策略銷售大案要案策劃

1、策略銷售:大案要案策劃文/崔建中，銷售專家在銷售領(lǐng)域有一個奇怪的現(xiàn)象：絕大部分人（銷售和銷售管理者）的絕大部分精力都放在如何“把事情做對”上，比如：如何做關(guān)系、如何演示產(chǎn)品、如何了解需求等，卻極少有人考慮如何“做對的事情”。或者干脆把“如何做對的事”這個艱巨的任務放到了一個剛?cè)肼毴齻€月的新銷售身上這可是幾百萬、上千萬的大單！那么，在大項目銷售中如何判斷做什么樣的事才是對的呢？比如，接下來是做一次技術(shù)交流會呢還是應該給局長送塊手表？回想一下醫(yī)生通常是怎么看病的：他會先讓你去拍片子，然后對片子進行仔細的研究，最后根據(jù)片子開出診斷書。注意：并非是拍一次片子拉倒，而是每次都讓你拍，隨時根據(jù)片子的變化做

2、出新的診斷。大項目銷售能不能拍片？答案是肯定的，這就是米勒黑曼策略銷售中著名的“藍表”。你可以把藍表理解成一個項目的全景照片，當項目正在小黑屋運作的時候，你拿著相機跑了進去，“喀嚓”一聲，照了張照片。然后又跑了出來，拿著這張照片反復分析。因為項目是變化的，所以你可能需要不斷地跑進去照一張出來。既然是照片，里面一定會有很多的山山水水，讓我們先看一下這張項目照片里都應該有什么。通過上面的分析，我們需要回答下面幾個問題：我們有什么優(yōu)勢？這不是指產(chǎn)品、品牌之類的優(yōu)勢，而是指你手里的“子彈”。我們有什么潛在危險？我們姑且稱之為地雷，你踩上就會炸。我們該做什么計劃？對于一件具體的任務，可能有很多應對措施，

3、所以計劃要分為可能的行動計劃和最好的行動計劃。最終得出的這個行動計劃就是我們要的銷售策略。然而，照片不是拍一次就完，而是項目有變化就要拍一次，比如，采購部新調(diào)來一個王科長，主角變了，劇情可能就變，所以需要重拍。項目運作完畢，如果能把這些照片放到一起看，你就會看到一部完整的銷售電影。悲劇還是喜劇，由你導演。不拍片子就動手術(shù)是要死人的，不做分析就行動是要丟單的。這就是策略銷售的作用。定位：用“感覺”確定自己的位置假設(shè)你一不小心踏入了一個錯綜復雜的迷宮，你最想做的事情是什么？有張地圖！這張地圖就是我們前面說的藍表。有了地圖之后，當然是先找準自己的位置。地圖上的定位模式是經(jīng)緯度的交界點。但是銷售中沒有

4、經(jīng)緯度。所以，米勒黑曼給出了一個有趣的測量標準：按照你審視項目后的感受作為定位的衡量尺度。如果你認為這個項目完全沒問題了，那就是“陶醉”，如果你認為這個項目完全沒希望但還不想放棄，那就是“驚慌”。如果你覺得總也不放心，那就是“擔心”，以此類推。很多人會質(zhì)疑：這不是瞎扯嗎，感受怎么衡量？同樣的情況不同的銷售人員感受可能完全不一樣。這種測量有什么意義？那我們先做一次測試：你拿出一個自己正在運作的項目，先憑直覺默默地感受一下，看看處于測量標尺的哪個刻度上。我們先假設(shè)你現(xiàn)在的心情是“OK”。那么請回答一下問題：客戶所有的采購影響者是誰嗎？他們評標有沒有可能會請一個你不知道的大學教授？他們對你的感覺怎么

