yè)，所形成成的網鏈結構構。供應鏈由所有加加盟的節(jié)點企企業(yè)組成，其其中一般有一一個核心企業(yè)業(yè)，節(jié)點企業(yè)業(yè)在需求信息息的驅動下，通通過供應鏈的的職能分工和和合作（生產產、分銷、零零售等），以以資金流、物物流、信息流流等為媒介實實現整個供應應鏈的不斷增增值價值。隨隨著企業(yè)專注注主業(yè)、培育育核心競爭力力等理論在實實踐中不斷深深入發(fā)展，越越來越多的企企業(yè)將自己的的非核心業(yè)務務進行外包。從從早期的制造造外包，到現現在的物流業(yè)業(yè)務外包，現現在的公司所所處的供應鏈鏈結構越來越越復雜，而且且供應鏈之間間相互交錯關關聯，呈現出出更加復雜的的網絡化趨勢勢。如今的企企業(yè)都

11、生存于于供應鏈，而而供應鏈要求求各方面彼此此協同。在快快速變化的市市場中，越是是要求協同，越越是要求精密密準確，一旦旦遇到變化意外事件件的發(fā)生，往往往會對供應應鏈造成擾動動，甚至是嚴嚴重的破壞。（三）供應鏈危危機的特點：供應鏈危機管理理一般有如下下特點：1.協作性。供供應鏈作為一一種“擴展”企企業(yè)，它強調調每一個成員員企業(yè)都要去去和其他成員員企業(yè)進行合合作。 2.緊迫性。供供應鏈的很大大一部分危機機都是突發(fā)的的,如自然災災害的發(fā)生、流流動資金周轉轉不靈、產品品受到大規(guī)模模的投訴等等等,如果不及及時采取措施施,可能導致致供應鏈部分分或整體停止止運行、甚至至解體。 3.普遍性。過過去，供應鏈鏈一直

12、是擁有有強大資金實實力的少數大大型企業(yè)才能能采用的運作作模式。進入入21世紀，隨隨著信息技術術的日臻成熟熟，互聯網規(guī)規(guī)模日益擴大大，眾多的中中小企業(yè)甚至至也可利用網網絡參加跨國國供應鏈,供供應鏈愈來愈愈普遍。 4.靈活性。由由于供應鏈是是多環(huán)節(jié)、多多通道的一種種復雜的系統統，導致各種種供應鏈危機機的原因不同同,很難找到到處理危機的的統一方法與與固定模式,只能具體情情況具體分析析, 采取靈靈活多變的方方法應對供應應鏈危機。 5.預防性。設設計供應鏈危危機管理系統統時,必須認認識到供應鏈鏈危機管理的的關鍵在于危危機預防。三、企業(yè)供應鏈鏈危機管理的的現狀 中山大大學陳功玉、陽陽明明等學者者對國內50

13、00家企業(yè)的的調查發(fā)現，我我國大部分企企業(yè)對于供應應鏈管理的仍仍處于初級階階段，60%的企業(yè)基本本上與相關企企業(yè)建立了供供應鏈關系，770%的企業(yè)業(yè)對于供應商商的供貨情況況滿意，500%的制造企企業(yè)供應鏈穩(wěn)穩(wěn)定在3年以以上，10%的企業(yè)只能能保持1年以以內。而對于于供應鏈的關關注、研究主主要集中在供供應商的選擇擇和定位、降降低成本、控控制質量、供供應鏈的持續(xù)續(xù)性和經濟型型等，并沒有有考慮建立從從供應商、分分銷商、零售售商到最終用用的完成供應應鏈，更沒有有考慮供應鏈鏈管理的戰(zhàn)略略和危機管理理問題。往往往等問題被發(fā)發(fā)現后，引起起企業(yè)更大危危機，痛定思思痛后，才能能有所重視，比比如：以及近近期雙匯的

