管理類聯(lián)想的組織變革

1、聯(lián)想的組織變革現(xiàn)在聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想集團控股公司（簡稱聯(lián)想控股），其前身是1 9 8 4年11 月中科院計算所投資2 0萬元在計算所傳達室成立的計算所新技術(shù)發(fā)展公司（簡稱“新技 術(shù)公司”）。公司成立之初，主要業(yè)務是計算機維修、培訓服務、展覽、承攬有關(guān)項目，1 985年公司成功開發(fā)出暢銷的漢卡、配上漢卡的計算機也極度為暢銷，聯(lián)想走了依托漢 化技術(shù)經(jīng)銷代理之路，聯(lián)想迅速成長。1 9 8 7年4月，新技術(shù)公司和海淀區(qū)供銷社簽訂聯(lián)營協(xié)議，成立中科院計算所計算 機技術(shù)公司。新技術(shù)公司出資12 0萬元，占股6 0%，供銷社以1 4 0 0平方米土地折 資產(chǎn)80萬元，占股40%。成立該公司使聯(lián)想獲得了中關(guān)

2、村大街寶貴的土地資源，而且 由于是聯(lián)營企業(yè)，公司行為更為規(guī)范。以后該公司就成了聯(lián)想在北京乃至大陸業(yè)務的實際 運作中心。1 9 8 9年，該公司增資到3 0 0 0萬元，新技術(shù)股份升至8 9%，供銷社仍 是以土地為股，增值至3 2 0萬元，占股11%。同年公司改名為北京聯(lián)想計算機集團公 司。以后常簡稱該公司為北京聯(lián)想，有時也將該公司和新技術(shù)合起來簡稱大陸聯(lián)想或北京 聯(lián)想。北京聯(lián)想是聯(lián)想集團組織變革的出發(fā)點。一、成立香港聯(lián)想1 9 8 8年4月，新技術(shù)公司與香港導遠公司、香港中國新技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司各出資3 0 萬港元在香港成立了香港聯(lián)想控股有限公司（簡稱為“香港聯(lián)想”）。新技術(shù)公司投資成立 香港聯(lián)想的

3、主要原因之一是想進軍海外，當時中國計算機市場在國際市場中的份額不到 1%;二是利用香港有利的國際性的信息、電子器件購銷及融資中心的區(qū)位優(yōu)勢；三是國內(nèi)當時政策經(jīng)常變化、環(huán)境不理想（如利率高、對市場的管制時松時緊）四是想生產(chǎn)PC 機但是得不到批準。早在1985年技術(shù)公司就和香港的呂譚平先生開始了信息交流和商 業(yè)往來，開始探討合作的可能。呂譚平先生熟悉國際市場，新技術(shù)公司有較強的技術(shù)實力， 優(yōu)勢互補，于是1 9 8 8年4月誕生了香港聯(lián)想（注冊完成于該年6月）。香港聯(lián)想發(fā)展很快，初期主要做貿(mào)易，很快進入主板制造業(yè)，1989年開始生產(chǎn)26PC機，90年代以后主要做主板及各種板卡，制造業(yè)約占銷售收入的6

4、0%以上， 銷售收入到1993年已達24.3億，1994年2月香港聯(lián)想上市。上市后公司股本 達7.6億港元。1 9 9 2年、1 9 9 5年香港聯(lián)想先后在深圳、惠陽建立了自己的板卡 基地，目前已成為世界第5大主板生產(chǎn)商，板卡市場以國際市場為主，北美、歐洲占9 8%。香港和北京聯(lián)想一直有密切的人事關(guān)系：柳傳志任香港聯(lián)想董事局主席，呂譚平先生 任副主席兼總經(jīng)理，倪光南曾同時任大陸聯(lián)想、香港聯(lián)想的總工；有密切的業(yè)務關(guān)系，香 港聯(lián)想在大陸的分銷業(yè)務很多是通過大陸聯(lián)想、主要是北京聯(lián)想做的，惠陽基地實際是大 陸香港聯(lián)想共同建設的。但是，兩地聯(lián)想無控股關(guān)系，都是獨立經(jīng)營。二、京港整合，形成真正一體化的聯(lián)想

5、集團從1998年到中期開始，聯(lián)想開始進行大陸聯(lián)想和香港聯(lián)想資產(chǎn)重組整合，到198年初這項工作全部完成。整合的結(jié)果是新技術(shù)公司改為聯(lián)想控股公司，北京聯(lián)想公司 作為聯(lián)想控股的投資注入到香港聯(lián)想因而成了香港聯(lián)想的子公司，聯(lián)想控股從僅持香港聯(lián) 想40%股份的非控股股東成為持有香港聯(lián)想73.4%股份的控股大股東，大陸和香港 聯(lián)想真正成為整體并進行了業(yè)務整合，如香港和北京聯(lián)想的原自成體系的系統(tǒng)集成、貿(mào)易 分銷業(yè)務被合并，整個集團形成計算機、貿(mào)易經(jīng)銷、板卡、系統(tǒng)集成四塊基本業(yè)務。進行京港聯(lián)想整合的主要原因是隨著業(yè)務發(fā)展，京港聯(lián)想在經(jīng)銷代理、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域都程度不同地出現(xiàn)業(yè)務競爭；由于無控股關(guān)系，雙方獨立性強

