企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)第13章-橫向戰(zhàn)略

1、第 13 章 橫向戰(zhàn)略劃分了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后， 要解決的是不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同作用可以多大程度上得到確定和正確的利用， 以獲得額外附加價(jià)值。 這種協(xié)同是綜合性的企業(yè)加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特形式； 同時(shí)也是制定和實(shí)施橫向戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)的特定組織結(jié)構(gòu)，橫向戰(zhàn)略只存在于企業(yè)高層或者由其他高級(jí)別管理人員共享。適當(dāng)?shù)臋M向戰(zhàn)略都會(huì)成為企業(yè)獲得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵途徑， 如果企業(yè)戰(zhàn)略源于某獨(dú)特能力， 這種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力存在于價(jià)值鏈的某個(gè)區(qū)間， 并且企業(yè)依賴(lài)這競(jìng)爭(zhēng)力成功地進(jìn)入更加多樣化的業(yè)務(wù)范圍， 所有的業(yè)務(wù)都共享這一獨(dú)特的資源（獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力） 。在這種情況下，橫向戰(zhàn)略將是建立有利競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵途徑。例如：寶潔公司的最

2、初戰(zhàn)略是大力發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)渠道，尤其是通過(guò)超市、連銷(xiāo)店來(lái)建立這種渠道；Instruments利用電子技術(shù)支持開(kāi)發(fā)大量工業(yè)消費(fèi)品；康寧玻璃公司（Corning-Class WorksTexas）的產(chǎn)品雖然覆蓋范圍廣泛，但是都是與玻璃有關(guān)的技術(shù)。甚至連通用電氣（ General Electric ）也明確地宣稱(chēng)，它的所有業(yè)務(wù)都起源于杰克韋爾奇（ Jack Welch ）所說(shuō)的三個(gè)優(yōu)秀的“光環(huán)” ：傳統(tǒng)的“核心”業(yè)務(wù)、高科技業(yè)務(wù)和服務(wù)性業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，如果一個(gè)企業(yè)獲得了在業(yè)務(wù)之間進(jìn)行協(xié)同的機(jī)遇，但是沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)，那么，我們可以毫不夸張地說(shuō)，它失去了獲得顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。而且，由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)傾向于讓信息縱

3、向流動(dòng)，很少自發(fā)地產(chǎn)生橫向的交流和溝通，而這種橫向溝通是獲得橫向機(jī)遇的必要條件；因此，橫向戰(zhàn)略不可能自發(fā)地產(chǎn)生。實(shí)質(zhì)上， 縱向的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上就是阻礙和反對(duì)發(fā)展橫向間的相互關(guān)系。 許多其他的因素也決定了這一點(diǎn)，例如不對(duì)稱(chēng)的利益、對(duì)本身市場(chǎng)的保護(hù)、在優(yōu)先級(jí)上的摩擦、對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的偏見(jiàn)、在文化和管理方面的不同以及對(duì)分散經(jīng)營(yíng)的過(guò)分要求等。我們可以從這些評(píng)論中得出的結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)的管理，追求橫向戰(zhàn)略是一項(xiàng)重要的任務(wù)；如不是決意實(shí)現(xiàn)橫向戰(zhàn)略，那么它就不會(huì)被實(shí)現(xiàn)，不會(huì)自然而然地產(chǎn)生。在這一章里， 我們將思考有助于建立橫向戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則，一戰(zhàn)略。也要思考什么樣的組織機(jī)制可以確保執(zhí)行這業(yè)務(wù)單元間的相互關(guān)系橫