14、瘦瘦肉精事件，此此瘦肉精事件件類似于牛奶奶的三聚氰胺胺事件，問題題在于部分養(yǎng)養(yǎng)殖戶使用瘦瘦肉精，雙匯匯屠宰廠和政政府監(jiān)管部門門抽檢、監(jiān)管管不嚴，出現現漏洞 ，從而做出出危害健康，影影響企業(yè)信譽譽度事件。 我國的的人力資源成成本相當于發(fā)發(fā)達國家的11/5，企業(yè)業(yè)具有勞動力力成本低的優(yōu)優(yōu)勢，但企業(yè)業(yè)在采購、運運輸、資金籌籌措及結算等等生產成本中中所含的物流流成本，卻比比歐美等發(fā)達達國家高出440%。中國國倉儲協會的的一項調查顯顯示，我國有有45.3%的企業(yè)面臨臨物流成本過過高的壓力，一一般技術性企企業(yè)的物流采采購成本比例例在30%80%之間間，高新技術術產業(yè)公司的的采購成本比比例一般為110%30

15、0%，多年成成熟的簡單技技術型企業(yè)的的采購成本比比例高達900%。另一項項研究表明，貨貨物在倉庫中中貯存的時間間我國是35545天，在在發(fā)達國家則則少于10天天。我國華為為公司在實施施供應鏈管理理前訂單及時時交貨率為550%，同類類國際領先公公司平均達到到94%；華華為的庫存周周轉率為3.6次/年，同同類國際領先先公司為9.4次/年；華為的訂單單履行周期長長達20225天，國際際領先公司僅僅10天。從從上述數據不不難看出，我我國大多數企業(yè)供應應鏈管理效益益與國際領先先企業(yè)存在巨巨大差距。 目前，我我國絕大多數數企業(yè)的組織織結構都是按按照不同的職職能工作劃分分權利和責任任的，傳統上上執(zhí)行同一項項

16、工作的所有有人員會集中中成為一個職職能部門。各各職能部門通通常會按分工工考慮如何獲獲得本部門的的職能優(yōu)勢，很很少充分考慮慮其它職能部部門的工作情情況，考慮關關聯企業(yè)的情情況則更少甚甚至不予考慮慮。這樣的企企業(yè)組織結構構，必然使企企業(yè)在實施供供應鏈管理時時遇到以下問問題：一是技技術問題。主主要是企業(yè)內內部整合的技技術問題和供供應鏈整合的的技術問題。從從企業(yè)內部整整合的技術角角度來看，目目前我國很多多企業(yè)的各個個子系統仍然然各自為政，很很多工作交叉叉作業(yè)，造成成不必要的浪浪費，這種狀狀態(tài)根本就不不適應供應鏈鏈管理的要求求。從供應鏈鏈整合的技術術角度來看，供供應鏈系統從從生產、分配配、銷售到用用戶都

17、不是孤孤立的行為，而而是一環(huán)扣一一環(huán)，相互制制約，相輔相相成的，各環(huán)環(huán)節(jié)協調一致致，才能取得得最大經濟效效益和社會效效益。而我國國很多企業(yè)還還沒有掌握這這種整合技術術，當然談不不上實施具備備足夠靈活性性與可變性的的供應鏈管理理。二是合作作問題。主要要是合作伙伴伴互相不信任任問題和企業(yè)業(yè)文化相互沖沖突問題。在在合作伙伴互互相不信任問問題上，主要要表現是具有有不同經濟利利益的實體（即即供應鏈節(jié)點點企業(yè)）常常常因相互間存存在的利益沖沖突，產生彼彼此間對抗的的行為，從而而使供應鏈中中的各項活動動無法實行有有效的整合和和協調；在企企業(yè)文化相互互沖突問題上上，主要表現現在跨文化的的背景下，各各節(jié)點企業(yè)的的

18、文化、組織織的環(huán)境及管管理的風格和和技巧，對供供應鏈管理的的實施造成一一定的障礙。以以上問題得不不到解決，就就無法實施真真正意義上的的供應鏈管理理。所以注重供應應鏈中組織結結構柔性化和和業(yè)務流程規(guī)規(guī)范化的管理理。在企業(yè)內內部，通過采采用TQM(全面質量管管理)、JIIT(準時制制管理)有效效地提高生產產的柔性，降降低生產成本本，提高質量量；在企業(yè)外外部，通過與與合作伙伴的的業(yè)務流程的的規(guī)范化，縮縮短提前期，降降低物流成本本，增強市場場競爭的協同同性和顧客服服務的一致性性，贏得市場場營銷的優(yōu)勢勢。四、 基于供應應鏈視角的企企業(yè)危機分析析一般來說。供供應鏈危機管管理可以分為為危機防范和和應急管理。