6、，協(xié)調(diào)很困難；香港聯(lián)想 由于主板用存儲器的大幅降價和管理不當，19951996年度巨額損達1.7億港 元，1 9 9 6 1 9 9 7年仍處于虧損邊緣，投資者要求香港聯(lián)想改進的壓力很大；香港 聯(lián)想是上市公司，整合后有利于整個聯(lián)想集團通過香港資本市場融資，降低聯(lián)想的負債率。 此時，大陸聯(lián)想也有實力以自己為主整合兩地聯(lián)想。1996年以前大陸聯(lián)想規(guī)模一直小 于香港聯(lián)想（1 9 9 5年大陸、香港的收入分別為1 1.5億元和37億港元），1994 年以后大陸聯(lián)想PC機事業(yè)成功成長，1 9 9 6年度超過IBM，位居大陸第一，收入達 25億元，已和香港聯(lián)想24.8億港元的收入持平，并呈繼續(xù)高速增長的勢

7、頭。大陸香 港聯(lián)想的整合，使聯(lián)想集團真正成為一體化的集團，有可能在整個集團范圍內(nèi)，在中國和 全球市場進行統(tǒng)一運作。三、公司組織結(jié)構(gòu)：從簡單結(jié)構(gòu)到事業(yè)部體制公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要受制于公司經(jīng)營事業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略的變化及公司資源特點。 短短的15年，聯(lián)想從一家11人的小企業(yè)變成有8000多人、產(chǎn)品線很寬的大公司， 其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。1、創(chuàng)建期（1 9 8 4 1 9 8 7 ）的簡單結(jié)構(gòu)。1985 1987年，公司組織 結(jié)構(gòu)比較簡單，總經(jīng)理領(lǐng)導下設技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財務室、業(yè)務部。業(yè)務部 包括：宣傳培訓、維修、門市和技術(shù)實體。公司內(nèi)設IBM代理北京中心和集體所有制的 商店各一

8、個。這種沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)，聯(lián)想稱其為“平底快船”結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理直接指揮，權(quán) 力集中，沒有層次，能維持組織的靈活性和快速決策。當時人員少（職工數(shù)1 9 8 5年5 1人，1 9 8 7年18 2人）；部門少；業(yè)務以貿(mào)易、技術(shù)服務為主，除聯(lián)想漢卡有一定規(guī) 模，多數(shù)項目業(yè)務量不大，能保證彼此之間的溝通；資金緊張，需要集中使用；領(lǐng)導人也 有必要對為數(shù)不多的下級實行監(jiān)督和控制。實踐證明，當時的組織結(jié)構(gòu)與當時聯(lián)想的情況基本適當，其結(jié)構(gòu)是：(1)初步形成了 聯(lián)想的面向市場、同時內(nèi)部相對集中的組織思路。總體看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供 了組織保證。(3)培養(yǎng)了一批管

9、理和業(yè)務骨干。2、成長期的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制。1 9 8 8 1 9 9 3年，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)開始 逐步轉(zhuǎn)為直線職能制體制。聯(lián)想稱這種體制為“大船結(jié)構(gòu)”模式。這種組織結(jié)構(gòu)強調(diào)明確 崗位責任、權(quán)力等級和職能分工，強調(diào)交流和溝通正式化，強調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”。 組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容及特點如下：統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司設置一個決策系統(tǒng)，一套服務系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務 部門；人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理；內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式。各業(yè)務部門，即“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制。1 9 8 8年起，公司按工作性 質(zhì)劃分各專業(yè)部，任務明確，流水作業(yè)，實行“船艙式”管理。公司實行集團領(lǐng)導，董事會下設總裁(

10、經(jīng)理)室。逐步實現(xiàn)制度化管理。思想政治工作與獎罰嚴明的組織紀律結(jié)合。聯(lián)想實行直線職有制的主要原因如下:規(guī)模變大。19 8 7年，聯(lián)想實現(xiàn)銷售收入7 0 0 0萬元，職工人數(shù)達182 人，已完成了初步創(chuàng)業(yè)，開始收入成長期。隨著規(guī)模的擴大，繼續(xù)實行高度集權(quán)，一抓到 底的“平底快船”管理模式，使高層管理者捉襟見肘，結(jié)果是降低決策效率，因而需要發(fā) 揮職能部門的作用和分級管理及分工。實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。1 9 8 8年初，公司提出6個戰(zhàn)略目標：搶占市場， 營業(yè)額1.3億元；開辟海外市場，向海外進軍；在計算機領(lǐng)導內(nèi)形成技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu); 在全國設點辦分公司，籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設，爭取推出2 3

11、個有效益的產(chǎn)品; 在非計算機領(lǐng)域做試探；進行內(nèi)部管理體制改革，對業(yè)務部、技術(shù)部、工程部、電源部進 行試點，實行承包合同制。為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各方面的作用， 使領(lǐng)導工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源。防止資源分散。聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)有對下的承包授權(quán)，但仍是直線制以利集中資 源，防止過度分權(quán)。1987年底1988年初，中關(guān)村街剛剛發(fā)展起來的幾百家公司， 許多都提出要分散經(jīng)營。有人提出聯(lián)想應該像科海那樣一一總公司下面設大堆小公司，雖 每個公司都做重復的事，但是都賺錢。柳傳志為首的大多數(shù)同志認為，兵力分散，是我國 科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力強的隊伍，企