5、樣？他們對你的產(chǎn)品或者方案怎么看？（如果有人覺得根本沒必要買這些東西？）他們怎么比較你和你的對手？（你在他們心中排第幾？）他們想買什么？他們?yōu)槭裁促I？（采購中的每個角色想獲得什么？）認真思考完，你心情如何？如果以上問題回答不完整，你憑什么OK？甚至有可能你了解完所有的情況，定位是“恐慌”。因此，最終的“定位”是“拷問”而來的，用真憑實據(jù)說話，相對客觀而并非完全的主觀感受?？赡苣氵€會問：即使這樣拷問，不同的人可能感受還會不一樣。是的，但這不重要，重要的是你通過這些拷問得到了什么！發(fā)現(xiàn)危險了嗎？這是這個標尺真正的價值。明白了這一點，你可以隨意改變這個標尺，比如，把十種感受換成七種或者十五種，甚至感

6、受換成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，無所謂了。不過，我還是建議你用“感受”作為標尺的刻度，因為恐懼能讓你驚醒。設(shè)計“定位”這個要素的目的，就是為了看清楚自己當前所處的環(huán)境。你只有知道自己手里有什么、缺什么，才能知道要做什么。否則就是跟著感覺走了。但是對于一個具體項目的判斷，并非越向右越好。我們假設(shè)這樣一個場景：某個銷售人員被客戶告知，領(lǐng)導已經(jīng)簽字同意購買，于是準備好了合同。這時他很可能處于“太棒了”，甚至“陶醉”的定位。但是兩周過去了，仍然沒有簽約，銷售被告知，這幾天領(lǐng)導太忙，過幾天一定簽（這種情況在銷售中太常見了）。你認為這個銷售人員的心情現(xiàn)在是什么？如果還是陶醉，這個銷售人員也許離

7、丟單不遠了。因為喝醉的人是沒有行動力的。這不是把直尺，而是把圓尺，陶醉和恐慌這兩頭挨著最近。你離勝利最近時，同時也離失敗最近，甚至只隔一個電話（有點像老套電影，卻是銷售中的常事）。比如，他們告訴你，受領(lǐng)導更換的影響，這個項目暫時停止了。誰離“恐慌”最遠？當然是“OK”了。仔細看這個標尺就會發(fā)現(xiàn)，“OK”是個重要的分界點。如果你總是處于右邊，說明這個項目問題多多，如果你很長一段時間都處于左邊，但是沒簽約，說明有隱含的問題你沒發(fā)現(xiàn)。所以最好的狀態(tài)就剩下一個了：OK！“OK”翻譯成漢語就是“還行”，這個點最大的作用就是讓你在舒服陶醉的時候保持警惕，在恐慌擔心的時候找到方向。讓你不斷地思考和行動，也許

8、因為擔心，也許是為了確保成功，總之，你得時時刻刻保持警覺。所以它是大項目追求的一個最佳感受點。知道了自己現(xiàn)在在哪里，就容易發(fā)現(xiàn)危險在哪里，這也許就是你的擔心所在。例如，你突然發(fā)現(xiàn)有一個客戶角色，對你的態(tài)度一直很模糊，你不能確切地知道他的想法。這就是危險了。明白了自己在哪里，當然要尋找路，一步步走出迷宮了。這就是所謂的“替代定位”，就是什么地方讓你感覺更舒服，你就應該去哪里。因為造成不舒服的原因是“危險”，你要更舒服，必須先解決當前的危險。這就有兩件事要做：一是找到危險，二是找到解決危險的方法。圍繞著這兩件事，我們接著分析其他核心要素。SSO：給項目照照“鏡子”SSO是單一銷售目標（Single

