淺析策略性績效管理

1、31/31策略性績效治理績效治理流程績效治理年初工作事項，除了透過績效考核回憶過去，在展望以后部份，一方面是協(xié)助職員績效改善并規(guī)劃進展打算；另一方面便是依照公司與單位目標設定年度工作目標；之后，在年度當中，則須定期溝通激勵、指導糾正、培訓授權與記錄追蹤績效。這整個績效治理流程，請參考下圖：期初的目標設定便是績效治理制度的”打算” (Plan)，期中績效追蹤則是”執(zhí)行” (-Do)，期末績效評核則是”檢核” (Check)與”修正” (Action)。因此，要落實績效治理制度，惟有做好期初的打算，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂好的開始，是成功的一半。目標治理依照實證研究，有明確且具挑戰(zhàn)

2、性目標，能有效提升績效。美國聞名的治理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的治理實務(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行目標治理(Management by Objectives, 簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標，然后由職員依照企業(yè)目標，設定與本身工作職責相關的年度重點工作目標，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標之達成。簡言之，目標治理即是職員依照公司的目標而設定本身的年度工作目標，并自行負責打算、執(zhí)行、操縱、考核的治理制度。時至今日，目標治理制度已廣為國內外企業(yè)所引用。目標治理的要緊內涵強調重點事項治理 (Key is

3、sue management)使主管能集中心力專注于公司目標及其職務中足以產(chǎn)生關鑒性成果業(yè)務或必須加以改進事項。 成果取向 (Result-oriented)是以目標實際達成結果作為績效考核依據(jù)；即不講求苦勞而是重視功勞。 重視雙向溝通面談 (Communication)從目標設定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。 強調職員自主治理 (Self-control)在目標設定時期，主管已將期望交待清晰，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主治理，盡量自行解決問題，藉可促進職員能力成長。 強調授權 (Delegation)相對職員自主治理，主管則采例外治理(Management by

4、 Exception)，即當部屬于目標執(zhí)行過程中遭遇問題時，主管才從旁協(xié)助解決。目標項目個人年度工作目標可區(qū)分為策略性目標、作業(yè)性目標與個人進展目標，其來源與特性講明如下：一、 策略性目標(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)要緊是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標，通常只有中、高階主管須設定此類目標。有如下特色：變動性(Dynamic)：差不多上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。 由上而下(Top-Down)：為配合公司策略目

5、標或上司目標的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責范圍內者，應訂為目標。在設定此類目標時，應事先參閱公司的策略目標與上司目標，或依照單位年度特定需要來規(guī)劃目標。 二、 作業(yè)性目標(Operational Objectives)要緊來自于個人工作職責(position accountabilities)。有如下特性：持續(xù)性(Stable)：每年目標皆相當類似，變動不大，除非工作職責改變。 工作標準要求(Benchmark or milestones)：為求績效維持在某水準之上，故會參考同業(yè)標竿，每年設定績效維持或改善性目標，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。 三、個人進展目標(Pers

6、onal Development Objectives)隨著每年工作目標要求之不同，故須俱備新的知識與技能以改善現(xiàn)有工作能力，順利完成目標，可列舉13項知能進展改進目標。評分標準在每項目標之下，須列出三種不同的評估標準，即滿足大部份期望、滿足期望與遠超過期望，以便測量達成度。比重分配依照目標的重要性差異加以權重，總合100%，但個人進展目標不占比重。有句話講：您無法治理您所不能測量的（You cannot manage what you cannot measure.），因此不論是身為主管或部屬，應盡可能具體描述績效期望。設定目標的原則好的目標設定要符合SMART原則：S (Specific)

7、 要具體M (Measurable) 可衡量(不論質或量)A (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但可達成R (Relevant) 與本身工作職責相關T (Timeframe) 有期限缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭議。目標設定過程一般而言，是由上而下指派目標，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認同或自我激勵與承諾(Ownership and Commitment)，尤其關于資深又主動的專業(yè)人員。因此，由下而上的討論與確認，是有其必要的。目標治理的效益除了主管能有效的依照公司策略目標要求訂定年度工作目標，亦能讓部屬清晰的了解自己當年度要緊工作重點，將有限的時刻與心力放在做對的事，至

