有效領導行為課件

1、有效領導行為 .有效領導行為 .一、領導概述二、領導理論 （一）領導特質理論 （二）領導行為理論 （三）領導權變理論 （四）領導理論的新發(fā)展.一、領導概述.領導的界定領導是影響人們自愿努力以達到群體目標所采取的行動。 泰羅領導是對組織內群體或個人施加影響的活動過程。 斯托格狄爾領導是一門促使其部下充滿信心、滿懷熱情來完成任務的藝術。 孔茲領導是影響人們自動為達到群體目標而努力的一種行為。 泰瑞領導是一種說服他人熱心于一定目標的能力。 戴維斯領導是指指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 周三多 .領導的界定領導是影響人們自愿努力以達到群體目標所采取的行動。1、領導(Leadersh

2、ip)的定義 領導是個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標的過程。 領導的含義：領導是一種過程，而不是某一個體。領導的本質是人際影響，即改變其他群體成員的態(tài)度或行為。領導的目的是群體或組織目標的實現(xiàn)。領導者（Leader）.1、領導(Leadership)的定義 領導是個體運用非2、有效領導的標準 領導者的績效主要體現(xiàn)在如何有效地影響被領導者去實現(xiàn)組織目標德才兼?zhèn)?德：公正、公平 才：體現(xiàn)為能力，更多的是影響下屬的能力。能為其領導的組織帶來利益實現(xiàn)組織目標員工能充分發(fā)揮工作積極性.2、有效領導的標準 領導者的績效主要體現(xiàn)在如何有效地影響被領3、領導與管理的關系 區(qū)別 管理更

3、科學？領導更藝術？ 管理過程 領導過程1計劃、預算 1確定組織發(fā)展戰(zhàn)略2企業(yè)組織和人員配備 2聯(lián)合員工3控制、解決問題 3激勵和鼓舞員工4結果：維護秩序 4結果：帶來變革.3、領導與管理的關系 區(qū)別 管理更科學？領導更領導與管理的聯(lián)系聯(lián)系： 創(chuàng)業(yè)時期： 強領導與弱管理 相對穩(wěn)定： 弱領導與強管理使組織運轉良好 競爭激烈： 強領導與強管理.領導與管理的聯(lián)系聯(lián)系：.領導與管理的矛盾矛盾： 秩序（管理）與 變革（領導） 秩序強調：規(guī)則，注重細節(jié)，側重回避風險，短期行為。 變革強調：創(chuàng)新，冒險，打破常規(guī)，長遠行為。 創(chuàng)新的阻力比執(zhí)行一項規(guī)章制度要大得多。.領導與管理的矛盾矛盾： .二、領導理論特質理論

4、（品質論、性格理論）40 年代初 行為理論40年代后期 權變理論（情景理論、環(huán)境理論）60年代 領導理論的新發(fā)展：領導的歸因理論、領導魅力理論.二、領導理論特質理論（品質論、性格理論）40 年代初.（一）領導特質理論特點：研究領導者個性，性格、素質、品質等特征觀點：個人的品質等特征是區(qū)別成功與不成功領導者的標志。 領導者是天生造就的？研究方法：描述性。研究內容： 身體特征：身高、體重、相貌及儀表等。 個性特征：自信心、成就感、適應性、指揮控制他人的天賦、工作的協(xié)調性、靈活性、責任心、幽默感、承受力、冒險精神、誠實、善良等。 才智特征：管理才能、智商、判斷力、知識水平、語言能力等。.（一）領導特

5、質理論特點：研究領導者個性，性格、素質、品質等特1、托格蒂爾的六類領導特質 身體特性 社會背景特性 智力方面 個性特征 與工作有關的特性 社交特性.1、托格蒂爾的六類領導特質 身體特性.2、包莫爾的領導特質論 合作精神 決策能力 組織能力 精于授權 善于應變 敢于求新 勇于負責 敢擔風險尊重他人 .2、包莫爾的領導特質論 合作精神.3、鮑爾的領導特質論 值得信賴 公正 謙遜的舉止 傾聽意見 心胸開闊 對人要敏銳 對形勢要敏銳進取、進取、進取 卓越的判斷力 寬宏大量 靈活性和適應性 穩(wěn)妥及時的決策能力 激勵人的能力 緊迫感.3、鮑爾的領導特質論進取、進取、進取.4、領導特質理論的結論大半個世紀以

6、來的大量研究使我們可以得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質是成功的保證。.4、領導特質理論的結論.（二）領導行為理論特點：從領導者的風格和領導者應起的作用著手，研究領導者的領導方式、領導作風和領導方法。1、密執(zhí)安大學的研究2、行為理論-管理四分圖3、行為理論-領導方式連續(xù)流理論.（二）領導行為理論特點：從領導者的風格和領導者應起的作用著手1、密執(zhí)安大學的研究代表人：倫西斯李克特（1947年起）研究方法：面談和問卷結論：兩種領導風格，后者優(yōu)于前者。生產導向的領導者，以工作為中心 （Production-oriented leader）員工導向的領導者，以員工為