19、危危機防范指的的是如何預防危機機的發(fā)生；而而應急管理指指的是在面臨臨危機的情況況下，應采取取何種手段來來降低或轉移移危機，并把把危機可能造造成的危害減減到最小。1、建立預防危危機意識：危危機意識不是是泛指能夠防防范和應對企企業(yè)危機的所所有管理意識識。而是特指指防范與應對對企業(yè)危機內內涵層的思維維意識。比爾爾.蓋茨的“微微軟破產永遠遠只有18個個月”與張瑞瑞敏的“我每每天的心情都都是如履薄冰冰，如臨深淵淵”和任正非非的“華為總總會有冬天，準準備好棉衣，比比不準備好”。及優(yōu)秀企業(yè)領袖的危機觀點，都是各自成功企業(yè)危機意識的精髓。2、發(fā)展多種供供應渠道，多多地域的供應應渠道，對供供應商的情況況進行跟蹤

20、評評估為確保產產品供應穩(wěn)定定，供應鏈上上應發(fā)展多個個供應渠道，不不能單單依靠靠某一個供應應商，否則一一旦該廠商出出現問題，勢勢必影響整個個供應鏈的正正常運行。同同時在對某些些供應材料或或產品有依賴賴時，還要考考慮地域風險險。比如，會會使某些地區(qū)區(qū)原材料供應應中斷，如果果沒有其他地地區(qū)的供應，勢勢必造成危機機，除建立多多地域.多個個供應商外，還還須對每個供供應商情況進進行跟蹤，隨隨時了解供應應商的供貨情情況。同時也應注重供供應鏈的柔性性管理。供應應鏈柔性是指指快速而經濟濟地處理企業(yè)業(yè)生產經營活活動中環(huán)境或或由環(huán)境引起起的不確定性性的能力,它它一般由緩沖沖、適應和創(chuàng)創(chuàng)新三種能力力構成。供應應鏈柔性

21、對于于需方而言，代代表了對未來來變化的預期期；對于供方方而言，它是是對自身所能能承受的需求求波動的估計計。當然重視供應應鏈柔性的同同時，還應當當防止矯枉過過正，因為，供應應鏈柔性在很很多時候對供供應鏈存在負負面作用，例例如：供應鏈鏈管理中常采采用獲得柔性性，然而，如如果遲遲不做做決策，會增增加額外的不不確定性。在在這個過程中中，周密的監(jiān)監(jiān)督與評價會會帶來成本的的上升。供應應鏈柔性只有有在不確定性性的情況下才才能體現其價價值，提升供供應鏈柔性僅僅僅是應對不不確定性的一一種方法。但但并沒有證據據表明柔性可可以減少不確確定性，相反反，在某些情情況下，為了了追求更多的的柔性反而會會增加不確定定性。3、

22、與供應商結結成戰(zhàn)略合作作伙伴關系。在在供應鏈中，戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關系系就意味著，廠廠商與供應商商不僅僅是買買家和賣家的的關系，更重重要的是一種種伙伴甚至是是朋友關系，雙雙方在買賣之之外還應有更更多其他方面面的往來，與與供應商建立立信任、合作作、開放性交交流的長期合合作關系，必必須首先分析析市場競爭環(huán)環(huán)境，必須知道現現在產品的需需要是什么，產產品的類型和和特征是什么么，以確定用用戶的需求，確確認是否有建建立供應鏈合合作關系的必必要，如果已已建立供應鏈鏈合作關系，對對的業(yè)績、設設備管理、人人力資源開發(fā)發(fā)、質量控制制、成本控制制、技術開發(fā)發(fā)、用戶滿意意度、交貨協協議等方面也也要做充分調調查，它很可可能成為

23、影響響供應鏈安全全的一個因素素。一旦發(fā)現現某個供應商商出現問題，應應及時調整供供應鏈戰(zhàn)略4、建立多種信信息傳遞渠道道，防范信息息風險廠家消費者-供供應商在供應應鏈中起著多多種作用，他他們之間的互互動日益加快快，關系也變變得越來越復復雜，因此。這這就要求給予予支持的網絡絡基礎設施必必須確保供應應鏈所要求的的數據的完整整、可靠和安安全。 5、企業(yè)應制定定處理突發(fā)事事件的應急管管理措施供應應鏈是多環(huán)節(jié)節(jié)，多通道的的一種復雜的的系統，很容容易發(fā)生一些些突發(fā)事件，供供應鏈管理中中，對突發(fā)事事件的發(fā)生要要有充分的準準備。對于一一些偶發(fā)但破破壞性的大事事件，可預先先制訂應變措措施，制定應應對突發(fā)事件件的工作

