人力資源七步走建立業(yè)績(jī)指標(biāo)庫

1、七步走建立業(yè)績(jī)指標(biāo)庫案例：這是一家位于南國(guó)某省會(huì)城市的汽車物流行業(yè)企業(yè)， 主要為國(guó)內(nèi)各地提供國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。 該公司成立于 1996 年，公司經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流行業(yè)企業(yè)。但是隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加。企業(yè)經(jīng)營(yíng)、 管理各方面的問題也越來越多。公司為解決這些問題依靠自己的力量建立了企業(yè)的績(jī)效管理體系。但是實(shí)際運(yùn)用的效果卻不理想?？?jī)效指標(biāo)跟不上企業(yè)實(shí)際工作的變化，對(duì)企業(yè)新的工作重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)沒有考核，有些指標(biāo)比較片面，忽視了對(duì)工作全面的考核，導(dǎo)致實(shí)際工作中為了完成指標(biāo)產(chǎn)生的損害公司利益的極端行為。比如有的銷售人員為了業(yè)績(jī)連很

2、多基本的業(yè)務(wù)工作都不做了，整天只管搶電話。還有的績(jī)效指標(biāo)量化不夠，主觀性較強(qiáng)，考核結(jié)果不能讓員工信服，還有的崗位考核指標(biāo)過多，幾十項(xiàng)指標(biāo)考核，很多指標(biāo)權(quán)重非常小，員工根本不重視。 這些問題都讓公司對(duì)是否繼續(xù)保留業(yè)績(jī)指標(biāo)庫產(chǎn)生了疑問。業(yè)績(jī)指標(biāo)庫是績(jī)效管理中常見和最主要的的工具之一。 企業(yè)的績(jī)效管理體系由績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理制度兩大部分組成。 要想建立一套實(shí)用、合理、 符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)體系，績(jī)效指標(biāo)庫是必不可少的。在實(shí)際的績(jī)效管理實(shí)踐中， 許多企業(yè)靠自己的力量建立了績(jī)效指標(biāo)體系，也包括績(jī)效指標(biāo)庫。但是使用效果并不理想。很多企業(yè)說績(jī)效指標(biāo)庫不實(shí)用， 對(duì)實(shí)際的績(jī)效管理工作幫助不大。 指標(biāo)庫中的

3、很多指標(biāo)都不能用，或者用起來有很多問題，不如不要指標(biāo)庫。例如案例中的汽車物流行業(yè)企業(yè)， 指標(biāo)庫中的指標(biāo)陳舊， 不能滿足企業(yè)不斷變化的經(jīng)營(yíng)管理需要。 還有的指標(biāo)過于偏重一個(gè)方面， 無法全面考核工作的各個(gè)方面。 還有指標(biāo)庫中的主觀性指標(biāo)無法量化， 考核結(jié)果不能讓員工信服等等。上面的這些問題反應(yīng)出在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫的使用存在很多誤區(qū)， 究其原因有觀念上的也有方法上的。 觀念上的原因是指很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績(jī)指標(biāo)庫， 但是并不知道指標(biāo)庫真正的作用是什么。業(yè)績(jī)指標(biāo)庫的作用是實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的庫管理。 實(shí)際工作中的考核指標(biāo)會(huì)隨著工作重點(diǎn)的變化而不斷變化， 需要通過指標(biāo)庫對(duì)這些信息進(jìn)行管理。 指