9、 Sale Objective）的簡稱，就是你打算賣給客戶什么、賣多少錢、準備什么時候成交?？纯碨SO里包含什么：首先是要賣給客戶的產(chǎn)品或者方案，這不是簡單地說一句“政務解決方案”或者“機械工程設(shè)備”就算完，必須要精確到方案里到底包含什么或者什么型號的設(shè)備、多少臺等。其次是價格，即估計的價格。這是根據(jù)你計劃賣的產(chǎn)品算出來的，可以細化到包括曾經(jīng)的交易額、整個項目現(xiàn)在和未來潛在的交易額、首付款等。最后是成交日期，至少要精確到月，甚至日。SSO的樣式如下表所示：舉個例子：計劃向瑞捷鋼鐵集團蚌埠分廠，銷售T301B叉車20臺，W34C起重機15臺，預計成交金額1360萬人民幣，預計簽約日期2009年1

10、0月25日。要把這張簡單的表填好，難度其實非常大。首先，銷售目標不是想象出來的，你必須有證據(jù)，如客戶預算等，最好和客戶確認過。其次，SSO的形成往往是長期的過程，開始的時候，可能連客戶也不清楚具體要什么，對于一些復雜方案的銷售，如咨詢類產(chǎn)品，客戶可能到簽合同的時候都不清楚。最后，關(guān)于成交日期，更是非常難填，銷售人員估計的日子基本都比實際成交日期提前很多。而這種誤差不但會影響資源投入，甚至會影響績效的評估。做好這事確實不容易，但是不容易為什么還要做好呢？原因是SSO的用處確實太大了。獲得競爭優(yōu)勢：改變SSO，往往就能改變競爭優(yōu)勢。以軟件為例：假如你原打算賣給客戶財務、生產(chǎn)模塊；但是發(fā)現(xiàn)和競爭對手

11、相比優(yōu)勢不大，于是你加了一個HR模塊，爭取到了人力資源部門的支持，這時候競爭優(yōu)勢就改變了（很多國外的公司就是靠著這招打天下的，因為他們的產(chǎn)品線往往比國內(nèi)廠商長）。反之，如果客戶的采購需求突然變了，又不是你操縱的，你應該知道危險逼近了。項目驗證：如果一個銷售人員告訴他的經(jīng)理，他在某個項目里很有戲，但又說不出SSO，這項目十有八九沒戲。因為“有戲”表明在定位標尺左邊的狀態(tài)，不知道SSO表明在標尺的右邊狀態(tài)（不確定狀態(tài)），他不可能同時處于標尺的兩個點上。漏斗試金石：把你銷售漏斗（請見商界評論2012年第6期用漏斗框住你的銷售）里所有的項目拿出來用這塊石頭試試就會發(fā)現(xiàn)，也許一半的項目當前漏斗狀態(tài)不對，

12、剩下的項目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是對競爭對手有利。判斷客戶狀態(tài)：如果無法了解SSO，除了銷售糊涂以外，也許是客戶根本沒打算買或者還沒準備好買。判斷我方在客戶心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能：客戶不告訴你真相。因為你不是客戶心目中最理想的候選供應商?？蛻艨偸呛偷谝缓蜻x人詳細商討需求，排名靠后的供應商，客戶一般選擇應付了事，反正也沒打算選。SSO也意味著客戶在想什么：如果客戶想購買的軟件里包含一個成本模塊，這往往意味著客戶知道自己成本有問題，也意味著管成本的哥們可能要參與決策了。成交價格意味著決策流程：100萬元的項目和1000萬元的項目，客戶的決策流程可能差

13、別很大，你的投入也不一樣。通過整合項目屏蔽掉實力稍差的小公司，或者通過拆分項目減少客戶決策的復雜性，都是不錯的招數(shù)。成交日期：這不但對你的銷售預測有很大幫助，而且對于資源協(xié)調(diào)和判斷客戶的緊迫程度都有重要的參考意義。調(diào)整SSO，往往能調(diào)整你的定位，比如你從前的定位是擔憂，但是增加了一臺你獨有的設(shè)備，通過調(diào)整方案降低了價格，就會改變你的定位。當然，SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項目的本來面目。同時，它也是一個汽車方向盤，它細微的調(diào)整（無論是產(chǎn)品、價格、日期還是采購順序）都會對項目方向產(chǎn)生重大的影響。但是在大項目中，很多銷售人員都是被動地面對SSO，等著客戶或者對手去調(diào)整。甚至認為這就

