戰(zhàn)略管理與競爭

1、戰(zhàn)略管理與競爭戰(zhàn)略管理(Strategic management):是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長 遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施， 以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關(guān)鍵點：獨特的價 值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。安索夫認為:企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形 成的一系

2、列經(jīng)營管理業(yè)務。斯坦納則認為:企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確 定企業(yè)且標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略競爭力，一般當一個公司成功地制定和執(zhí)行了價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時能夠獲得。戰(zhàn)略競爭力 是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標時給經(jīng)濟與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的 利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。超 額利潤是指其他條件保持社會平均水平而獲得超過市場平均正常利潤的那部分利潤，又稱為 純粹利潤或經(jīng)濟利潤。所謂正常利潤，指的是為使廠商繼續(xù)從事某種生產(chǎn)經(jīng)營活動所必需的

3、最低限度利潤水平，亦即總收益等于總成本時的利潤水平。戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采取的一整套約定、決策和行 動。當前的競爭格局是超級競爭，超級競爭是由全球各地那些勇于創(chuàng)新的競爭者采取的戰(zhàn)略行動 而引起的。引起的原因有經(jīng)濟和技術(shù)的全球化發(fā)展。全球經(jīng)濟是指貨物、服務、人員、技術(shù)和觀念超越地理界限自由流通。公司要進入全球市場 需要面臨的一個風險是，對于一個全新的市場，需要花一段時間來學習如何在這個市場競爭。技術(shù)改變競爭的本質(zhì)并形成動態(tài)的競爭環(huán)境。這可以分為三種趨勢和狀況：技術(shù)擴散和突破 下技術(shù)、信息時代和不斷增加的知識密度。知識是技術(shù)和技術(shù)應用的基礎(chǔ)，培養(yǎng)創(chuàng)新能力必 須建立強

4、大的知識庫。戰(zhàn)略柔性：戰(zhàn)略柔性是指企業(yè)管理市場變化的能力。如何提高企業(yè)戰(zhàn)略柔性：1、提高企業(yè) 高層管理者的戰(zhàn)略思維能力。2、提高全體職工對企業(yè)戰(zhàn)略的響應能力和執(zhí)行力。3.提高企 業(yè)的組織學習能力圈行業(yè)組織結(jié)構(gòu)祺式圖以硼實做蛔g鐐產(chǎn)喋拉趣 婦留所皿 略所1S要的0f產(chǎn)或者技峋有吸引為的仔孫丘業(yè)的 結(jié)構(gòu)特點fit示著幌呻榜外部環(huán)瓊：總燼環(huán)境/行 業(yè)咆,妍林砒I利梅：摩敝坤K利褊波特的行業(yè)組織模型具有四個前提條件：外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇；大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競爭，因此它們掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資 源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施所需要的資源可以自由地在公司

5、間流動。基于此，任何公司間的資源差異 都不會持續(xù)太久；組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。邁克爾波特的行業(yè)組織模型的層次為：研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境；選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)；找出該行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略；(4 )培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)或技能；(5)利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。以上分析說明：環(huán)境因素和公司資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢共同決定了公司獲取戰(zhàn) 略競爭力和超額利潤的能力。資源基礎(chǔ)模型認為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重 要。這一模型同時指出，公司無需外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源 和能力

6、就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應幫助公司抓住外部環(huán)境的機遇，最有效地利用 自身的核心競爭力。企業(yè)的目標是獲取超額利潤。超額利潤的重要來源之一是資源基礎(chǔ)模型。資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程的投入部分，包括實物資源、人力資源和組織資本。核心競爭力是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的能力和資源。即企業(yè)或個人 相較于競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力差異。企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個：價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本， 提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。不可替代性。競爭對手無法

7、通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具 有不可替代的作用。難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就 是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復制。這種難以模仿的 能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。提升核心競爭力的方法有：1、堅守主業(yè)審慎對待多元化。2、運用核心優(yōu)勢，正確把握商 機。3、守成與創(chuàng)新結(jié)合防止核心剛度。4、分類分級管理防止關(guān)鍵要素流失。5、適度擴張 避免核心能力過度稀釋。6、完善制度保證權(quán)利傳承愿景和使命宣言的根本目的是告訴利益相關(guān)者這家企業(yè)是什么，希望實現(xiàn)什么，以及 為誰服務。愿景就是企業(yè)最終想實現(xiàn)什么。德魯克認為

8、企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我 們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個 原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：1、我們要到哪里去？2、我們未來是什么樣的？3、目標是什么？愿景實例：青黛愿景：使青黛成為最具競爭力的東方醫(yī)藥美容品牌，引領(lǐng)健康時尚潮流！企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰(Core Ideology)、未來前景(Envisioned Future)。核心信仰包括核心價值觀(Core Value)和核心使命(Core Purpose)。它用以規(guī)定 企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，

9、是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑， 核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。核心價值觀是一個 企業(yè)最 基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識未來前景是企業(yè)未來10-30年欲實現(xiàn)的宏大愿景目標及對它的鮮活描述。使命指明了一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務，以及所要服務的顧客。所謂企業(yè)使命 是指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在 的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命(官方目標)：是指對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，公司存在的理由和依據(jù)， 是組織存在的原因。美國著名管理學家彼得德

10、魯克認為，為了從戰(zhàn)略角度明確企業(yè)的使命， 應系統(tǒng)的回答下列問題。1、我們的事業(yè)是什么？ 2、我們的顧客群是誰？ 3、顧客的需要是 什么？ 4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？ 5、如何看待股東、客戶、員工、社 會的利益？企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標 必須承擔的責任或義務。利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的愿景與使命，同時也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績擁有可實施的主張權(quán)的個人或群體。有：資本市場利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者和 組織利益相關(guān)者。戰(zhàn)略領(lǐng)導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從 事研究和制定戰(zhàn)

11、略決策，指導企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。組織文化廣義：是指企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理 中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織 多數(shù)成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映 具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思 維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。1998年，貝恩咨詢公司的奧里特加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯吉爾伯特(James L. Gilbert) 在哈佛商業(yè)評論中首次提出行業(yè)利潤池的概念。利潤池Profit pools)是指行業(yè)價值鏈 各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。運用利潤池分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的 分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越 若干鏈節(jié)，均應從利潤池的分布情