4、標(biāo)庫是當(dāng)期考核指標(biāo)的備選庫。 企業(yè)不能在每個(gè)周期考核的時(shí)候才訂立指標(biāo)， 而下個(gè)周期修改后舊指標(biāo)就丟棄不要了。應(yīng)該對(duì)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)管理， 追蹤指標(biāo)的變化情況和實(shí)際完成業(yè)績(jī)。同時(shí)在編制業(yè)績(jī)指標(biāo)庫的時(shí)候企業(yè)應(yīng)該把握對(duì)各項(xiàng)工作全面考核的原則，應(yīng)該在時(shí)間、成本、數(shù)量等互相矛盾的方面都設(shè)置考核指標(biāo)，尋求考核中的平衡。而且要學(xué)會(huì)對(duì)主觀性指標(biāo)進(jìn)行量化考核的方法。表 1 就是一個(gè)有色金屬加工行業(yè)企業(yè)的部門業(yè)績(jī)指標(biāo)庫的例子。在該例子中可以看到該指標(biāo)庫以下問題：一、字段的設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單。指標(biāo)庫的功能被大大削弱了。二、項(xiàng)目填錯(cuò)，本應(yīng)該是關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的內(nèi)容變成了指標(biāo)名稱。（表中紅色字體部分）三、業(yè)績(jī)指標(biāo)的公式和定義基本沒有

5、寫出來， 填在公式和定義的項(xiàng)目還是關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域。（表中藍(lán)色字體）該指標(biāo)庫的字段中沒有關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的部分， 指標(biāo)庫中應(yīng)該有關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的字段。 因?yàn)槊恳粋€(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都是指向相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的。 也就是說績(jī)效考核是有針對(duì)性地。 績(jī)效指標(biāo)也是一種資源， 企業(yè)不會(huì)對(duì)不重要的工作進(jìn)行考核，所以考核指標(biāo)就應(yīng)該標(biāo)明要考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素。這樣做的好處在于，明確考核的重點(diǎn)，同時(shí)可以檢查該項(xiàng)指標(biāo)是否能夠達(dá)到最初的考核目的。表 2 是一個(gè)較完善的指標(biāo)庫的例子，在該例中可以看到，對(duì)于相同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域可以有不同的考核指標(biāo)來靠考核。比如對(duì)于“協(xié)助本部門文化主管

6、完成企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作 ”既可以從完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)來考核， 也可以從上級(jí)檢查規(guī)劃需要修改要點(diǎn)數(shù)量來考核。在編寫績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，首先應(yīng)該明確為什么要考核這個(gè)指標(biāo)，所以應(yīng)該找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素。 建立指標(biāo)庫的第一步就是找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素， 而尋找關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素可以通過平衡記分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責(zé)分解得到。 選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)通常是： 對(duì)公司利潤(rùn)影響大的， 該領(lǐng)域工作業(yè)績(jī)波動(dòng)比較大的， 該業(yè)績(jī)領(lǐng)域改善潛力大的， 與同行業(yè)或同級(jí)部門比績(jī)效差距大的。 比如對(duì)企業(yè)文化干事崗位來說， 主要職責(zé)如下表 6：實(shí)際制訂考核指標(biāo)時(shí)，就要從該崗位的主要職責(zé)

7、出發(fā)編寫指標(biāo)。主要工作職責(zé)就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的來源。第二步，在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后就可以使用 “格里波特的四分法 ”來編寫指標(biāo)名稱。也就是從 “時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本 ” 四個(gè)角度編寫業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱。 對(duì)于這四個(gè)角度每個(gè)角度都可以寫出很多不同的指標(biāo)。 比如對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)效果的考核， 在數(shù)量方面可以有考試及格率，考試優(yōu)秀率，考試未通過人數(shù)等幾個(gè)考核指標(biāo)，這里面最容易完成的是考試及格率，最容易考核和計(jì)算的是考試不及格人數(shù)。當(dāng)考試不及格人數(shù)已經(jīng)不能滿足考核要求需要提升考核難度的時(shí)候，就會(huì)考慮采用考試優(yōu)秀率， 考試未達(dá)優(yōu)秀人數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行考核，從而達(dá)到提升培訓(xùn)績(jī)效的目的。 所以對(duì)同一關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域不能只