4、向戰(zhàn)略是由一系列連貫的、 長(zhǎng)期的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃組成的。 目標(biāo)在于確定和開(kāi)發(fā)不同但相關(guān)的業(yè)務(wù)單元間的相互關(guān)系。在確定橫向戰(zhàn)略時(shí)，關(guān)鍵性的第一步是要確定可能的相互關(guān)系的來(lái)源：在價(jià)值鏈中，由于有采取一致行動(dòng)的機(jī)會(huì)，會(huì)產(chǎn)生有形的相互關(guān)系。在價(jià)值鏈的不同組成部分，由于存在管理知識(shí)的交流，可以產(chǎn)生無(wú)形的相互關(guān)系。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在， 并且這種實(shí)際上或潛在的競(jìng)爭(zhēng)存在于企業(yè)的多個(gè)業(yè)務(wù)單元中， 因而就存在它們相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共同的相互關(guān)系。有形的相互關(guān)系支持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于： 在價(jià)值鏈的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)中， 業(yè)務(wù)單元實(shí)際共享的具體的資產(chǎn)和管理能力。因此有形的相互關(guān)系是發(fā)展橫向戰(zhàn)略的最可能的來(lái)源。有形的相互關(guān)系或者

5、可以通過(guò)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的手段獲成本領(lǐng)先；或通過(guò)它們提高經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的差異化能力。然而，不同的環(huán)節(jié)共享某些行為也會(huì)帶來(lái)附加成本，例如協(xié)調(diào)成本和妥協(xié)成本；另一個(gè)成本是當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須共享那些過(guò)時(shí)而且難以更新的行為時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生附加的僵化（inflexibility）。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有僵化成本這個(gè)負(fù)擔(dān)，那么，僵化性就會(huì)成為阻止企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)做出快速反應(yīng)的障礙。為了簡(jiǎn)化對(duì)有形相互關(guān)系的分析，價(jià)值鏈活動(dòng)歸結(jié)為五類(lèi)：管理基礎(chǔ)，包括核心的管理職能、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理；技術(shù)；采購(gòu)；生產(chǎn)；市場(chǎng)。表 13.1 到表 13.5 根據(jù)這五項(xiàng)分類(lèi)歸納了有形相互關(guān)系的來(lái)源。另外在這些表格中也列出了可能的共享形式、對(duì)潛在

6、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)以及由此將產(chǎn)生的成本。表 13.1管理基礎(chǔ)中的相互關(guān)系相互關(guān)系的來(lái)源潛在的共享形式潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)妥協(xié)成本共同的公司基礎(chǔ)設(shè)施需求共享財(cái)務(wù)更少支持性員工降低成本需要高度的協(xié)調(diào)共同的資金共享法律部門(mén)吸引高層管理者的決定性人們可能具有不同的興趣共享政府關(guān)系的數(shù)量摩擦更加頻繁地發(fā)生共享雇傭和培訓(xùn)降低財(cái)務(wù)成本需要不同類(lèi)型的人共享共享現(xiàn)金使用和增加復(fù)雜性增加了， 導(dǎo)致日常開(kāi)支增加表 13.2技術(shù)上的相互關(guān)系相互關(guān)系的來(lái)源潛在的共享方式潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)妥協(xié)成本共同的產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)共同的技術(shù)降低產(chǎn)品或生產(chǎn)過(guò)相同的技術(shù)， 但是由于在不同的經(jīng)營(yíng)單元中要應(yīng)用不同程的成本的技術(shù)？因而要尋求平衡共同的加工技術(shù)加

7、強(qiáng)區(qū)別性在其他價(jià)值行為中的共同技術(shù)一種產(chǎn)品與另一種設(shè)計(jì)上的共同的降低共同問(wèn)題設(shè)計(jì)非標(biāo)準(zhǔn)的共同問(wèn)題減少了可獲得的市場(chǎng)產(chǎn)品合并問(wèn)題成本產(chǎn)品中存在的共同更高的區(qū)別性的問(wèn)題表 13.3采購(gòu)中的相互關(guān)系相互關(guān)系的來(lái)源潛在的共享方式潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)妥協(xié)成本根據(jù)質(zhì)量和規(guī)格，需要不同的投人。對(duì)用于購(gòu)買(mǎi)的共同投入共同采購(gòu)降低投入成本于需要稍增質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)單元，它的必須成本增高提高投入的質(zhì)量運(yùn)送時(shí)所需要的輔助的技術(shù)不同集中購(gòu)買(mǎi)能減少?gòu)墓S(chǎng)到購(gòu)買(mǎi)行為中從快捷程度、 擁有的庫(kù)存量、 銷(xiāo)售的信息流動(dòng)，降低購(gòu)買(mǎi)行為的快捷程度條件方面講， 可以提高銷(xiāo)售者服務(wù)表 13.4生產(chǎn)中的相互關(guān)系相互關(guān)系的來(lái)源潛在的共享方式潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