7、中心 (Employee-oriented leader).1、密執(zhí)安大學的研究代表人：倫西斯李克特（1947年起）.2、行為理論-管理四分圖（1）俄亥俄州立大學的研究代表人：拉爾夫斯托格迪爾研究方法：問卷調查（領導意見問卷，領導行為問卷）結論：二元理論，關心人和關心組織高關心人低高關心組織ACDB.2、行為理論-管理四分圖（1）俄亥俄州立大學的研究高關低高關行為理論-管理四分圖（2）代表人：羅伯特布萊克（Black ）, 泰爾穆頓(Mouton) 結論： 在密執(zhí)安和管理四分圖的基礎上擴展成81種領導風格。.行為理論-管理四分圖（2）代表人：羅伯特布萊克（Black.3、行為理論-領導方式連續(xù)

8、流理論代表人：坦南鮑姆，施密特觀點：早期認為三種典型的領導方式獨裁、民主、放任，后發(fā)展為領導方式連續(xù)流理論。即很少有完全采用獨裁或完全采用民主放任的領導，更多的領導行為是處于獨裁和民主放任之間的連續(xù)統(tǒng)一體上。權威式領導 民主式領導 放任式領導.3、行為理論-領導方式連續(xù)流理論代表人：坦南鮑姆，施密特.4、領導的行為理論結論總體來說，行為理論的研究者在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上僅獲得了有限的成功，因為行為理論欠缺對影響成功與失敗的情境因素的考慮。因此，我們認為情境變化時領導風格也應發(fā)生相應變化。.4、領導的行為理論結論總體來說，行為理論的研究者在確定領導行（三）領導的權變理

9、論領導效率=F（領導者、被領導者、環(huán)境）1、菲德勒模型2、權變理論-情景領導理論3、權變理論-領導者參與模式4、權變理論-路徑目標理論.（三）領導的權變理論領導效率=F（領導者、被領導者、環(huán)境）.1、菲德勒模型該理論認為不存在一種普遍“適用的”或“最好的領導方式”。任何形態(tài)的領導方式都可能有效，其有效性完全取決于領導方式與環(huán)境是否適應。結構：兩種領導風格 三個環(huán)境因素.1、菲德勒模型.兩種領導風格：他以一種被稱為“最難共事者”（LPC）的問卷，即通過讓領導者給認為最難相處的同事打分的方式判斷其領導風格。當某領導的LPC分數(shù)高，則表明該領導人對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價，即被認為對人寬容、

10、體諒、提倡人與人之間關系友好，是關系導向的領導；而當某領導的LPC分數(shù)很低時，或者當他對其不喜歡的同事評價很低，則被認為是慣于命令和控制，不是關心人而是關心任務，是任務導向的領導。小于57任務型領導，大于64關系型領導。 .兩種領導風格：.三個情景因素： 職位權力：組織賦予領導者正式地位的法定權，聘用、工作分配、報酬、懲罰、提升等。任務結構：對任務明確規(guī)定的程度。 領導與下級的關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。.三個情景因素：.任務激勵型領導者高控制情境好高 低強 弱 強1 2 3中控制情境好 壞低 高弱 強 弱關系激勵型領導者4 5 6低控制情境壞低強 弱7 8領導者與成員關系任務結

11、構職位權利.任務激勵型領導者高控制情境1 2 3中控制情境 對企業(yè)的意義：企業(yè)要按領導環(huán)境選擇合適的領導者，不僅要了解他以前的績效，還要考察他是否適宜在企業(yè)環(huán)境中工作。 對菲德勒模式的批評： “最難共事者問卷”有問題 情景因素不確切 忽視了領導風格可相互影響作用于情景忽視了大多數(shù)領導者的領導風格是多維的 菲德勒是第一位引導人們去思考環(huán)境對領導績效影響的學者。. 對企業(yè)的意義：企業(yè)要按領導環(huán)境選擇合適的領導者，不僅2、權變理論-情景領導理論 代表人：保羅赫塞， 肯尼斯布蘭查德 觀點： 選擇正確的領導風格可獲得領導效用, 下屬的成熟度是一個重要的權變變量（1）、四種領導風格指示（高任務，低關系）：