12、業(yè)成不了氣候， 形不成產(chǎn)業(yè)，也無從談起進軍海外市場及PC機業(yè)。實踐證明，實行大船結(jié)構(gòu)體制，對聯(lián)想集中資金、人力和進口渠道，確保公司形成拳 頭、快速成長起了重要作用。它的另一個意義是為共同發(fā)展的信念和價值觀創(chuàng)造了條件。 聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的。3、大公司時期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制。隨著環(huán)境變化，企業(yè)規(guī)模和范圍的擴大，直 線制的“大船結(jié)構(gòu)”已難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。1992年初，公司總裁室提出了事業(yè)部的概念，北京和香港分別建立了事業(yè)部，特 別是香港全面實行了事業(yè)部。隨之產(chǎn)生的“大船”變“艦隊”的指導思想，提出了旗艦領(lǐng) 導，計劃管理，獨立核算的體制調(diào)整原則，為公司的改革提供了

13、指導思想。1992年下半年開始，在漢字系統(tǒng)事業(yè)部、小型機事業(yè)部實行事業(yè)部制。漢字系統(tǒng) 事業(yè)部針對發(fā)時漢卡開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務脫節(jié)的情況，由公司總裁室決定于1992年 秋季成立的。1 9 9 3年，該部全面實行事業(yè)部制，從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務統(tǒng)一 規(guī)劃，統(tǒng)一管理，使?jié)h卡業(yè)務有較大發(fā)展。公司給小型事業(yè)部充分的自主權(quán)，目標是明確的：那就是完成利潤上繳數(shù)。小型機事 業(yè)部采取一系列措施調(diào)動員工的積極度性，在供應、技術(shù)支持、對外合作等方面采取一系 列措施，在1993年市場形勢萎縮的情況下，他們打破了多年來小型機營業(yè)額在幾百萬 美元徘徊的局面，躍過千萬美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系統(tǒng)集成開發(fā)

14、基地 和銷售服務體系。1 9 9 3年，聯(lián)想集團第一次沒有完成計劃指標，微機計劃銷售3萬臺，實際只銷售 了2萬臺。在這種背景下，引發(fā)了聯(lián)想管理思想大討論，1 9 9 4年工作會議總結(jié)事業(yè)部 經(jīng)驗，決定全面實行從“大船結(jié)構(gòu)”向以事業(yè)部為基本組織形式的體制，即向所謂艦隊結(jié) 構(gòu)體制轉(zhuǎn)變。公司原有經(jīng)營部門按產(chǎn)品劃分為14個事業(yè)部。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一 經(jīng)營計劃指導下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務支配權(quán)和 人事管理權(quán)。公司設立銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)、成立審計部，健全人事、財務和審計等方面 的制度，對事業(yè)部進行“目標管理”及過程監(jiān)控。1 9 9 4年3月19日，聯(lián)想集團微機事業(yè)部

15、正式成立。楊元慶出任微機事業(yè)部總經(jīng) 理，曹之江、袁保璣任事業(yè)部副總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被賦予經(jīng)營決策、財務、人事三項 權(quán)力，微機的供應生產(chǎn)、銷售、質(zhì)控、技術(shù)服務、軟件支持等全部放在事業(yè)部，形成了研 發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化的新的微機產(chǎn)業(yè)體系。聯(lián)想決定調(diào)整大船結(jié)構(gòu)實行事業(yè)部制 的主要原因，首先是大船結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴大后，決策速度慢、市場應變能力差的弊端日 益顯露；大船結(jié)構(gòu)將權(quán)力集中在總部，包括研發(fā)營銷在內(nèi)的決策層不能貼近的市場，適應 不了激烈的競爭；高層管理者因精力和能力所限，妨礙企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動 下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領(lǐng)軍人物。聯(lián)想全面實行事業(yè)部意義重大，也極為

16、成功。這是聯(lián)想走向成熟的重要標志；在此過 程中，聯(lián)想“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素思想逐步形成。聯(lián)想微機事業(yè)部成立后，聯(lián)想的主要業(yè)務，特別是PC機業(yè)務迅速成長。事業(yè)部以微 機銷售為龍頭，統(tǒng)一指揮，消除“內(nèi)耗”，全方位降低成本，當時就完成了 4.5萬臺的銷 量，取得較好的成果，開始建立全國性的分銷體系；1996年微機事業(yè)部率先在中國市 場上掀起降價“狂潮”，聯(lián)想臺式電腦當年的銷量躍居中國市場第一，從此確立了聯(lián)想電腦 在中國市場的優(yōu)勢地位。4、大陸香港聯(lián)想整合，建立事業(yè)部加強地區(qū)平臺的建設：19 9 7 1 9 9 8年度 大陸香港聯(lián)想的整合，為聯(lián)想事業(yè)部體制的進一步完善提供了重要的條件。

17、整合主要集中 在三個方面：（1）資產(chǎn)業(yè)務的重整，“同類項歸并”。聯(lián)想的事業(yè)部在集團內(nèi)部得到真正的統(tǒng)一。聯(lián)想形成6大事業(yè)部（或公司），其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售是基本的 經(jīng)營事業(yè)部或者說是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）O（2）進一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)/授權(quán)體系。第一，基本事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務支配權(quán)和人 事管理權(quán)。第二，在財務方面，貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務，對外只有一個帳戶， 事業(yè)部財務部門由總部實行統(tǒng)一管理?？偛坑型顿Y管理辦法和預算制度，有統(tǒng)一的財務管 理及接口制度。大的投資由總部決定，總部要參與各部門的預算并最終審批，修改和