8、妥協(xié)成本原材料的共同位置共享人境的各項(xiàng)后勤降低成本工廠(chǎng)位于不同的地點(diǎn)服務(wù)完全相同的或相近的制造流共享對(duì)部件的生產(chǎn)降低成本對(duì)于部件的設(shè)計(jì)和質(zhì)量， 具有不同程的需求完全相同或相近的組裝過(guò)程共享用于組裝的設(shè)備更好地利用組裝能力； 降低缺乏適應(yīng)性不同的需求成本完全相同或相近的測(cè)試 /質(zhì)降低測(cè)試成本測(cè)試流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同量控制流程共享測(cè)試質(zhì)量控制用于支持工廠(chǎng)的共同性需要共享非直接的行為降低成本；提高質(zhì)量需求不同管理更大規(guī)模的勞動(dòng)力，更加困難表 13.5在市場(chǎng)上的相互關(guān)系相互關(guān)系的來(lái)源潛在的共享形式潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)妥協(xié)成本降低廣告成本； 加強(qiáng)產(chǎn)產(chǎn)品形象不一致； 購(gòu)買(mǎi)者不希望從一個(gè)公司購(gòu)共同的購(gòu)買(mǎi)者共享品牌名

9、稱(chēng)買(mǎi)太多產(chǎn)品；如果一種產(chǎn)品是低劣的，那么將品形象影響整體的聲譽(yù)降低廣告費(fèi)用； 在購(gòu)買(mǎi)合適的媒體和信息是不同的； 多樣產(chǎn)品降低了共享廣告廣告空間的時(shí)候， 具有廣告的有效性更大的杠桿作用共享推廣降低推廣費(fèi)用推廣的合適方式和時(shí)間安排不同可以對(duì)每位購(gòu)買(mǎi)者交可以用較低的成本找產(chǎn)品形象不一致或有矛盾；購(gòu)買(mǎi)者不情愿從一到新的購(gòu)買(mǎi)者； 降低銷(xiāo)叉銷(xiāo)售產(chǎn)品個(gè)公司購(gòu)買(mǎi)太多產(chǎn)品售成本共同的渠道共享渠道高度的議價(jià)能力； 降低過(guò)于依賴(lài)渠道； 渠道不希望單一的公司占有它基礎(chǔ)設(shè)施的成本主要的銷(xiāo)售份額共同的地理區(qū)域市場(chǎng)共享銷(xiāo)售隊(duì)伍降低銷(xiāo)售成本； 更好地不同的購(gòu)買(mǎi)者具有不同的購(gòu)買(mǎi)行為； 不同的售利用銷(xiāo)售隊(duì)伍貨員更有效率降低服務(wù)成