8、有一個(gè)考核指標(biāo)，首先應(yīng)該全面考慮在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)方面如何考核，這四個(gè)方面本來就是互相矛盾的，在質(zhì)量上提高要求一般會(huì)增加成本和時(shí)間?？己藭r(shí)要注意在矛盾中尋求一種平衡，所以要兼顧 4 個(gè)方面。還是用例子中的企業(yè)文化干事崗位來說， “協(xié)助本部門文化主管完成企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作 ”這條職責(zé)就可以從時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量幾個(gè)方面來考核，從時(shí)間上考核，可以設(shè)置指標(biāo) “完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù) ”，從數(shù)量上考核，可以設(shè)置指標(biāo) “上級(jí)檢查規(guī)劃需要修改要點(diǎn)數(shù)量”等。從質(zhì)量上考核可以設(shè)置 “完成規(guī)劃質(zhì)量 ”的考核指標(biāo)。第三步，針對(duì)考核的內(nèi)容和明確考核指標(biāo)名稱后要寫出考核指標(biāo)定義。名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆

9、。表1 中的 “企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌 ”只是工作任務(wù)，不是指標(biāo)定義。如果是定量考核指標(biāo)，指標(biāo)定義要表達(dá)清楚指標(biāo)的計(jì)算公式。比如表 2 中的指標(biāo)名稱是： 完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)。而指標(biāo)定義為：完成日期-計(jì)劃日期。在設(shè)計(jì)指標(biāo)名稱和定義時(shí)，比率的考核難度較大，計(jì)算也較復(fù)雜。如優(yōu)秀率，及格率。而同比增減率的考核計(jì)算難度最大。因?yàn)樯婕暗降臄?shù)據(jù)包括當(dāng)期完成值、上期完成值、前期完成值等數(shù)據(jù)。如果是定性指標(biāo)在指標(biāo)定義中應(yīng)該寫明具體考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)考核主要應(yīng)用在職能部門崗位中， 因?yàn)樵擃悕徫还ぷ魈攸c(diǎn)決定工作業(yè)績(jī)定量衡量困難， 工作結(jié)果不明顯。 所以考核應(yīng)該針對(duì)工作行為的量化考核。 行為的量化方法有精確測(cè)量模

10、式、 次精確測(cè)量模式和一般模式三種。本文只介紹最容易實(shí)行，限制條件較少的一般模式：分級(jí)描述法。首先在指標(biāo)定義中列出需要考核那些行為和要達(dá)到的結(jié)果。例如在表 2 中對(duì)于企業(yè)文化干事的行為考核就列出了需要考核哪些行為： 1 是否能否獨(dú)立完成規(guī)劃，而不需要上級(jí)的幫助2 規(guī)劃中需要修改的數(shù)量多少。然后再對(duì)這些需要考核的行為進(jìn)行分級(jí)量化，如：表 2 中以 100 分為標(biāo)準(zhǔn)，超出目標(biāo)的行為是： “在主管基本沒有參與的情況下獨(dú)立完成規(guī)劃，規(guī)劃不需要修改。 ”達(dá)到目標(biāo)的行為是： “主管給與少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃，規(guī)劃需要修改的地方很少?！钡陀谀繕?biāo)的行為是： “在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃，規(guī)劃需要修改的地方很多

11、。 ”遠(yuǎn)低于目標(biāo)的行為是： “規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。 ”通過上面這樣的分級(jí)方法就可以將主觀的指標(biāo)進(jìn)行行為量化。第四步，確定指標(biāo)的考核頻率或周期?？己酥芷谝曅枰己斯ぷ鞯木唧w內(nèi)容而定， 如果是一個(gè)季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出現(xiàn)既可以月度考核，又可以季度考核的時(shí)候，應(yīng)該把握的原則是最有利于激勵(lì)被考核人的周期就是要考核的周期。如果對(duì)于基層崗位考核周期過長(zhǎng)， 反饋不及時(shí)，考核對(duì)于被考核人的激勵(lì)作用就比較微弱。 如果對(duì)于高層崗位也采用月度考核的方式，由于高層的工作結(jié)果產(chǎn)生周期性較長(zhǎng)，月度考核都是過程性指標(biāo)， 沒有考核到重點(diǎn)。也會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。 比如對(duì)于