8、年底績效考核時便能有明確的考核依據(jù)。當個人或單位達成目標時，則公司目標亦已順利達成，故個人、單位與公司績效緊密連結，公司的經(jīng)營治理績效亦能有效提升，公司就有績效獎金可回饋單位與個人，真正達到雙贏局面。目標治理vs.行為評量就企業(yè)經(jīng)營而言，光是治理工作成果(What做什么)是不夠的，職員如何達成目標的方式(How-如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)等。因此，完整的策略性績效治理應兩者兼?zhèn)?，而所占比重，越高階主管，目標治理比重越高；相反地，越基層職員，則行為評量的比重應越高。至于實際比重的訂定，則依公司與工作性質而有所不同，只要

9、能更周延治理職員績效即可。職能評量過去的行為評量偏向以人格特性為主，如針對職員配合度，給予不同等級評分(如特優(yōu)、優(yōu)、一般、需改進、需大幅改進)，因較無明確的行為指標描述，職員較難具體了解所須達到的要求，關于主管而言，亦較易流于主觀推斷。近幾年來，職能觀念(Competency Model)已漸風行，主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析職員所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對主管與部屬而言，較易有共同認知。再者，據(jù)研究分析，職員具有更完整或更高層次的職能，常是高績效的職員，較之往常的人格特性評量，與績效較具有直接關連性。平衡計分卡簡介平衡計分卡系由Ro

10、bert Kaplan與David Norton于1990年提出來的績效治理新觀念，它是提供一個策略執(zhí)行因果關系的考慮架構，將公司的愿景與策略轉換成一套具體、易明白的關鍵績效指針 (Key Performance Indications, 簡寫KPI)，作為治理階層的績效追蹤與考核的治理工具。與傳統(tǒng)的策略性績效治理最大不同之處，是其強調提供一套平衡目標的治理工具，亦即如何平衡短期目標v.s.長期目標，落后指針v.s.領先指標，以及硬性客觀量度v.s.軟性主觀量度。好的平衡計分卡應用是能清晰勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖A good Balanced Scorecard tells the story

11、 of an organizations Strategy.平衡計分卡的四大構面常見平衡計分卡是有以下四個構面：1. 財務構面 (Financial)要緊是問企業(yè)要達到什么財務結果來增加股東價值？要緊范例指針包括：獲利率 營收成長和組合 成本下降，生產(chǎn)力提升 資產(chǎn)利用與投資績效 風險治理 2.顧客構面 (Customer)要緊是問要達到財務目標，如何規(guī)劃顧客服務執(zhí)行策略？要緊范例指針包括： 市場占有率 顧客連續(xù)率 顧客爭取率 顧客中意率 (時刻/品質/價格) 顧客獲利率 3.企業(yè)內部流程構面 (Internal Business Process)要緊是問為了滿足顧客與股東，我們在那些流程必需表

12、現(xiàn)卓越？我們如何提升創(chuàng)新/營運/售后服務流程生產(chǎn)力、品質與速度？要緊范例指針包括：時效 品質/正確性 成本 4.學習成長構面 (Learning & Development)要緊是問為了達到策略目標，企業(yè)應如何改善現(xiàn)有治理信息系統(tǒng)與治理制度并提升職員能力？要緊范例指針包括：職員適職率 職員中意度 職員離職率 職員生產(chǎn)力 平衡計分卡四個治理流程一、澄清并詮釋策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達到企業(yè)愿景(vision)與策略加以澄清，確定那些是企業(yè)所要追求的目標與所要評量的量度。二、溝通并連結策略目標和量度將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與職員溝通，讓公司的職員都了解到自己所處職位的角色目標，同

13、時能結合企業(yè)的策略目標和量度。三、設定指標并校準策略行動方案將量度設定成可衡量指標 (KPI)。平衡計分卡(BSC)可關心企業(yè)在建立指標之后，關于一些具有突破性的指針做品質、流程等方面的改造；亦即調整策略行動方案，以符合所設定的目標。四、加強策略的回饋與學習在現(xiàn)在期中，要緊是要讓經(jīng)營治理階層的人員關于之前所設定的策略目標與量度是否能夠完全達到預設的財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長等各層面的要求，有檢討改善機會。假使沒有達到的話，經(jīng)營治理階層可針對策略目標或整個打算及時進行補救動作。平衡計分卡作為策略治理的架構流程平衡計分卡各構面策略的展開決定公司經(jīng)營策略重點在展開平衡計分卡各構面策略前，首