10、本； 更加快修復(fù)時(shí)需要的必不可少的器材；購(gòu)買(mǎi)者的不同共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)捷的服務(wù)； 更好地利用需求該項(xiàng)能力共享訂購(gòu)流程降低訂購(gòu)流程的成本；典型的訂購(gòu)形式和訂購(gòu)組成不同；訂購(gòu)周期不更好地利用該項(xiàng)能力同無(wú)形的相互關(guān)系是指通過(guò)在價(jià)值鏈的不同部分共享管理技能，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 無(wú)形的相互關(guān)系包括獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的相互作用。這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元一般分布在不同的行業(yè)中，但是具有通用的類(lèi)似特點(diǎn)，例如：相同的通用戰(zhàn)略相同的購(gòu)買(mǎi)者價(jià)值鏈具有類(lèi)似的構(gòu)成或標(biāo)準(zhǔn)（如在不同國(guó)家的價(jià)值鏈）相似的價(jià)值活動(dòng)（如建立同政府的關(guān)系）在尋求成本優(yōu)勢(shì)和差異性能力時(shí)，無(wú)形的相互關(guān)系也是重要的來(lái)源。但是這種來(lái)源很難被認(rèn)識(shí)到，也很難挖掘。

11、由于在不同的業(yè)務(wù)單元的價(jià)值鏈中存在著廣泛的相似之處，因此，對(duì)所有形式的相互關(guān)系都進(jìn)行分類(lèi)是不可能實(shí)現(xiàn)的。 相反，通過(guò)仔細(xì)觀(guān)察在業(yè)務(wù)單元中價(jià)值鏈的性質(zhì)， 我們就可以獲得進(jìn)行分析的有效信息來(lái)源，從而有機(jī)會(huì)掌握無(wú)形的相互關(guān)系。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在多個(gè)業(yè)務(wù)單元中與綜合性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，那么就存在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相互關(guān)系。對(duì)于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（ Multipoint competitors ）而言，由于對(duì)它的某個(gè)業(yè)務(wù)范圍采取行動(dòng)，可能也意味著對(duì)它的其他業(yè)務(wù)范圍有影響，因此，它們有必要把各個(gè)行業(yè)聯(lián)系起來(lái)。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的存在擴(kuò)大了競(jìng)爭(zhēng)分析的范圍。 在這種情況下， 與其尋求共享資源和技能的機(jī)遇以加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)定位，還不如

12、采取企業(yè)可以承受的反擊行動(dòng)，回?fù)舾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體競(jìng)爭(zhēng)地位。在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中，我們可以找到關(guān)于這類(lèi)策略的明顯的例子。 當(dāng)米其林（ Michelin ）公司以放射狀輪胎向美國(guó)市場(chǎng)滲透時(shí)，固特異（ Goodyear ）公司面臨著非常困難的戰(zhàn)略抉擇。如果在美國(guó)市場(chǎng)大幅反擊米其林公司，那么對(duì)兩家公司將產(chǎn)生不均衡的結(jié)果。米其林公司的損失很小，而對(duì)于固特異公司，這可能意味著要威脅它的主要利潤(rùn)源。對(duì)于這個(gè)難題， 固特異公司采用的對(duì)策是在法國(guó)市場(chǎng)上采取大規(guī)模的反擊。 這種戰(zhàn)略行動(dòng)除了具有最終的財(cái)務(wù)意義之外，還有一個(gè)目標(biāo)，就是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傳遞信號(hào)，要求建立游戲規(guī)則。這實(shí)際上是一種“圍魏救趙”的策略：米其林公司侵犯了固

13、特異公司的基本利潤(rùn)中心；固特異公司要反擊，就要明智地采用同樣的方法，即反擊米其林公司的基本利益中心。由于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)可以迫使我們?cè)诠餐母?jìng)爭(zhēng)行業(yè)中采用不同形式的反擊，而且也提供了建立企業(yè)的整體地位的機(jī)遇，因此多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)十分重要。確定相互關(guān)系的來(lái)源：一些例證制定橫向戰(zhàn)略的第一步是要確定有形的和無(wú)形的相互關(guān)系；并且戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元要有可能共享這些相互關(guān)系。在表 13.6 和表 13.7 中，我們用相同的方法， 確定了獲得橫向戰(zhàn)略的機(jī)遇。表中列舉了在阿美斯公司 （AMAX，Inc ）的主要業(yè)務(wù)單元中，有形和無(wú)形的相互關(guān)系的主要來(lái)源。阿美斯公司是一個(gè)廣泛綜合性的金融和能源公司。它以康乃狄克州的格林威治為基地，在