18、高速 預算由總部決定。第三，在人力資源方面，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命；部門經(jīng)理、副經(jīng)理由 事業(yè)部內(nèi)部決定任命，總部備案。高級干部培訓由總部負責，一般管理干部和技術(shù)培訓由 事業(yè)部負責。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮動工資部分由事業(yè)部負責。招聘由總部和事業(yè) 部共同負責，由事業(yè)部決定聘用，但員工檔案在總部。第四，在經(jīng)營方面，事業(yè)部有經(jīng)營自主權(quán)，但大的業(yè)務變化、大的經(jīng)營舉措要請示總 部，如科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務一一代理網(wǎng)絡產(chǎn)品，必須通過總部；又如原只代理惠普 一家的激光打印機，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，也要請示總部；如已同意代理第二家產(chǎn)品，再 代理第三家產(chǎn)品就可以自己做主，各子公司領(lǐng)導人非常明白，什么

19、事應該請示，什么事自 己可以決定。第五，總部對各子公司實行責任利潤考核。責任利潤=毛利一費用一（應收款、存貨） 準備金。應收款、存貨時間長自行貶值，半年貶值50%，超過一年全部減掉。（3）建立地區(qū)平臺。地區(qū)平臺是聯(lián)想公司對聯(lián)想地區(qū)公司（如上海公司）的稱呼。 整合以后，各地業(yè)務都逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持展開業(yè)務。各地 公司都是一個賬號，統(tǒng)一運籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務。地區(qū)公司從財務管理角度來 看是費用中心，承擔與基本產(chǎn)品事業(yè)部配合開拓地區(qū)業(yè)務的重要任務。地區(qū)平臺的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎，以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡 基礎的經(jīng)營組織體制。四、基本事業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及

20、變化1994年以來，聯(lián)想業(yè)務迅速擴張，規(guī)模也擴大很快。京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想主要 事業(yè)部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加復雜。總的看，事業(yè)部內(nèi)部體制是直線職能體制。事業(yè)部（或 專業(yè)公司，如電腦公司）的職能部分為兩類，一類是管理部門，主要職能是企劃部下的有 關(guān)部門如規(guī)劃、調(diào)查等部；另一類是職能服務或運作部門，主要對基本業(yè)務提供職能服務 或支持，如研發(fā)、采購、制造、物控、質(zhì)控等部門。1994年以后，各事業(yè)部內(nèi)部組織都是根據(jù)業(yè)務擴展和經(jīng)驗的積累不斷完善的，以 至各單位都視內(nèi)部組織每年的內(nèi)部調(diào)整為正常之事。聯(lián)想電腦公司內(nèi)部體制的變化可作為 代表。1 9 9 4年剛成立電腦事業(yè)部時，總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部、市場部

21、、技術(shù)部， 供應部、綜合部、軟件中心。1 9 9 5年隨著業(yè)務擴大，調(diào)整了內(nèi)部組織，主要變化：（1）為形成高質(zhì)量的規(guī)模生 產(chǎn)和采購能力，增設了獨立的負責質(zhì)量的質(zhì)控部和管理采購及物流運作的物控部。（2）從 銷售部門中分離出負責購銷結(jié)算的商務部，這樣，業(yè)務更專業(yè)化，還能解決過去銷售人員 既做單又開票、效率低且無人監(jiān)督的問題。1 9 9 6年組織體制大變化：（1）銷售部和市場部合并，但為整個電腦公司造勢和研 究的工作上均由公司總經(jīng)理直接掌管。（2）成立研發(fā)部（研發(fā)中心）和技術(shù)服務中心，研 發(fā)部承擔研究、開發(fā)的職責，并入軟件中心的職責，而將培訓、維修等職能都交給專門技術(shù)服務中心。（3）供應部更名為制造

22、部，強化快速制造能力。（4）由于電腦外購零件量 大、占用資金多，成立專管采購的部門，物控部不負責采購只負責購銷物流運作。（5）成 立產(chǎn)品部（實際上成立于1 9 9 5年底）。（6 ）成立信息管理部。1 9 9 7年管理體制調(diào)整的重點是：（1）加強產(chǎn)品部，設立商用機、家用機、筆記本 機、服務器4個產(chǎn)品總經(jīng)理，研發(fā)部門和產(chǎn)品部都可以提出產(chǎn)品開發(fā)建議，但由產(chǎn)品部全 面抓產(chǎn)品立項和指導開發(fā)工作。（2）強化總部對大區(qū)銷售的領(lǐng)導，大區(qū)銷售辦公室由北京 放到地方，以因應各地日益激烈的銷售競爭，又有保證在全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。1998年，根據(jù)業(yè)務部增加、產(chǎn)品線拉寬細化等情況，電腦公司以產(chǎn)品和市場事業(yè) 部為中心

