現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理方案研討

1、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理方案研討中國民營企業(yè)為什么做不大？國家宏觀政策的制約(體制、融資、觀念)小霸王到步步高(分配制度)2什么問題屬于戰(zhàn)略管理？要不要上“小靈通？中國聯(lián)通的移動通信的技術(shù)路線：GSM，GPRS，CDMA，3G？寬帶網(wǎng)如何建：ADSL or ETHERNET？核心能力與競爭優(yōu)勢是什么？組織結(jié)構(gòu) (協(xié)調(diào)、競爭與鼓勵機(jī)制)企業(yè)識別與企業(yè)文化。3戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國二十世紀(jì)60年代企業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭，因此需要戰(zhàn)略管理4Definition of StrategyStrategy is the direction and scope of an

2、organization over the long term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations. 5戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中通過資源的配置來獲取競爭優(yōu)勢、滿足市場的需求并實現(xiàn)有關(guān)利害團(tuán)體的期望戰(zhàn)略管理是一

3、個過程6現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫。他以環(huán)境戰(zhàn)略組織三者為支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本框架，簡稱ESO理論企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(H. I. Ansoff)?企業(yè)戰(zhàn)略論?一書7現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標(biāo)戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯(K. R. Andrews)教授，他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為到達(dá)這些目的而制定的主要方針和方案的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有奉獻(xiàn)的

4、文明古國，?孫子兵法?在日本為商家必讀之物?，F(xiàn)代西方管理理論越來越多地到中國的東方文化和哲學(xué)中吸收營養(yǎng)孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。9例1.1IKEA家私公司它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做的事來降低家具的價格(從而使顧客自己創(chuàng)造了價值)，例如：顧客自己將家具運(yùn)回家并自己組裝。幫助顧客購置決策的信息在一個誘人的目錄中，當(dāng)顧客來到商店時，他們會得到皮尺、鉛筆和便箋，從而減少了銷售員；各式家具在100個示范房間展示，而銷售員只在需要的時候參與。在世界范圍建立了30個采購辦公室，一旦獲得IKEA系統(tǒng)供給商的地位，就獲得了進(jìn)入全球市場的通行證，可以從IKEA得到

5、技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提供如何使產(chǎn)品到達(dá)國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建議。這使IKEA能夠從45個國家的1,800家供給商得到12,000件核心系列物品，但價格比相當(dāng)?shù)纳唐返?040%。10例1.1IKEA家私公司為了克服零部件來源的高度分散和巨大批量訂貨，使IKEA迫切需要一個有效的后勤系統(tǒng)來訂購零件、用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運(yùn)到各個商店，同時還要使庫存本錢最小。這個系統(tǒng)由14個倉庫構(gòu)成的世界性網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)1996年1月，Ingvar Kamprad宣布IKEA集團(tuán)一分為三，包括零售運(yùn)營，商標(biāo)與品牌經(jīng)營組織，和金融業(yè)務(wù)。前兩個業(yè)務(wù)形成集團(tuán)的核心，在信托組織的控制之下，第三項業(yè)務(wù)的股份由Kamprad的三個兒子共同

6、持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無法染指IKEA業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，或無權(quán)繼承它；這個結(jié)構(gòu)的設(shè)計用來保證私有組織在繼承爭奪戰(zhàn)中不會被分裂或賣掉。Kamprad希望IKEA能夠比他更長命，保持它的盈利能力和平等主義文化。11戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級 它的主要職責(zé)是制定組織的活動范圍和總體目的；涉及購并、多元化經(jīng)營和國際化經(jīng)營的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)營單位分配資源。所有這些方面都受到組織的總的使命(Mission)的影響。12戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級 (SBU)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自己的特定產(chǎn)品、效勞和顧

7、客，也有自己的競爭對手。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭13戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級 (Operational)經(jīng)營級戰(zhàn)略考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向，它們合成為一個戰(zhàn)略構(gòu)造沒有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略；反之，沒有總的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)營級戰(zhàn)略將各自為政，被對手逐個擊破由于經(jīng)營級戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層戰(zhàn)略相混淆，又稱為經(jīng)營策略14戰(zhàn)略管理的過程設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施15設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)一、說明企業(yè)的目標(biāo)公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公司的使命公司對未來的展望、理想和抱負(fù)，通常稱為公司的愿景有時

8、對兩者同時描述，反映公司的經(jīng)營理念I(lǐng)KEA家私公司 我們應(yīng)以廣闊群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品16設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)Sprint 公司明確提出公司的目標(biāo)是“一個世界級的通信公司成為其他公司所模仿的樣本，要到達(dá)這個目標(biāo)必須明確“質(zhì)量是公司經(jīng)營之本。Sprint 公司的質(zhì)量標(biāo)志是一個菱形，顯示出質(zhì)量管理的目標(biāo)、根本因素和原那么三個層次。其目標(biāo)是顧客滿意程度、富有靈感和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以出色的財務(wù)業(yè)績?nèi)矫娴淖钫_結(jié)合17設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)華為公司根本法的第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、楔而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先