14、世界范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)。 目前，塞普路斯礦業(yè)公司 （ Cyprus Minerals）收購(gòu)了該公司。從表 13.6中，我們可以看到，企業(yè)非常需要參與采礦技術(shù)、采礦研發(fā)和人力資源管理等領(lǐng)域，以確保能夠正確地利用存在于各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的共性來(lái)源。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售以及探礦領(lǐng)域，在一定程度上講，上述觀(guān)點(diǎn)也同樣適用。表 13.6 阿美斯公司的有形的相互關(guān)系價(jià)值鏈中的活動(dòng)鉬鎳鎢銅鉛/銀特殊鐵鋁鎂石油和天化肥煤鋅金屬然氣產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的研發(fā)購(gòu)買(mǎi)原材料運(yùn)輸原材料探礦采礦技術(shù)和采礦的操作技術(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售分銷(xiāo)人力資源注： 1. 代表有相互關(guān)系資料來(lái)源： Gray（1994 ）。表 13.7 強(qiáng)調(diào)了在金屬行業(yè)建立合作機(jī)制，以開(kāi)發(fā)無(wú)

15、形相互關(guān)系的重要性；在這個(gè)行業(yè)中，來(lái)自國(guó)外政府控制的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是十分普遍的。 關(guān)于使技能在圈內(nèi)和國(guó)際的地理區(qū)域間進(jìn)行傳播， 在除了媒炭和肥料的業(yè)務(wù)之外，這種行為具有最高的優(yōu)先級(jí)。表 13.7阿美斯公司的無(wú)形的相互關(guān)系價(jià)值鏈中的活動(dòng)鉬鎳鎢鉛 /特殊鐵鋁鎂石油和天煤銅銀化肥鋅金屬然氣主要客戶(hù)國(guó)內(nèi)區(qū)域（美國(guó)）主要的國(guó)際區(qū)域不同行業(yè)國(guó)外政府控制的生產(chǎn)相對(duì)國(guó)民生產(chǎn)總值， 消費(fèi)率下降注： 1. 代表存在相互關(guān)系2. 資料來(lái)源： Cray （l984）。所有的業(yè)務(wù)單元都處在消費(fèi)相對(duì)國(guó)民生產(chǎn)總值下降的環(huán)境中；這是一個(gè)共同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，因此要求有一種共同的管理手段。在鑒別有形的相互關(guān)系時(shí)，一個(gè)最廣泛使用、也最費(fèi)力

16、的方法是：分別逐個(gè)考察每一個(gè)有附加值的活動(dòng)。我們選擇一種活動(dòng)，如生產(chǎn)，然后采用圖13.1 中的平行比較法對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)每一對(duì)業(yè)務(wù)在多大程度上共享這種活動(dòng)。圖 13.1 舉例說(shuō)明了針對(duì)寶潔公司案例的這個(gè)過(guò)程。在這個(gè)表格中，我們分析了四種活動(dòng)：批發(fā)渠道、生產(chǎn)、原材料采購(gòu)和研發(fā)；它們中的每一項(xiàng)都具有不同的共享方式。眾所周知，寶潔公司具有強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道，并且有能力把它作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力來(lái)源。在圖13.1 的第一張圖中，我們可以清楚地看到這個(gè)事實(shí)。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都共享相同的分銷(xiāo)渠道。惟一的例外是纖維素業(yè)務(wù)和處方藥業(yè)務(wù)；從分銷(xiāo)渠道方面看，前者不與任何經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)，它是后向型的業(yè)務(wù)