23、再次整合管理體制。整個電腦公司分為四大系統(tǒng)：（1）產(chǎn)品事業(yè)部門有臺式機、 服務器、筆記本、軟件、OEM產(chǎn)品等部，各部通過電腦公司的職能部門統(tǒng)一管理有關(guān)產(chǎn) 品的研發(fā)、產(chǎn)品、資料、質(zhì)控工作。（2）按七個大區(qū)和細分市場劃分的市場、銷售和有關(guān) 的管理、服務的部門。（3）生產(chǎn)管理部門，管理北京和深圳的工廠，工廠按事業(yè)部的計劃 安排生產(chǎn)。（4）包括規(guī)劃、人力資源、財務、信息、平臺管理、品牌、行政后勤等在內(nèi)的 企業(yè)管理系統(tǒng)。品牌推廣部負責企業(yè)品牌的總體管理、廣告計劃和廣告費的管理，日常工 作由企管經(jīng)理負責，但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的楊慶元直接負責。1999年，最重要的體制整合是聯(lián)想的板卡事業(yè)部及有關(guān)業(yè)務

24、并入電腦公司。五、公司領(lǐng)導體制企業(yè)基本領(lǐng)導體制與企業(yè)法律有關(guān)，因為企業(yè)法律規(guī)定了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本框架； 同時與企業(yè)領(lǐng)導的認識，經(jīng)驗及商業(yè)文化有關(guān)。新技術(shù)公司及北京聯(lián)想開始之時實行的就是總經(jīng)理負責制，但在經(jīng)理人事及一些重大決策方面要服從或考慮公司投資者計算所的意見。當時實行的總經(jīng)理負責制實際上是在正 副經(jīng)理議事基礎上的總經(jīng)理負責制（或總裁負責制）。1995年以后，公司開始變成董事會領(lǐng)導下的總裁負責制，并進而在1996年以 后演變成董事會下設執(zhí)委會，執(zhí)委會負責日常經(jīng)營決策，總裁兼執(zhí)委會主席，實行在執(zhí)委 議事基礎上的總裁負責制。1995年以后的變化與新技術(shù)公司從全民所有制企業(yè)變?yōu)楣?司制企業(yè)及中科

25、院承認職工分紅股的情況有關(guān)。香港聯(lián)想開始就是公司，成立之初就實行董事局負責重大決策、總經(jīng)理負責日常決策 的體制。1996年聯(lián)想成立執(zhí)委會后，下設精干的總裁辦，為執(zhí)委會決策承擔調(diào)研及受托承 擔某些管理協(xié)調(diào)職能。9 9 7 1 9 9 8年京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想成立負有業(yè)務規(guī)劃管理、財務資金管理、 人事公關(guān)行政、信息技術(shù)管理、科研技術(shù)管理等職責的企劃辦，代替過去的總裁辦，承擔 執(zhí)委會的決策調(diào)研和參謀策劃及基本制度制定及某些管理協(xié)調(diào)工作。企劃辦主任由公司常 務副總裁兼任。之所以要擴大參謀和輔助管理機構(gòu)的職責，主要是因為聯(lián)想規(guī)模擴大，京 港聯(lián)想整合后進一步進行基本制度整合的工作任務很重。六、聯(lián)想分家網(wǎng)上

26、弄潮0 0 0年4月5日，聯(lián)想集團的業(yè)務被分成了兩大公司，一個以“聯(lián)想電腦公司” 為主體，主要負責網(wǎng)絡接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及ISP和ICP的服務為主；另一個 以“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”為主，組建“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”主要負責以電子商務 為中心的網(wǎng)絡產(chǎn)品，以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。令人關(guān)注的兩名三十多歲的“侯 補接班人”楊元慶、郭為分別成為兩大子公司的少帥。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，聯(lián)想電腦銷量雖然成為亞太第一，但含金量并不足以維持長遠發(fā)展， 更不用說進入國際市場競爭。而網(wǎng)絡領(lǐng)域在十年內(nèi)將會是一個穩(wěn)定高速增長的市場，也會 是IT行業(yè)的中心之一，聯(lián)想進入網(wǎng)絡業(yè)已是事不宜遲。整個聯(lián)想集團的業(yè)務被分

27、成了兩大子公司，兩名三十多歲的“侯補接班人”楊元慶、 郭為分別成為兩大子公司的少帥?！胺旨摇焙螅粋€子公司以楊元慶旗下的“聯(lián)想電腦公司”為主體，主要負責網(wǎng)絡接 入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及ISP和ICP的服務；另一個以郭為領(lǐng)軍的以“聯(lián)想科技發(fā) 展公司”為主，組建“聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司”，主要負責以電子商務為中心的網(wǎng)絡產(chǎn)品， 以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。聯(lián)想集團總裁柳傳志說，這次調(diào)整主要是考慮業(yè)務發(fā)展的需要，但外界許多人士認為 這也不失為聯(lián)想“掌門人”問題的解決之道。目前，聯(lián)想幾乎成為國產(chǎn)PC的代名詞，面對全國發(fā)展的網(wǎng)絡信息產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想的電子 商務等領(lǐng)域需要另外一個品牌去支撐，那就是“神州數(shù)碼”