9、企業(yè) 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)18設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)誤區(qū)認(rèn)為使命陳述或經(jīng)營理念只是文字游戲，或修辭藝術(shù)使命陳述或經(jīng)營理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營理念要滲透到企業(yè)文化中，成為每一個員工的理念和自然的行動準(zhǔn)那么19設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)二、確認(rèn)目標(biāo)水平目標(biāo)是一把尺子，它丈量一個組織的業(yè)績和成長從公司整體觀點(diǎn)看，需要有兩類差異很大的業(yè)績尺度：財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績 財務(wù)目標(biāo)：收入增長，投資回報(經(jīng)濟(jì)增加值，EVA)，紅利增長，股票價格增值(MVA)、良好的現(xiàn)金流，和良好信譽(yù)EVA是扣除所得稅、債務(wù)和資本金本錢后的凈利潤MVA

10、定義為公司的市場評估價值超過股東實際投資的局部，即公司上市股票的總值 全體股東的資本20設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶效勞或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過重要競爭對手，到達(dá)比對手要低的總本錢，奪得客戶對公司的信任，爭得國際市場上較強(qiáng)的立足點(diǎn)，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長時機(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)是相輔相成的，長遠(yuǎn)地看，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的股市反映就說明了這一點(diǎn))21制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管理者就沒有了做業(yè)務(wù)的“處方，就迷失了奪取競爭優(yōu)勢的“路標(biāo)，就喪失了吸引顧客的

11、“游戲和到達(dá)目標(biāo)的“對策。因此，對戰(zhàn)略的首要需求是形成指導(dǎo)公司如何行動的方針。對制定戰(zhàn)略的另一個迫切需求是將公司各個部門的競爭行動和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個“模子，這就是戰(zhàn)略構(gòu)造。總之，缺少公司級的戰(zhàn)略，管理者們就缺少把各種決策“編織成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，就無法將各部門的運(yùn)營級行動組織成理性的團(tuán)隊努力。22制定戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略局部是可見的，而另一局部是隱蔽的公司戰(zhàn)略著重怎么辦(how)：怎樣使公司成長，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何對市場變化作出反響，怎樣管理業(yè)務(wù)的各個職能和開發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。公司的戰(zhàn)略大局部是可為外部觀察到的，可以從它們的行動和公開聲明演繹出來。但由于種種理由，公

12、司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的局部內(nèi)容，直到適當(dāng)?shù)臅r候才公開。例：長虹公開宣布買斷彩管的行動23制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項根本素質(zhì)，是一種“由表及里的思維(Outside-in)。戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是市場和客戶驅(qū)動的企業(yè)家行為 大膽、創(chuàng)新、捕捉市場機(jī)遇的眼光、覺察客戶需求的敏銳，敢于承擔(dān)風(fēng)險的品質(zhì)。好的戰(zhàn)略決策是離不開這些好的企業(yè)家的素質(zhì)。當(dāng)公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時，公司面臨兩種危險。24制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家二是“安內(nèi)攘外(inside-out)的戰(zhàn)略思維定式。對于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹(jǐn)小慎微的管理者，他們通常將精力放在解決內(nèi)部問題，改善組織的規(guī)程，以及處理日常的行政瑣事。因此

13、，他們所作的戰(zhàn)略決策經(jīng)常是強(qiáng)烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團(tuán)可接受的，對組織和個人仕途如何才是平安的，等等。通常，外部考慮的結(jié)果是對內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，這導(dǎo)致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問題的反映而不是對外部市場和客戶條件變化的反響。同樣，這種戰(zhàn)略會削弱公司的競爭力，降低實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，并暗淡業(yè)績。25制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家大膽地?fù)肀碌膽?zhàn)略機(jī)遇、強(qiáng)調(diào)外向的創(chuàng)新競爭、勇于改進(jìn)組織業(yè)績的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該是敢為天下先，對新的開展反響機(jī)敏。他們愿意承擔(dān)謹(jǐn)慎的風(fēng)險和主動開路戰(zhàn)略。與此對照，不情愿的企業(yè)家是風(fēng)險厭惡的，他們不喜歡“第一個吃螃蟹，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以防止所謂“第一個吃螃蟹者可能會犯的錯誤。他們偏愛不斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風(fēng)掃落葉式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。一個公司的戰(zhàn)略是動態(tài)的，是