17、；后者僅與OTC藥物的業(yè)務(wù)共享分銷(xiāo)渠道。生產(chǎn)、原材料和研發(fā)的結(jié)果就截然不同；它們的活動(dòng)與許多業(yè)務(wù)相關(guān)。例如，纖維素、紙巾和一次性尿布共享一種生產(chǎn)活動(dòng)；而蛋糕配料、薯片、花生黃油和酥油（一種制蛋糕的油）共享另一種生產(chǎn)活動(dòng)。圖13.1 清楚地表明了發(fā)現(xiàn)相互關(guān)系的過(guò)程會(huì)帶來(lái)的可見(jiàn)沖擊。對(duì)于價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，我們都可以很容易地發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度。價(jià)值鏈中活動(dòng)的配置世界電信設(shè)備業(yè)案例在發(fā)展橫向戰(zhàn)略時(shí)， 一個(gè)關(guān)鍵的決策是關(guān)于價(jià)值鏈的配置問(wèn)題。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，我們既可以將一項(xiàng)活動(dòng)集中在一個(gè)單一的區(qū)域，也可以將其分散到世界上的多個(gè)區(qū)域。不同的選擇會(huì)要求采用不同的管理體系，

18、 用于整合相應(yīng)的管理任務(wù)。價(jià)值鏈的配置問(wèn)題和價(jià)值鏈中活動(dòng)的協(xié)調(diào)問(wèn)題代表了橫向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵性問(wèn)題。我們用 1986 年的世界電信設(shè)備行業(yè)為例，說(shuō)明在部署橫向戰(zhàn)略時(shí)， 部署標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)調(diào)方面的重要問(wèn)題 991986年，在這個(gè)行業(yè)中，全世界的銷(xiāo)售額為300 億美元，而且在迅速上升。這個(gè)產(chǎn)業(yè)高度集中，五家公司就滿(mǎn)足了超過(guò)一半的需求。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，主要的競(jìng)爭(zhēng)者如下：公司1985 年世界范圍所屬?lài)?guó)家的市場(chǎng)份額（ %）美國(guó)電報(bào)電話(huà)技術(shù)公司（ATT）20美國(guó)美國(guó) ITT 公司（ ITT ）12美國(guó)愛(ài)立信（ L.M.Ericsson）7瑞典西門(mén)子（ Siemens）6德國(guó)美國(guó) CTE公司（ CTE）6美國(guó)日本電

19、氣公司（ NEC）4日本日本沖電氣株式會(huì)社（OKI）4日本日本日立公司（ Hitachi）4日本富士通株式會(huì)社（ Fujisu）4日本在市場(chǎng)銷(xiāo)售中，電信器材可以分為四個(gè)主要的類(lèi)別：纜線(xiàn)、總交換機(jī)交換裝置、傳輸器材和基站設(shè)備。所有這些產(chǎn)品互相補(bǔ)充，并且在電信器材這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)它們的需求具有平衡的比例關(guān)系。在表13.8中，我們歸納了影響整個(gè)行業(yè)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)方面的問(wèn)題。該表明顯地說(shuō)明， 能夠作為橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)的重要活動(dòng)是研究和開(kāi)發(fā)；部件生產(chǎn)；組裝、調(diào)試和質(zhì)量控制；以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售。表13.9 列出了在每個(gè)各自的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中， 如果實(shí)行集中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和高度的協(xié)調(diào)，將帶來(lái)的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 從

20、分析的結(jié)果中，我們可以得出這樣的結(jié)論： 如果要在所有的業(yè)務(wù)中共享資源！那么研發(fā)和部件生產(chǎn)具有最大的可能性。這就強(qiáng)烈地要求， 這些活動(dòng)要集中在世界上的一個(gè)或少量的幾個(gè)地點(diǎn)，并且要高度地協(xié)調(diào)這些活動(dòng)， 從而獲取最終利益。在另一個(gè)極端，由于組裝、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)和服務(wù)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面的潛力很小，因此，我們不會(huì)強(qiáng)烈要求集中和整合這些行為。測(cè)試和質(zhì)量控制活動(dòng)在兩個(gè)極端之間；一定程度的區(qū)域化和合作行為會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。表 13.8在世界范圍的電信器材產(chǎn)業(yè)，影響機(jī)構(gòu)設(shè)置和協(xié)作問(wèn)題的因素有利于采用集中式的機(jī)構(gòu)設(shè)置的在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍之外，還存在著未開(kāi)發(fā)的規(guī)模上的經(jīng)濟(jì)性因素增加研發(fā)、生產(chǎn)、物流和分銷(xiāo)的經(jīng)