12、領導者告訴下屬何時、何地、如何去做何事。推銷（高任務，高關系）：領導者同時提供指導性與支持性行為參與（低任務，高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權（低任務，低關系）：領導者提供極少的指導或支持。.2、權變理論-情景領導理論 代表人：保羅赫塞， 肯尼斯（2）下屬的成熟度:個體完成某一具體任務的能力和意愿R1：無能力，且不愿意R2：無能力，但愿意R3：有能力，但不愿意R4：有能力，并愿意.（2）下屬的成熟度:個體完成某一具體任務的能力和意愿.3、權變理論-領導者參與模式代表人：維克多佛隆、菲利普耶頓觀點：領導的有效性關鍵在于決策的有效性，決策的有效性在于決策環(huán)

13、境和領導者行為 （1） 模型假設領導者允許其下屬參與決策領導者能相當靈活的改變自己的領導風格（2）決策有效的三個要素 質量 可接受性 時間.3、權變理論-領導者參與模式代表人：維克多佛隆、菲利普（3） 領導者決策行為類型 決策方式 參加決策者 參與的程度 最后決策者A1（獨裁1） 領導者 無參與行為 領導者A2（獨裁2） 領導者與 就具體問題 領導者 個別下屬 與下屬個別交談C1（征詢1） 領導者與 由下屬提出建議 領導者 個別下屬 、信息C2（征詢2） 領導者與 以會議形式討論 領導者 一批下屬 和分析問題G2（群體2） 領導者與 有關人員共同討論 群體 一批下屬 達成一致意見.（3） 領導

14、者決策行為類型. 4 決策環(huán)境（7種情景因素） 是否對要解決的問題有某種決策質量要求？是否擁有足夠的信息作出高質量的決策？要解決的問題是否明確？下屬對決策的接受是否對有效實施很重要？如果獨自決策是否對下屬接受決策有把握？ 下屬是否將為決策中的企業(yè)目標分擔責任？下屬間的沖突是否影響了決策的結果？. 4 決策環(huán)境（7種情景因素）. （5）模式的有效性 6項研究結果證明：采用模式?jīng)Q策，成功率62%；未采用模式，成功率37% 。 （6）不足 對情景問題的回答只是“是”或“否”；忽視了幾個重要的情景問題：下屬的信息、時間、地理位置。. （5）模式的有效性 .4、路徑目標理論羅伯特豪斯開發(fā)的一種領導權變模

15、型，該模型從期望理論中吸收了重要元素。觀點：領導者若能對下屬的激勵、創(chuàng)造績效能力和滿足感產生積極影響，其領導行為就是有效的。 該理論的核心：路徑目標的概念來自于這種信念，即有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險，從而使下屬的工作路徑更為順暢。.4、路徑目標理論羅伯特豪斯開發(fā)的一種領導權變模型，該模（1） 領導行為方式：指導型：領導者明確規(guī)定下屬的行為。支持型：領導者注重關心和尊重下屬。參與型：領導者向下屬征詢決策建議。成就導向型：領導者向下屬提出挑戰(zhàn)目標，并鼓勵下屬發(fā)揮最大潛力。.（1） 領導行為方式：.領導方式指導支持參與成就導向下屬特征能力

16、人格結果：高績效高滿意指向目標工作環(huán)境特征任務結構正式職權系統(tǒng).領導方式下屬特征結果：指向目標工作環(huán)境特征.結論：對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導型的領導不受歡迎，而支持型或參與型的領導更為合適。當下屬成就動機很強時，成就導向型領導更受歡迎。當組織中任務不明壓力過大或群體內部有激烈沖突時，指導型的領導會帶來更高的滿意度； 下屬執(zhí)行規(guī)范化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。組織中的正式權利關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為。 .結論：.（四）領導理論新發(fā)展領導歸因理論 領導魅力理論.（四）領導理論新發(fā)展領導歸因理論.1、領導歸因理論觀點：領導者用歸因理論

17、判斷下屬的行為，并作出相應的行為反應，以使領導者行為更加有效。.1、領導歸因理論觀點：領導者用歸因理論判斷下屬的行為，并作出.2、領導魅力理論特點：研究魅力型領導者的氣質、 個性特征、行為 案例：美國汽車行業(yè)著名領導者 李艾科卡 .2、領導魅力理論特點：研究魅力型領導者的氣質、 個性經(jīng)歷： 1946年：22歲 福特汽車公司的推銷員 1956年：32歲 任總部銷售部經(jīng)理 1960年：36歲 福特汽車公司轎車部經(jīng)理 1970年：46歲 福特公司總裁（八年） 1978年：54歲 被福特公司解聘 1979年：55歲 克萊斯勒公司總裁業(yè)績： 在福特公司任總裁8年，使公司凈賺35億美元利潤 使克萊斯勒公司的資產收益率接近20%（8485年），之前為負8%。.經(jīng)歷：.羅伯特豪斯的觀點： 極高的自信 支配力 堅定的信仰 瓦倫本尼斯對90位美國最成功的領導者歸結出4種能力：遠見和目標意識將目標清晰傳達給下屬 堅定不一、全身心