14、先經(jīng)營團隊須清晰布達公司當年度經(jīng)營策略重點與目標。在微利時代的今日，企業(yè)經(jīng)營策略重點趨勢大多以損益優(yōu)先，常見策略目標是以增加營收與降低成本為主。決定財務構面策略基于公司策略重點，展開并設定相關連的財務構面策略。決定顧客構面策略在決定財務策略后，則須決定顧客策略，以確保達成預期財務目標。決定內部流程構面策略為順利達成顧客策略目標，那些流程是關鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需要那些流程治理策略。決定學習成長構面策略要達到流程策略治理目標，職員那些知識、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進而達成公司所設定的流程、顧客與財務目標。透過上述由上而下的因果關系推衍與由下而上的達成確認，便可有效討

15、論出公司經(jīng)營方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構面之間的策略關連性。關鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計分卡各構面策略重點如何展開后，今天則將介紹如何建立各構面策略重點的關鍵績效治理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。關鍵績效治理指針的建立，要緊目的為具體提供經(jīng)營層主管，有關策略重點執(zhí)行狀況信息，就看起來飛機駕駛員需依靠儀表板提供有關風向、高度等信息，來調整飛行以順利達到目地的一樣；對企業(yè)而言，明白自己公司的經(jīng)營處于何種狀況，是極為重要的治理活動。誠如美國俚語所言：你評估什么，就得到什么。(You get what you me

16、asure.)要掌握公司是否能達預定經(jīng)營目標，絕對需要一些衡量指標。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進行一目了然的治理。關鍵績效衡量指針種類一、領先指標(leading indicator)反映出現(xiàn)在的行為，對以后可能造成的結果。該指針又被稱為績效驅動因素(Performance drivers)，以顯示落后指標可否達成之早期訊號。二、落后指標(lagging indicator):反映出過去行為的結果，即成果衡量指標 (Outcome measures)，通常是財務 性指標。落后指標是結果面的指針，當發(fā)覺落后目標要求時，通常為時已晚。有人比喻，若公司只

17、設落后指標，就猶如只看后照鏡開車，當路況筆直良好時，尚可應付，若遇崎嶇山路，恐險境百出了；相反地，若只設領先指標，雖較易預期落后指標的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達終點站。因此，最好兩種指標兼具，以達指標治理的平衡性。所附下圖，即能清晰闡述各構面策略重點與領先、落后指標建立之關系。透過上述由上而下的因果關系推衍與由下而上的達成確認，便可有效討論出公司經(jīng)營方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構面之間的策略關連性。企業(yè)導入平衡計分卡的注意事項企業(yè)導入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉換成具體的行動，并較能平衡傳統(tǒng)的財務目標與前瞻性

18、的非財務目標，以期不僅能達成短期目標，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。有些企業(yè)經(jīng)營主管表示，過去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對公司并無重大阻礙，但若公司依平衡計分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營機密全都露之虞，足見其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導入平衡計分卡之前，要先考慮以下因素：一、 是否差不多有清晰的愿景及價值觀。二、 是否差不多有清晰的策略方向。三、 是否有高階經(jīng)營主管的承諾與支持。四、 是否差不多有完善的績效治理制度。五、 導入單位的專業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未預備好，則建議依舊先把上述差不多工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗后，再逐漸擴及至全

19、公司實施。企業(yè)導入平衡計分卡之步驟決定導入的方式一、若企業(yè)已預備好上一單元介紹的應注意事項，在決定導入時，要先打算以下三件事：決定適用的職員層級通常以主管人員為適用對象，因其工作職責較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般職員是否納入，則取決于工作性質與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因對公司策略執(zhí)行較無實質阻礙，可不適用。決定導入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先從高階主管、中階主管與一般職員逐層導入方式。決定導入的時程依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導入時程就越長。依制度導入經(jīng)驗而言， 第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、溝通新制度導入成功與否，

20、溝通扮演著關鍵性角色，要清晰與職員溝通為何要導入新制度、對公司有何助益、以及對職員的阻礙等，以排除職員疑慮、爭取職員支持，則推行時，將可達事半功倍之效。三、訓練職員有意愿配合是不夠的，還必須具備相關知識與技能，因此，相關訓練絕不可或缺。四、實施年初，是由經(jīng)營主管先設定目標后，再由下一層主管承接目標，以確保目標層層傳達 (Goal cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績效檢討 (Mid-term review)；年底，則進行績效考核與面談 (Performance appraisal)。財務構面的績效驅動因素財務策略目標常反應企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長