24、流程程，建立一個個危機管理團團隊。企業(yè)應應及早組建企企業(yè)內部危機機管理小組，并并以最快的速速度啟動危機機應變計劃，同同時隨機應變變，隨時修正正和充實危機機處理。 五、基于供應鏈鏈視角的危機機處理策略危機爆發(fā)時，是是企業(yè)生死存存亡的時刻，所所以必須采購購果斷、有效效的措施進行行處理。1、迅速果斷的的行動：時間間在危機中不不是朋友，危危機長期持續(xù)續(xù)會是問題變變得更加錯中中復雜，并且且四處蔓延，使使公司在公眾眾意識中留下下負面印象。并并且危機的動動態(tài)的，可能能自行演變，也也可能因為外外界介入做出出反應從而引引起變化。如2009年王王老吉“添加們“，2009年年4月3日，杭杭州消費者起起訴王老吉，稱稱

25、自己的胃潰潰瘍是由于飲飲用王老吉所所致。5月111日，國家家疾病中信營營養(yǎng)和食品安安全所常務副副處長嚴衛(wèi)星星給紅罐王老老吉定了性：王老吉的有有些成分和原原料，不在食食品安全法已已經規(guī)定的即即是食品又是是藥品的名單單之列，王老老吉卷入“添加們”危機風波驟驟然掀起。危危機后第二天天，廣東食品品協會就緊急急召開記者會會，稱王老吉吉涼茶中含有有的夏枯草配配方是合法的的，不存在添添加違規(guī)問題題。事發(fā)僅四四天，衛(wèi)生部部也發(fā)布聲明明確認王老吉吉涼茶在20005年已備備案，應認可可夏枯草的安安全性。由于王老吉的巨巨大知名度和和品牌影響力力，“添加們”事件后，各各媒體緊追報報道，各種謠謠言和攻擊也也鋪天蓋地而而

26、來，但是僅僅僅4天時間間，王老吉就就此事平息。當然迅速行動這這點說起來容容易，但是做做起來難。優(yōu)優(yōu)秀的管理者者都知道，高高品質的決策策依賴于可靠靠的信息和明明智的分析，但但是當危機發(fā)發(fā)生時，往往往欠缺的就是是這兩點，信信息如此貧乏乏，而又沒有有足夠的時間間搜集所需要要的信息，無無論采取什么么行動，都可可能付出昂的的代價。比如如2005年年初肯德基的的“蘇丹紅事件件”，在危機處理理中肯德基至至少損失進賬賬260XXXXX元。當當此時間爆發(fā)發(fā)時，肯德基基并沒有因為為怕遭受損失而而忽略危機處處理，聲明、道道歉、下架、銷銷毀、肯德基基的一些列舉舉措都得到了了大家的肯定定。2、把人放在首首位，物質的的東

27、西可以恢恢復，但人、人人心很難彌補補。 例如在三聚氰氰胺事件，做做為國際乳制制品行業(yè)領頭頭羊的雀巢公公司，一款奶奶粉在香港被被檢測出含有有三聚氰胺，雀雀巢公司發(fā)布布聲明對自己己公司產品有有信心，所有有產品不含有有三聚氰胺。但但是后來面對對無可置疑的的檢測報告，雀雀巢又回復含含有少量的三三聚氰胺，是是不會對人體體造成危害的的。眾所周知知，三聚氰胺胺是一款化工工原料，用在在食品行業(yè)本本身就會造成成危害，這種種不付責任，沒沒有把人放在在首位，被發(fā)發(fā)現問題后，還還微詞推脫，此此舉肯定大失失人心。于此相反，19982年強生生公司的“泰諾中毒事事件”，當此事發(fā)發(fā)生后，944%的服藥者者表示今后不不再服用此

