戰(zhàn)略管理重點(diǎn)總結(jié)

1、名詞解釋：1規(guī)模經(jīng)濟(jì):指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品平均成本下降的情況。2范圍經(jīng)濟(jì)：是指有的企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)基本技術(shù)和設(shè)備相同或相關(guān)的多種產(chǎn)品時(shí)所擁有的生產(chǎn)和成本的優(yōu)勢(shì)。3多元化戰(zhàn)略指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品，利用產(chǎn)品之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而形成的優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。4密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。5價(jià)值鏈：一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合主要活動(dòng)有供應(yīng)商的原材料供應(yīng)，產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)，分銷商和零銷商的營(yíng)銷活動(dòng)等。6核心競(jìng)爭(zhēng)力：在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。7公司層戰(zhàn)略:又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的

2、整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)8一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略9縱向一體化是一種在產(chǎn)、供銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)方式，可分為前向一體化和后向一體化。前向一體化指企 業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)發(fā)展；后向一體化指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。10橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門 內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

3、11后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量 控制。12前向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷。13差別化戰(zhàn)略：利用產(chǎn)品及其服務(wù)的差別化，使企業(yè)行成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力。14總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)利用先進(jìn)技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)手段，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)低于其它企業(yè)的平均成本而形成的優(yōu)勢(shì)。15戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠 企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管

4、理過(guò)程。16戰(zhàn)略是一種跨職能的決策與行動(dòng)。計(jì)算：1相對(duì)市場(chǎng)占有率=自己的市場(chǎng)占有率/最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率2需求價(jià)格彈性系數(shù)簡(jiǎn)答：1安索夫矩陣、波士頓矩陣、GE矩陣的內(nèi)容，政策含義？安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增 加收入的目標(biāo)。1、市場(chǎng)滲透(Market Penetration)以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大 產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變 使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(M

5、arket Development)提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中 往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。3、產(chǎn)品延伸(Product Development)推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò) 大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。4、多角化經(jīng)營(yíng)(Diversification)提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化 策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)

6、品技術(shù)等know-how上取得某種綜效(Synergy)，否則多角化的失敗機(jī)率很高。BCG矩陣(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU strategic businedd unit)標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個(gè)SBU是組織資源的漏斗，區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：?jiǎn)栴}型業(yè)務(wù)(Question Marks指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee

7、)，明星型業(yè)務(wù)(Stars 指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 Examples: Japanese stores)， 現(xiàn)金流業(yè)務(wù)(Cash Cows 指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳潔士牙膏)，瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs 指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額Examples: Web site sales)。波士頓矩陣作用：BCG矩陣=波士頓矩陣(BCG Matrix)，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn) 品系列結(jié)構(gòu)管理法等。波士頓矩陣是由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)(Boston

8、 Consulting Group)首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品 組合的方法。問(wèn)題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將 企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵低高相對(duì)市場(chǎng)占有率GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說(shuō)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開(kāi)發(fā)出來(lái)的。由于基本假設(shè)和很多局限 性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來(lái)衡量?jī)蓚€(gè)維度。2多元化的動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與成功條件？多元化動(dòng)機(jī)1、原有的產(chǎn)業(yè)凋零，企業(yè)必須多元化進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)；2、廠商發(fā)展出副產(chǎn)品，利用

9、副產(chǎn)品進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)；3、廠商利用現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，如分配通路、產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)、增加原有產(chǎn)業(yè)的附加價(jià)值。3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)、適用環(huán)境？1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成 本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的積累成本（即各種價(jià)值活動(dòng)的成本 之和）舊必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個(gè)途徑：一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低 成本；二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而降低成本。.成本

10、領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的條件實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3） 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容 易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊：實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更 靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4

11、）形成進(jìn)入障礙；（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；（4）技 術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。2.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容：差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這 種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人 事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略

12、實(shí)施的條件：實(shí)施差別化戰(zhàn)略的外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異 被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 很少；（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具 有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5） 研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)

13、的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職 員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。4戰(zhàn)略聯(lián)盟（業(yè)務(wù)外包）動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)、成功條件？戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下五個(gè)方面：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)以及開(kāi)拓新的市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)：（1）若新的戰(zhàn)略聯(lián)盟不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟各方無(wú)法友好相處，難以充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致聯(lián)盟的解體（2）與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作會(huì)使自身核心技術(shù)或市場(chǎng)渠道資源外泄，若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比自己學(xué)習(xí)得快企業(yè)會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在聯(lián)盟中的相對(duì)地位會(huì)

14、下降，從 而導(dǎo)致聯(lián)盟解體，而曾經(jīng)的合作伙伴就會(huì)成為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（3）若企業(yè)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力就盲目加入戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者即使擁有核心競(jìng) 爭(zhēng)力，但在聯(lián)盟過(guò)程中被合作伙伴很容易的識(shí)別并掌握，那企業(yè)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并或收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)（4）若戰(zhàn)略聯(lián)盟缺乏共同發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn) 略目標(biāo)，會(huì)致使聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)各行其是，追逐自身短期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟解體（5）若聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)企業(yè)都具有強(qiáng)勢(shì)的管理模式， 且在文化、思維方式、業(yè)務(wù)流程等方面存在較大的差異，則會(huì)產(chǎn)生誤解、沖突而當(dāng)這些沖突無(wú)法協(xié)調(diào)時(shí)某些企業(yè)就會(huì)退出聯(lián)盟，致使聯(lián) 盟解體（6）若聯(lián)盟各方都是為了利用對(duì)方的能力，過(guò)分依賴于合作方來(lái)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，那么這樣的聯(lián)盟必然是低

15、效率 非長(zhǎng)久的 成功要素：1、合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)必須具有良好的兼容性必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力對(duì)聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有 戰(zhàn)略聯(lián)盟共同的認(rèn)識(shí)2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理3、對(duì)待合作伙伴的態(tài)度一家企業(yè)能否從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲益，取決于它向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)的能力 企業(yè)所有的工作人員都應(yīng)該了解合作伙伴的長(zhǎng)處和短處 好的合作伙伴不會(huì)為了自己的目的而機(jī)會(huì)主義地利用它的合作伙伴。5波特的五力模型和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容:這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、供應(yīng)商和購(gòu)買者。 波特三種基本的競(jìng)爭(zhēng)策略：成本領(lǐng)導(dǎo)策略、產(chǎn)品差異化策略、集中策略6價(jià)值鏈的構(gòu)成、基本業(yè)務(wù)、標(biāo)桿作用？企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò) 程，即價(jià)值鏈?；緲I(yè)務(wù)：PEST的基本內(nèi)容PEST主要是對(duì)政治法律因素（PPolitics）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（EEconomy）社會(huì)文化因