21、期企業(yè)的財務策略目標重點，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當大的不同。一、成長期財務策略目標以銷售成長率、業(yè)績達標率、投資/研發(fā)占營收百分比為主二、成熟期財務策略目標增設新產(chǎn)品/服務、新通路、新組合、新定價、新應用、投資酬勞率、資產(chǎn)利用率相關的財務目標，使營業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長。三、衰退期財務策略目標增設毛利提高、成本降低的財務目標，如降低產(chǎn)品與服務的直接成本、減少間接營業(yè)費用成本、將業(yè)務組合從高成本的通路移轉至低成本的通路。顧客構面的績效驅動因素要緊的績效驅動因素如下圖，共分市場占有率、顧客保有率、新顧客爭取率、顧客獲利率與顧客中意度。一、市場占有率要緊包括整體市場占有率與目標市場占有率。二、顧客保

22、有率要緊包括既有顧客連續(xù)率與抱怨顧客連續(xù)率。三、新顧客爭取率要緊包括促銷活動轉換率(轉換率=成交顧客數(shù)/潛在顧客數(shù))、新產(chǎn)品/新服務/新通路/新定價所帶來新顧客占業(yè)務量百分比。四、顧客獲利率要緊包括依不通目標顧客群/通路分不計算其獲利率，以及衡量招來新顧客的平均成本(招攬成本/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷活動成本)。五、顧客中意度要緊是顧客抱怨數(shù)與顧客中意度調查結果。流程構面的績效驅動因素企業(yè)內部流程要緊可區(qū)分為三大流程創(chuàng)新流程、營運流程與售后服務流程。一般而言，流程績效衡量因素，要緊有如下四點：品質(QQuality )：改進品質，增加良率。成本(CCost)：擴大產(chǎn)量，降低成本。

23、服務(SService)：縮短周期，提高服務。價值(VValue)：制造價值。創(chuàng)新流程要緊包括如何縮短新產(chǎn)品與服務的開發(fā)與上市的前置時刻，以滿足目標顧客的期望。衡量指針是新產(chǎn)品開發(fā)時刻與新產(chǎn)品上市時刻。營運流程所謂營運流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務給該顧客為止。衡量指標為準時制作完成時刻/準時送達時刻、良率/廢品率/退貨率、成本操縱/降低。售后服務流程要緊包括有問題響應速度(顧客提出要求至問題完全解決所需時刻)、一次成功率(顧客問題一次便解決的比率)與收款時效(衡量產(chǎn)品/服務遞交后至顧客付清尾款時刻)。學習成長構面的績效驅動因素學習成長構面的要緊績效驅動因素為職員中意度、職員離職率與職

24、員生產(chǎn)力 職員中意度一般而言，職員中意度調查頻率為二年一次；問卷內容，要緊包括對公司組織氣候、治理制度、工作環(huán)境、個人進展、薪資福利等構面的中意度調查職員離職率要緊是指績效良好與要緊職員的離職比率 (離職人數(shù) / 績效良好與要緊職員總數(shù))。職員生產(chǎn)力職員生產(chǎn)力計算為營業(yè)收入除以職員總數(shù)。有鑒于職員生產(chǎn)力的提升首賴于職員能力的提升；因此，其領先指標有如下四點：平均訓練時數(shù)技能撿定合格數(shù)職位適任率 (符合特定重點職位資格的人數(shù) / 組織預期需求人數(shù))知識庫件數(shù)績效獎金設計的目的一般而言，績效獎金設計的要緊目的，大致可分為以下四點：使職員能專注于改善公司的財務結果。使職員能專注于執(zhí)行公司重要策略與營

25、運打算促使職員行為與工作重點的改變。吸引、進展及留住優(yōu)良職員。因此，好的績效獎金的設計，需同時滿足上述四點目的；換言之，舉凡績效評核項目與比重的界定（Performance measurements and weights）、績效衡量水準的設定(Performance levels)、獎金計算的方式（Performance calculation）、獎金發(fā)放前題與最低門坎（Threshold level of performance for payout）、預定獎金發(fā)放的多寡（Size of incentive awards）、獎金發(fā)放的上下限（Minimum and maximum awar