12、企業(yè)文化干事這樣的崗位“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌 ”這樣的工作通常是季度才能完成的，所以適合季度考核，而對(duì)于通常的工作來說對(duì)該崗位月度為周期考核比較適合，能夠及時(shí)將工作的業(yè)績(jī)反饋至員工，對(duì)員工的激勵(lì)比較及時(shí)。第五步，對(duì)考核指標(biāo)目標(biāo)值完成分級(jí)設(shè)定的工作。 考核指標(biāo)的目標(biāo)值分級(jí)很有必要， 分級(jí)可以化解考核目標(biāo)確定過程中上下級(jí)之間的矛盾。將指標(biāo)分級(jí)可以減少員工為完成考核指標(biāo)而產(chǎn)生的心理壓力。如體育比賽中，運(yùn)動(dòng)員通常都會(huì)為自己設(shè)定一個(gè)較低的基本目標(biāo)和一個(gè)更高的爭(zhēng)取目標(biāo)。 這樣就會(huì)對(duì)比賽本身有正確的心態(tài)。 表 4 中定量考核指標(biāo)的目標(biāo)值分成三級(jí)：基本目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。這三項(xiàng)目標(biāo)針對(duì)著不同的考核分?jǐn)?shù)：

13、 80 分、 100 份、130 分。設(shè)定這三個(gè)分?jǐn)?shù)不是絕對(duì)的， 企業(yè)可根據(jù)自己的情況調(diào)整。 三個(gè)分?jǐn)?shù)基本的意思是，工作正常完成的標(biāo)準(zhǔn)，理想的工作標(biāo)準(zhǔn)和難度非常大的工作標(biāo)準(zhǔn)。具體標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計(jì)兩種。 主觀判斷就是由上下級(jí)討論， 基本目標(biāo)以下級(jí)意見為主， 理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)以上級(jí)意見為主?？陀^統(tǒng)計(jì)就需要借助管理控制圖等工具。 下圖 1 就是一個(gè)實(shí)際績(jī)效管理中通過管理控制圖統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)完成情況確定分級(jí)目標(biāo)值的例子。通過對(duì)員工對(duì)企業(yè)文化理解水平的統(tǒng)計(jì)后， 將平均完成值作為基本目標(biāo)考核， 將最好歷史成績(jī)作為理想目標(biāo)考核， 將從未完成過的目標(biāo)值作為挑戰(zhàn)目標(biāo)考核。 雖然標(biāo)準(zhǔn)要求較高，

14、但是可以最終達(dá)到提升業(yè)績(jī)的目的。 定性考核指標(biāo)分級(jí)采用行為分級(jí)描述的方法， 具體協(xié)助每個(gè)級(jí)別的行為表現(xiàn)。第六步，編制將實(shí)際完成業(yè)績(jī)?nèi)绾斡?jì)算為考核分的公式。該公式可以寫為分段函數(shù)（筆者建議），因?yàn)椴煌A段的考核指標(biāo)完成的難易程度是不同的， 不能采用一刀切的方法用一種公式來計(jì)算，應(yīng)區(qū)別對(duì)待。如表 2 中的計(jì)算公式100+（N3N1）/（N2N1） 30（當(dāng) N1N3N2 ），80+（N3N0）/（N1N0） 30（當(dāng) N0N3N2 為 130 分）可以看出，對(duì)于處在不同的數(shù)值段的實(shí)際完成值， 所用的公式是不同的，理由是不同的階段的指標(biāo)完成難易程度是不一樣的， 不適合用一個(gè)公式來計(jì)算所有階段的數(shù)值。最后，還要在指標(biāo)庫中標(biāo)明考核數(shù)據(jù)來自的部門和文件。 便于考核時(shí)向有關(guān)部門索取數(shù)據(jù)。 由于版面所限， 在例子中的指標(biāo)庫