28、藥藥。針對此危危機情況，強強生公司馬上上抽調大量人人員對所有藥藥物進行檢查查，并通過媒媒體呼吁大家家暫停購買泰泰諾藥片，花花費50萬美美元通知醫(yī)生生、醫(yī)院、經經銷商停止使使用和銷售，配配合美國食品品和藥品管理理局對8000萬瓶泰諾藥藥品進行試驗驗等等一些以以人為本的措措施，贏得了了公眾和與輿輿論的支持，最最大程度的消消除了危機帶帶來的影響，是是公司信譽的的損失減少到到最低程度。強強生公司獲得得廣大公眾的的信任，一年年后，泰諾又又重新占領995%市場份份額。3.利用供應鏈鏈的柔性特點點：從經營管理方方面考慮，產產品研發(fā)、組組織設計、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策和文文化構建也需需要增加相應應的柔性。例例如20033

29、年4月“非非典”爆發(fā)時時，寶潔公司司就充分運用用戰(zhàn)略決策的的柔性，當時時對于那些生生產清潔和防防護用品的廠廠商來說，主主旋律是“供供不應求”，寶寶潔公司也不不例外。而到到2004年66月當疫情逐逐步趨于穩(wěn)定定時，那時很很多廠商不再再是喜上眉梢梢，而是忙于于處理堆積如如山的庫存。與與此形成鮮明明對比的是寶寶潔公司生產產的舒膚佳香香皂，沒有發(fā)生庫庫存過剩的情情況。但是愛立信公司司就沒有那么么幸運。在22000年33月在美國新新墨西哥州第第22號芯片片廠的車間發(fā)發(fā)生一起火災災，芯片廠需要幾幾個星期才能能是工廠恢復復生產，這家家工廠是愛立信信供應鏈中一一環(huán)，為愛立立信公司提供供很多重要的的零件芯片，這

30、這場大火導致致愛立信失去去了4億美元元的銷售額，市市場份額由112%降至99%，最終導導致其將手機機業(yè)務外包。這件事充充分證明愛立立信公司的研研發(fā)柔性管理理不到位。4、領導親臨現現場：此舉等等于明確宣布布他們認為此此事極為重要要，如果不見見他們蹤影，則則表明了相反反的信息，即即使他們此刻刻有比這個更更重要的事情情要處理，想想想這樣的信信息對面對危危機的人們會會有怎樣的影影響。作家和和業(yè)內人士勞勞斯頓巴頓（Laaurencce Barrton）講的很直白白：“人們希望再再危機時間看看到他們的領領導者?！?、開放的信息息溝通：危機機發(fā)生時，人人們想知道發(fā)發(fā)生了什么事事情，怎么發(fā)發(fā)生、接下來來會怎樣

31、變化化，他們應該該如何反應。諸諸如此類，每每一個應急預預案和管理團團隊都應該有有溝通計劃，及及時將得到的的信息發(fā)布出出來。但是在在對外發(fā)布信信息的時候，講講話口徑要一一致，盡管危危機處理團隊隊已經選定了了發(fā)言人與媒媒體溝通，但但是媒體很可可能找到其他他人，讓他們們談談自己所所知道的情況況和自己的看看法。如果說說話不一致，前前后不對應，會會引發(fā)其他揣揣測，引起其其他不必要的的麻煩，是危危機變得更加加難處理。6、掌控媒體：媒體是公司司與公眾、公公司股東溝通通的渠道，忽忽視媒體不會會給新聞事件件塞上瓶塞，那那樣只會使記記著按照他們們自己的想法法構架和展開開新聞。可能能結果不是你你喜歡的。同同媒體溝通，必必須理清思路路和講話要點點，因為此觀觀點代表公司司的觀點，信信息要符合事事實，并且要要坦率公正。回回答問題要表表現自然對危危機中受害者者的關心，用用比較委婉的的語言和方法法。比如在22000年搜搜狐被人傳為為使用盜版軟軟件時，因公公司內部不得得隨意接受新新聞界的采訪訪的規(guī)定，最最后的結果導導致公司于外外界信息溝通通的缺乏，也也進一步導致致了流言的飛飛舞不發(fā)言的的目的是為了了阻止產生流流言的初衷相相比，這樣的的結果顯然是是搜狐不想看看到的。7、危機總結：記錄危機和和解決方法，從從中吸取經驗驗教訓。但是是有些企業(yè)相相同的問題確確實一犯再犯犯。比如20011年