26、d）與獎金發(fā)放整個作業(yè)執(zhí)行（Plan administration）等，皆需精心設計，方能發(fā)揮預期效益。 參加人員的選擇 (Participation)通常選擇與策略目標執(zhí)行息息相關的經(jīng)營主管(Executives)與高階/部門主管(Management)為主；其次，亦得重點性的選擇與策略執(zhí)行相關項目主管與專職人員。通常由公司最高主管核定名單，并報總公司或董事會同意?？冃Э己似?(Plan Cycle)通常配合公司的會計年度，例如從1月1日至12月31日。只是，有些策略目標的執(zhí)行，需較長時刻才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當年度完全展現(xiàn)出來績效；此外，為幸免經(jīng)營主管只追求當年短期績效，而犧牲公司中長期

27、利益，而致公司經(jīng)營績效時好時壞，波動過大；因此，關于經(jīng)營主管的考核期，有些公司會采當年與去年兩年組織績效的平均值 (A two-year rolling average for the organizational performance results)。至于下一層的高階/部門主管，則以當年度組織績效成果為衡量標準?？冃гu核項目 (Objective Mix)通常區(qū)分為組織績效目標(Organizational performance objectives)與個人績效目標(Individual performance objectives)。顧名思義，組織績效目標是指有關公司經(jīng)營成果的目標，

28、如成長、獲利目標；個人績效目標，則是指依照工作職掌所要求達成的工作目標。經(jīng)營主管的組織績效目標，通常高達其整體目標的50%60%；而其余主管部份，若行銷業(yè)務主管，則行銷業(yè)務單位的整體成長與獲利目標將高達60%70%，而后勤支持主管，公司的組織績效目標將占20%30%。績效目標的定義與水準的設定（Measures definition and Performance levels）首先，是定義績效目標的內涵，例如獲利目標是指稅前收益或是稅后收益？成長目標的業(yè)績計算基準為何？其次，是要設定不同的績效衡量水準，此一部份必須與年初目標設定相結合。一般而言，目標水準的設定可分為三個水準滿足大部份期望(M

29、eets most expectations or Minimum performance)、滿足期望(Meets expectations)、遠超過期望(Far exceeds expectations)。組織績效的三個績效衡量水準，須于年初于績效獎金方法中明列出來；至于個人績效目標，則是于年初目標設定時，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標共同討論決定?？冃И劷鹩嬎愕姆绞?(Award calculation)同樣地，績效獎金計算的公式也須于年初于績效獎金方法中明列出來?？冃И劷鹩嬎愕墓娇蓞⒖枷卤恚?目標項目 minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)0.50.811.21.5獲利目標

30、80%90%100%110%120% 成長目標80%90%100%110%120%費用操縱目標-10%0%10%舉例而言，假若某家公司對獲利目標的獎金計算設定如下： 目標項目minimum基數(shù)target基數(shù)maximum 基數(shù) 0.511.5獲利目標80%100%120%結果當年公司獲利結果僅達到預設目標的80%，那么該項目標的獎金基數(shù)(Payout factor)則是0.5；反之，若達預設目標的120%，則獎金基數(shù)則是1.2。若是結果介于其間，有的公司采比例計算，有的公司則采固定基數(shù)計算，視各公司不同狀況與需要而異。獎金發(fā)放前題與最低門坎（Threshold level of perfor

31、mance for payout）好的獎金方法設定，不僅要激勵個人追求高績效表現(xiàn)，同時要顧及團隊整體績效；換言之，當公司績效良好時，每位職員可共享經(jīng)營成果，但當公司經(jīng)營不善時，每位職員則應有同舟共濟的精神以共度難關。此外，為確保每位職員貢獻度，不能有吃大鍋飯的心態(tài)，關于績效不佳的職員，則不能共享成果以示懲誡?；谏鲜鲈瓌t，當公司組織績效目標(如獲利目標與成長目標)未達最低標準(Minimum performance)時，通常會停發(fā)當年度績效獎金；當公司組織績效目標達到最低標準時，則依據(jù)實際組織目標與個人目標達成度予以計算獎金基數(shù)；但若個人績效未達最低標準時，即使組織績效達到，該個人亦不能領取獎金。預定獎金發(fā)放的多寡（Size of incentive awards）獎金來源通常有二種方式，一種是以全公司的利潤來提撥，即以全公司的年度損益計算后的結果，不管是按利潤達標率或實際盈余數(shù)字來提撥，此種獎金發(fā)放總額并非固定，隨盈余狀況而變動。另一種是定額提撥，即以全體職員薪資的若干倍為獎金提撥的上限，或對各種不同績效水準，事