21、濟(jì)性降低貿(mào)易壁壘降低運(yùn)輸成本統(tǒng)一市場(chǎng)體系、業(yè)務(wù)策略和基本的設(shè)施降低聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)成本，加快聯(lián)絡(luò)的速度，擴(kuò)大聯(lián)絡(luò)技術(shù)覆蓋的范圍在不同國(guó)家中統(tǒng)一產(chǎn)品需求靈活的生產(chǎn)設(shè)施允許在一個(gè)指定設(shè)備上生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)流程由計(jì)算機(jī)控制，以及在各種生產(chǎn)活動(dòng)中的其他協(xié)調(diào)工作在國(guó)際上，購(gòu)買(mǎi)者具有更大的易變性有利于高度協(xié)作的因素更多的跨國(guó)購(gòu)買(mǎi)者和全球性購(gòu)買(mǎi)者表 13.9在世界范圍的電信器材產(chǎn)業(yè)，在該產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈的主要活動(dòng)中，影響配置與合作的主要因素集中的機(jī)構(gòu)設(shè)置高度的協(xié)作價(jià)值鏈中的活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)快速地降低知識(shí)曲線(xiàn)（即縮短學(xué)習(xí)時(shí)間）研發(fā)獲得規(guī)模和范圍上的經(jīng)濟(jì)性防止技術(shù)泄漏獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模部件加工快速地降低知識(shí)曲線(xiàn)組裝更好的質(zhì)量控制缺

22、點(diǎn)不能滿(mǎn)是在當(dāng)?shù)貙?duì)產(chǎn)品的特殊要求在一些國(guó)家，無(wú)法回應(yīng)政府的要求運(yùn)輸和儲(chǔ)存成本單一地點(diǎn)，無(wú)法屏蔽金融風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法鼓動(dòng)民族主義的購(gòu)買(mǎi)力商成本不能滿(mǎn)足在當(dāng)?shù)貙?duì)產(chǎn)品的特殊要求無(wú)法應(yīng)付當(dāng)?shù)卣囊鬅o(wú)法鼓動(dòng)民族主義的購(gòu)買(mǎi)力優(yōu)點(diǎn)與政府具有談判的優(yōu)勢(shì)共享技能和知識(shí)能夠更好地服務(wù)于跨國(guó)的購(gòu)買(mǎi)者共享技能和知識(shí)與政府具有談判優(yōu)勢(shì)共享技能和知識(shí)在世界范圍鞏固品牌的聲譽(yù)缺點(diǎn)政府控制信息的滾動(dòng)協(xié)調(diào)成本在子公司間傳遞技術(shù)時(shí)，要解決組織機(jī)構(gòu)上的難題協(xié)調(diào)成本政府控制部件轉(zhuǎn)運(yùn)協(xié)調(diào)成本政府控制和信息的流動(dòng)具有一些經(jīng)濟(jì)性測(cè)試和質(zhì)量控制知識(shí)曲線(xiàn)的影響在最后的生產(chǎn)階段，無(wú)法為了解共享技能和知識(shí)協(xié)調(diào)成本在世界范圍鞏固決當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)劃分品牌的聲譽(yù)