28、。柳傳志雖仍是集團的CEO (首 席執(zhí)行官)，但主要負責集團的長遠規(guī)劃、文化整合、人才培養(yǎng)等更高層面的決策。股市推著聯(lián)想走早在去年開始，各大傳媒就在“爆炒”有關(guān)聯(lián)想集團即將進行重大調(diào)整的消息。對于此次調(diào)整的原因聯(lián)想集團內(nèi)部曾透露，長期以來，聯(lián)想集團旗下的聯(lián)想電腦公司 和聯(lián)想科技公司都在各自的領(lǐng)域獲得了很大的成功。但是隨著業(yè)務的不斷擴大，聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想科技公司的業(yè)務之間出現(xiàn)了一定程度的交叉，兩個公司之間在產(chǎn)品銷售、市場 劃分、渠道建設等方面都產(chǎn)生了一些磨擦。更重要的是，這兩個公司都采用聯(lián)想這一品牌， 一些股民對聯(lián)想究竟是做自有品牌還是代理商這一問題的認識比較模糊，長此以往，這種 現(xiàn)象對聯(lián)想股

29、市業(yè)績的增長將產(chǎn)生一定的不利影響。在這種情況下，聯(lián)想集團內(nèi)部進行了 這樣的調(diào)整。調(diào)整結(jié)束后，柳傳志也在接受傳媒采訪時承認，進軍互聯(lián)網(wǎng)“迎合”了投資 者的打算，柳傳志認為，資本市場的推動力起到了很大的作用，聯(lián)想開始意識到，聯(lián)想的 客戶本身不僅包括買產(chǎn)品的，買聯(lián)想股票的也是客戶。他們的客戶代表聯(lián)想的財務顧問高 盛公司，高盛不僅為聯(lián)想負責，他也為他的股民們負責。因此經(jīng)常替柳傳志傳達他們所調(diào) 查了解到的投資者的意圖。一開始柳傳志覺得聯(lián)想的發(fā)展?jié)摿κ构蓛r迅速升高。但股價越 來越高出柳的預期時，柳覺得必須認真考慮投資者的意圖了。柳傳志說：“他們希望我們成 為比如一個網(wǎng)絡門戶的公司，為什么有這種要求等等，這

30、些問題就要認真去進行考慮。而 點透了我的東西是，當你公司市值高了以后，也使本來你做不成的東西有可能做成，這一 點是AOL并購時代華納給我的啟發(fā)?！甭?lián)想集團今年首次港股集資行動也證明，股民們對聯(lián)想進入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)充滿信心。2 月2 9日，在港上市的聯(lián)想集團有限公司宣布了一項配股計劃：其母公司聯(lián)想集團控股公 司向機構(gòu)投資者出讓3 5 0 0萬股現(xiàn)有股份，與此同時，聯(lián)想集團有限公司向投資者發(fā)行 5 0 0 0萬股新股。每股作價均為3 3.75港元。這樣，扣除配股開支，其母公司和上 市公司共集資近2 8億港元。聯(lián)想宣布，上市公司集得的超過16億港元，4 5%將用于“投資及收購網(wǎng)上內(nèi)容供 應商，或購買內(nèi)容

31、版權(quán)等”；另外2 0%將用于“發(fā)展先進的互聯(lián)網(wǎng)接入設備、接入技術(shù)及 服務等”；另外約2 0%用于“研究開發(fā)及推廣電子商務解決方案”；其余則用于改善公司 目前的營運資金狀況。而母公司集得的超過11億港元，將用于中長期高科技項目的研究 開發(fā)，以及高科技風險投資，聯(lián)想強調(diào)，這一部分“也將以互聯(lián)網(wǎng)為主要方向。柳傳志在 接受香港媒體采訪時稱國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為“發(fā)展的最初階段”，他表示聯(lián)想必須把握機會， 迅速將業(yè)務擴展至“這個涌現(xiàn)無限商機的市場”。此外，8個月以前，也就是去年6月，聯(lián)想剛剛配股1.3億，當時配股價為7.2 港元，共集得9.36億港元。兩次配股價相差近20港元，可見“網(wǎng)絡概念”真有“點 石成金

32、”的非凡效果。局外人急過局內(nèi)人如果有人要問，當今中國電腦業(yè)誰執(zhí)牛耳，人們自然會說聯(lián)想集團。自從聯(lián)想推出“1 + 1”概念和“多媒體個人電腦”，短短幾年時間，在全國設立近3 0 0 0個營銷點，所到 之處，土洋電腦商紛紛落馬桂花，無不臣服于聯(lián)想麾下。“家用電腦”的概念幾乎被聯(lián)想重 新定義。美國家喻戶曉的今日美國報去年底曾在頭版頭條登一篇引人注目的文章一一聯(lián) 想集團在創(chuàng)造神話。1 9 9 5年前后，IBM.康柏、AST三大電腦商在中國輪流坐莊。 但在1996年，聯(lián)想突然行動，以敏銳的洞察力和準確的產(chǎn)品定位，瞄準國內(nèi)家用電腦 市場，采取一系列措施，包括大幅度降價，保證質(zhì)量和售后服務。從那一年起，聯(lián)想

33、電腦 份額開始迅速增長在1999年第三季度，聯(lián)想市場份額由17.3%上升到2 2.9%。與此同時，IBM、康柏和惠普加起來的份額由15.4%下降到13%，資 深市場分析家認為，在一個季度能取得這樣的業(yè)績是“史無前例”的。根據(jù)國家信息部、國家稅務總局有關(guān)統(tǒng)計和國內(nèi)外權(quán)威報道的數(shù)據(jù)，我們可以看出聯(lián) 想集團的驕人業(yè)績；1 9 9 9年中國電子行業(yè)百強第一；年銷售額突破2 0 0億大關(guān)；市 場占有率2 3%；上繳利稅15.6億元；1 9 9 9年聯(lián)想電腦銷量8 0萬臺，雄居亞太地區(qū)榜首；1 9 9 9年銷售收入增長4 6%，凈盈利增長34%。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，聯(lián)想雖然成為亞太第一，但電腦最大的消費市場一一