14、是滿足客戶需求，豈不知，客戶需求也是一個慢慢形成和不斷變化的過程，這個過程對銷售來說有無限的操作空間。競爭者：不只是對手我做銷售時，每個月都會審查自己的項目，總是有三類：做下來的，是少數(shù)（不能天天過年）；丟了的，也是少數(shù)（也不能天天過清明）；停下來的，是大部分客戶誰家的都不買了。當時碰到這種事情，只是覺得自己運氣不好。現(xiàn)在想想，這還是銷售的錯。要么是看錯項目，把蘿卜當人參了。要么是沒有做好客戶工作，讓客戶感覺無所謂了。所以，銷售中的競爭者，不僅是你的同行，還有客戶的其他選擇。因為不做也是銷售的失敗。策略銷售中，把競爭定義為四種情況：同行競爭：遇到對手，并且如影隨形。客戶自己干：比如不買叉車了，

15、從內(nèi)部其他分公司調(diào)幾臺過來。挪用預算：例如，把買汽車的錢用來買設(shè)備了，把買咨詢的錢用來做市場活動了。不作為：客戶就是不干了，沒什么理由。當然，有些必需品，后三種情況可能不會出現(xiàn)，比如搞建筑總的用水泥，只是用誰家的問題，這種情況下，就只有第一種了。如何看待競爭，決定了你采用什么樣的策略應對競爭。很多人是盯著對手做銷售的，他們把銷售看成是一場拳擊比賽，把對手打趴下就是銷售的勝利。他們的競爭理念是，打跑對手，單子就是我的。他們的大部分精力都會放在競爭對手身上，輕則天天吵嚷要比個高低，重則夜夜綢繆要制對手于死地（很多人甚至覺得這個東西就是銷售策略了）。但是如果站在銷售的角度看，這是最費力不討好的方法。

16、如果你認為銷售是一場你和對手之間的拳擊賽，那就想想誰在看你們比賽吧。唯一的觀眾就是客戶，作為觀眾，他最想看到什么？當然是你們彼此打得頭破血流。而你還非常愿意迎合客戶的這種低級趣味，一個虐待狂、一個受虐狂，你們倆誰變態(tài)？當你的主要精力都在關(guān)注競爭對手時，你一定是個跟隨策略。對手說，我的系統(tǒng)穩(wěn)定性強。你跟著說，我的從不崩潰。你的本意是告訴客戶，我比他強。但是傳到客戶的耳朵里就是，你不如他！為什么會有這種落差，有幾個原因：展示了你的弱點：這樣做意味著你讓競爭對手在制定游戲規(guī)則。你跟在他屁股后邊跑，當然方向就由他決定了。但是你的對手制定的規(guī)則一定是有利于他的，比如他本地區(qū)樣板客戶多，他就會很自然地鼓勵

17、客戶參觀。而如果你接著跟進，無疑會越來越被動。你本來想給客戶展示你能做什么，但是在對手的引領(lǐng)下，你會發(fā)現(xiàn)，你總是在給客戶展示你不能做什么。當客戶總是給你出難題的時候，你要意識到，很可能是對手在給你出難題，這時候你要做的未必是解決難題，而是要多考慮不讓客戶出難題。這也是戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別。死拼價格：即使你歷盡千難萬險，和你的對手都進入了最后的決賽。這時候，客戶會怎么做？他看到兩個撕咬得遍體鱗傷的家伙一路獻媚地走來，幾乎可以肯定地說一句：“你倆誰價格低，我就選誰。”你怎么辦？接著咬？你前期努力的原因不就是為了賺錢嗎？何苦呢？對得住對手，就會偏離客戶：如果你是一個拳擊型銷售，偶然間聽說昨天客戶和你的對手搞了一次技術(shù)交流會，你的第一反應