23、而異化產(chǎn)品無(wú)法鼓動(dòng)民族主義的購(gòu)買(mǎi)力無(wú)法回應(yīng)政府的要求不能滿(mǎn)足在當(dāng)?shù)卦谑澜绶秶鷥?nèi)，對(duì)產(chǎn)品的特殊要在世界范圍，標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)鞏固品牌的聲譽(yù)求策略能夠更好地服務(wù)無(wú)法鼓動(dòng)民族主市場(chǎng)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售于跨國(guó)的購(gòu)買(mǎi)者在世界范圍鞏固品牌的聲義的購(gòu)買(mǎi)力譽(yù)可以靈活地應(yīng)付無(wú)法應(yīng)付政府的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要求協(xié)調(diào)成本要在子公司間獲得合作，要解決組織機(jī)構(gòu)中的難題可以無(wú)法很好地應(yīng)付當(dāng)?shù)氐奶厥馇闆r現(xiàn)在，讀者可以回到第5 章，在那里我們用同樣的例子說(shuō)明了戰(zhàn)略組團(tuán)（Strategic Croups）的概念。在圖 5.26 中，我們用業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)方式兩個(gè)坐標(biāo)將電信器材產(chǎn)業(yè)中的參與者分為四個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)組團(tuán)。橫向戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)和管理基礎(chǔ)由于在傳統(tǒng)的

24、組織結(jié)構(gòu)中，信息縱向流動(dòng)十分普遍，因此阻礙了橫向戰(zhàn)略的實(shí)施。由此可見(jiàn)，為了確保成功地執(zhí)行橫向戰(zhàn)略，我們需要建立一個(gè)橫向的機(jī)制，它必須能夠穿越企業(yè)的組織單元。在改變組織結(jié)構(gòu)、管理的流程和系統(tǒng)、甚至企業(yè)的文化方面，不同的企業(yè)有許多不同的方法；通過(guò)這些方法，企業(yè)可以更好地滿(mǎn)足橫向戰(zhàn)略的要求。在設(shè)定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，這里有兩個(gè)關(guān)鍵性的因素需要考慮：劃分和協(xié)調(diào)。從劃分的角度看，我們可以在企業(yè)內(nèi)部確立規(guī)范的單元； 這些單元的主要作用是確保在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的橫向職責(zé)。 這項(xiàng)任務(wù)一般通過(guò)如下過(guò)程來(lái)完成：首先，將所有業(yè)務(wù)中的不同但相關(guān)的業(yè)務(wù)分別組合;然后指定團(tuán)體經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理這些業(yè)務(wù)。這些經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)整合

25、這些同屬于所轄業(yè)務(wù)的重要活動(dòng)。無(wú)論什么時(shí)候， 僅僅做劃分工作都是不夠的， 我們還必須具有橫向的協(xié)調(diào)機(jī)制。 其中最流行的做法是建立聯(lián)絡(luò)員，建立任務(wù)組、委員會(huì)、整合經(jīng)理和矩陣關(guān)系。這些機(jī)制將會(huì)保證管理者關(guān)注雙重核心：一個(gè)是關(guān)于業(yè)務(wù)拓展，另一個(gè)是關(guān)于鑒別和挖掘橫向的協(xié)同作用。被證明能夠極其有效地加強(qiáng)橫向戰(zhàn)略行為的另一個(gè)策略是要能夠明智地使用有針對(duì)性的重要管理過(guò)程和管理系統(tǒng)：規(guī)劃、控制、溝通和信息以及薪酬系統(tǒng)。如果能夠正確地確定規(guī)劃過(guò)程，那么這個(gè)過(guò)程就會(huì)成為有力的實(shí)現(xiàn)一體化的工具，它將有助于認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的關(guān)鍵任務(wù)，也有助于在如何執(zhí)行這些任務(wù)方面獲得有意義的共識(shí)。在良好的規(guī)劃過(guò)程！所固有的大量碰頭會(huì)和分析會(huì)上，存在著許多機(jī)遇。通過(guò)這些機(jī)遇，我們可以解決關(guān)于共享資源與利害關(guān)系的問(wèn)題；也可以解決為了執(zhí)行橫向戰(zhàn)略而強(qiáng)加的必須完成