34、歐洲，仍然是I BM和康柏的天下。從品牌機的綜合技術(shù)指標看，聯(lián)想仍然存在差距。更重要的是聯(lián)想從 芯片、內(nèi)存、硬盤等主體硬件到操作系統(tǒng)都是美國的。他自己雖然生產(chǎn)板卡、外設等硬件， 但集成片都是進口，軟件開發(fā)也只是些漢化和簡單應用，自己沒有壟斷性技術(shù)。那點含金 量并不高的一般性技術(shù)，并不足以維持長遠發(fā)展，更不用說進入國際市場競爭。但人們已經(jīng)把聯(lián)想樹立為中國IT業(yè)中的“民族英雄”，自然對它寄予了更深厚的期望。 因此，聯(lián)想面對如日中天的網(wǎng)絡業(yè)而不為所動，倒叫局外人比局內(nèi)人更心急。去年11月， 聯(lián)想集團發(fā)布了號稱“因特網(wǎng)電腦”的天禧電腦之后，這表明聯(lián)想有意進入互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的 明確態(tài)度。正因為這個原因，股民

35、開始踴躍入市，聯(lián)想的股價自此從7元多一路上漲到1 7 18港元，春節(jié)后更是節(jié)節(jié)攀升至30港元以上。事實上，聯(lián)想在信息服務領(lǐng)域圈下的這塊地并不叫人看好，即天禧電腦捆綁的FM3 65網(wǎng)站，這個網(wǎng)站除了在天禧電腦的發(fā)布會上出了些風頭。此后再也未能吸引更多的注 意力。天禧電腦至今已經(jīng)賣出了10萬臺，聯(lián)想公布的FM 3 6 5的日頁面流量也不過二 三十萬。在批評者眼里，F(xiàn)M 3 6 5簡直象征了傳統(tǒng)IT廠商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的笨拙。他們 說，聯(lián)想做信息服務，想的還是賣電腦。對此楊元慶承認，對于是否把FM 3 6 5作為一項獨立業(yè)務來發(fā)展，此前“一直沒有 想好，也沒有準備好。”但楊元慶的一番話很巧妙地擺脫了人們

36、的質(zhì)疑：“用戶關(guān)心的是資 訊更豐富，生活更方便，而不是主頻是多少，內(nèi)存是多少。聯(lián)想過去是一個技術(shù)和產(chǎn)品供 應商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€信息服務與信息技術(shù)并重的供應商。聯(lián)想的最大特長在于了解用 戶需求。如果把最終用戶跟我們隔開，我們怎么發(fā)揮特長？”友訊、盈動助陣盡管人們認為聯(lián)想的舉動有些姍姍來遲，但也有人認為聯(lián)想是聰明的，在人們認為互 聯(lián)網(wǎng)打得焦頭爛額之際，聯(lián)想?yún)s已養(yǎng)精蓄銳、重拳出擊，“聯(lián)想集成電信”、“聯(lián)想集成辦公”、 “聯(lián)想數(shù)碼投影”、“聯(lián)想筆記本”以及即將推出的“聯(lián)想掌上電腦”輔天蓋地而來，一下 便立住了陣腳。隨后，聯(lián)想集團更找來了高手與之合作發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)生意，這使人們更加對 聯(lián)想刮目相看。2月1

37、8日，聯(lián)想集團和友訊科技在北京宣布合資成立聯(lián)想網(wǎng)絡有限公司。 昔日的競爭對手演變成了今天的合作合資伙伴。聯(lián)想集團高級副總裁郭為稱，合資公司的 成立并不是一時沖動的產(chǎn)物，而是兩家公司四年戀愛的結(jié)果。此次合資可謂強強聯(lián)合。臺灣友訊科技公司的自有品牌D-LINK網(wǎng)絡產(chǎn)品行銷全 世界，已具有相當知名度。而聯(lián)想作為中國IT業(yè)的排頭兵，去年7月宣布全面進軍互聯(lián) 網(wǎng)，并且推出了聯(lián)想品牌的全線網(wǎng)絡產(chǎn)品。眾所周知，網(wǎng)絡領(lǐng)域是一個迅速發(fā)展、潛力巨大的市場。網(wǎng)絡領(lǐng)域在十年內(nèi)將會是一 個穩(wěn)定高速增長的市場，也會是IT行業(yè)的中心之一，這里孕育著巨大的商機，就網(wǎng)絡設 備而言，國內(nèi)網(wǎng)絡市場的年增長率都在50%以上，去年為7

38、3億元。據(jù)了解，半年來，聯(lián)想網(wǎng)絡產(chǎn)品的銷售額已經(jīng)超過5000萬人民幣，進入中國網(wǎng)絡 市場份額前10位。但聯(lián)想認為自身在對于核心技術(shù)特別是網(wǎng)絡技術(shù)趨勢的前瞻性把握上 存在著一定的差距，在大規(guī)模產(chǎn)品制造上也存在明顯的不足。而友訊科技剛好可以彌補在 上述問題上的差距，與聯(lián)想形成優(yōu)勢互補。友訊科技目前是除美國之外的世界最大的網(wǎng)絡 產(chǎn)品OEM制造商。據(jù)介紹，雙方共同投資成立的合資公司名稱為聯(lián)想網(wǎng)絡有限公司。聯(lián) 想控股5 7%。合資公司的注冊地點在香港。在合資公司內(nèi)，聯(lián)想和友訊共推聯(lián)合品牌。 原有兩家公司的兩個品牌用戶的全部售后服務、維修與技術(shù)支持等問題，將由合資公司全部承擔。合資公司營業(yè)范圍包括全線網(wǎng)絡

39、軟硬件產(chǎn)品及服務之設計、開發(fā)、品牌、行銷、 咨詢、集成、代理及售后服務、電子商務解決方案與服務。郭為預計，合資公司今年將獲得6 0 0 0萬美元的收入，占中國市場的1 0%；20 0 3年將達到2.5億美元，做中國最大的網(wǎng)絡產(chǎn)品和方案供應商，成為中國網(wǎng)絡產(chǎn)品標 準的制定者。另有消息稱，3月初，盈動已與聯(lián)想集團組成策略性聯(lián)盟，合作發(fā)展內(nèi)地寬頻互聯(lián)網(wǎng) 服務及內(nèi)容。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想集團將設計和制造新一代內(nèi)置調(diào)制解調(diào)器的個人電腦，使用 戶能夠高速連接互聯(lián)網(wǎng)，另外在電腦上設置專門按鍵，使用戶可直接聯(lián)系NOW網(wǎng)絡。這 種電腦將以雙方聯(lián)合品牌命名。此外，盈動和聯(lián)想還將合作發(fā)展專門針對內(nèi)地用戶而設的 互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容

40、及寬頻互聯(lián)網(wǎng)服務。柳傳志表示，寬頻網(wǎng)絡服務、產(chǎn)品及內(nèi)容在內(nèi)地有龐大的市場需求及發(fā)展?jié)摿?，?lián)想 集團將其作為業(yè)務重點之一。盈科數(shù)碼動力有限公司主席李澤楷說，這項協(xié)議使兩家科技 領(lǐng)先的公司緊密合作，憑借雙方的優(yōu)勢，可為內(nèi)地提供最優(yōu)質(zhì)的電腦、機頂盒和寬頻服務。 上述的電腦將以雙方聯(lián)合品牌命名，稱為聯(lián)想一NOW個人電腦?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展是一日千里，聯(lián)想將來能否走得更好更順，還有待關(guān)注。但從此次 “分家”來看，柳傳志確實是走了一著好棋，不僅從看得見利潤的電腦硬件生產(chǎn)中拔出了 腳，踏入了前景不可限量的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)。而且，還把本來令人頗感棘手的“接班人”問題 既輕松又合理地給解決了。當然，聯(lián)想將更加被人們理所

41、當然地賦予了更多的重任，這將 是一條不歸之路。七、聯(lián)想打造三艘“航母”到2 0 0 5年，聯(lián)想業(yè)務上就有三家企業(yè)，聯(lián)想科技，神州數(shù)碼和聯(lián)想基金。由一艘 炮艇變成三艘航母。堅定的本土搏擊戰(zhàn)在聯(lián)想制定的2000-2005年發(fā)展戰(zhàn)略中，把2005年的營業(yè)目標確定在1 00億美元左右。此一數(shù)額亦是保證其在2010年以前進入世界500強奠定基礎。聯(lián)想2000年的營業(yè)目標是30億美元。到2005年的100億美元，有兩條路 線可供選擇，一條路線是學習國外有些公司，追求專精和縱深，把某一類產(chǎn)品在全球發(fā)展， 做成一個國際品牌公司。像Intel、Cisco、Dell、Sun全都是這樣。另一條路線是只在本土發(fā)展，而

42、把業(yè)務面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品 業(yè)務發(fā)展到信息服務業(yè)務?！皬? 9 9 4年起我們和國外強大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全部 是本土優(yōu)勢?！绷鴤髦菊f，未來三五年內(nèi)聯(lián)想沒有能力離開中國而到國際市場創(chuàng)立品牌，成 為國際性的IT企業(yè)。不是沒有這個膽量而是沒有這個能力。所以聯(lián)想選擇了第二條路線， 即在中國本土上把業(yè)務面做寬，不僅在信息產(chǎn)品方面聯(lián)想要成為中國的著名品牌，而且在 信息服務方面聯(lián)想也要成為中國的著名品牌。在這種背景下，今年(2 0 0 0年)4月，聯(lián)想作了重大調(diào)整，從事業(yè)部體制變成子 公司體制，成立了以自有品牌為主的聯(lián)想電腦公司和以代理產(chǎn)品為主的聯(lián)想神州數(shù)碼有限 公司，將業(yè)務調(diào)配、人事權(quán)等都下放到了子公司?！癙C接入端前景無限，而聯(lián)想目前在技術(shù)上的地位還是下游?！绷鴤髦緫B(tài)度堅定，“所 以要堅決在中國本土進行博擊戰(zhàn)”。神州數(shù)碼：跑動中的調(diào)整關(guān)于神州數(shù)碼公司