掙值管理案例

1、=掙值管理案例掙值管理的案例情景JuanGonzales 是公司項目經(jīng)理，公司去年接到一個總價在億美元的項目項目從今年1 月開始進(jìn)行Juan 是項目經(jīng)理，項目代號是Star，項目預(yù)算為1 億美元。如果項目能如期完工，項目在未來一年將給公司帶來7 億美元或者更多的收益，所以公司很重視這個項目，Juan 需要直接向副總裁匯報工作。Juan 是項目所涉及技術(shù)領(lǐng)域的專家在公司技術(shù)領(lǐng)域有很高的聲譽(yù)Juan 是一個很積極、樂觀的人。今天是4月5 日了 有10 天時間準(zhǔn)備內(nèi)部評估報告，他準(zhǔn)備了一份報告的提綱， 首先包含廣泛的新技術(shù)領(lǐng)域的成果，然后作一個簡短的財務(wù)狀況分析。在財務(wù)報告中，Juan 認(rèn)為完成了合

2、同的25， 項目組花費(fèi)了l4 預(yù)算，計2 500 萬美元。在進(jìn)度方面，項目12 月按計劃完-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 1 =成任務(wù) 月有些問題進(jìn)度落后了不過Juan 立即采取糾正措施，并帶領(lǐng)項組加班加點(diǎn)，在3 月結(jié)束時，終于使工作回到正軌。最后，Juan 相信項目在下次評估上，項目一定會超前。Nick Carson是合同經(jīng)理他對于Juan 能夠在規(guī)定時間內(nèi)組建一個優(yōu)秀的項目團(tuán)隊并開始工作表示敬佩但是Nick 需要更詳細(xì)的數(shù)據(jù)，以對項目做出更準(zhǔn)確的評估。他向Juan 要一份關(guān)于項目所有活動記錄的文件，其中包括每項活動的預(yù)計成本和預(yù)期完成時間。但是Juan

3、告訴他暫時沒有。他們沒有正式的計劃，只用一些非正式的。Juan 最終還是整理了一份數(shù)據(jù)給Nick，表1 顯示了這些數(shù)據(jù)。表1項目的記錄工作單元1 2 3 4 5 6 7 8完工時間 1 月31 日2月28日 3月31日 4月30日 7月31日 8月31日 9月31日11月30日 12 月31 日 預(yù)算 4 6 10 30 26 20 2 2計劃完工比例 100 100 100實際完成比 例100 100 80實際花費(fèi)5 8 12-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 2 =項目績效分析現(xiàn)在Nick 需要從這些數(shù)據(jù)中分析項目進(jìn)度進(jìn)展情況，他使用了掙值分析的方法，首先計

4、算了項目的掙值(見表2)。然后他通過掙值分析的方法計算了前3 個月的一些參數(shù)，具體如表3。(3)項目問題分析最后怎么看待Juan 的項目情況有什么問題?CV SV 本超支，進(jìn)度落后，從CPISPI 1 看，說明項目總體來說是有問題的。項目沒有完整和正式的計劃，沒有WB說明項目計劃不足。表2 案例的掙值分析預(yù)算 工作單元完工時間 1 2 3 4 5 6 7 81 月 31 日2 月 28 日 3 月 31 日 4 月 30 日 7 月31 日8 月31 日 9 月31 日 11月30 日 12 月 31 日4 6 10 30 26 20 2 2計劃完工比 例 100 100 100實際完成比例1

5、0010080實際花費(fèi)5812 EV4 6 8表 3 案例的掙值分析參 數(shù) BAC PV AC EV CV SV CPI SPI EAC ETC PCPS TCPI公式-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 3 =精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=EV-PV EV/AC EV/PV BAC/CPI EAC-AC EV/BAC AC/BAC 4+6+10 5+8+12 4+6+8 18-25 18-20 18/2518/20 100/72% 139-25 18/100 25/100 果 100 20 25 18 -7 -2 72% 90%

6、 139 11418% 25% 109%/ 現(xiàn)在要尋找問題的原因， 并采取有效的糾正措施。有意義的，所以項目應(yīng)當(dāng)繼續(xù)下去。1掙值管理的圖解說明這里是一個掙值分析和績效測量應(yīng)用的例子。情景：本項目計劃7 個月完成，總預(yù)算1 萬美元，現(xiàn)在項目進(jìn)行到了第6 個月，在這里進(jìn)行掙值分析具體數(shù)據(jù)如圖73。 測量點(diǎn) 8 管 理儲備成圖 掙值管理的圖解說明 從圖中我們可以從這個分析中得到以下結(jié)果： CV 本方面是不利的(cost -精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 4 =schedule)。2完工估算(EAC) 完工估算是項目成本管理中非常重要的概念，它是指根據(jù)項目的績效情況預(yù)

7、測項目在完工時所需要的成本。完工估算通常有多種方法在不同的實際情況下選擇不同的估算方法。下面是三種常用的完工估算方法。(1)EAC=BAC CPI或EACAC+(BAGEV)CPI其中AC 是截止到目前為止項目實際發(fā)生的成本；(BACEV)是項目剩下工作的原來預(yù)算。這種情況的假設(shè)前提為：目前的項目偏差代表整個項目，剩下的項目工作與已完成的項目：工作有相同的生產(chǎn)效率(2)EAC AC+(BACEV)。其中AC 是截至目前項目實際發(fā)生的成本； (BAC-EV)是項目剩下工作原來的預(yù)算。這種情況的假設(shè)前提為：目前的項目偏差只是一個特例，剩下的項目工作將按照原計劃規(guī)定的效率進(jìn)行。 (3)EAC=AC+

8、ETC。其中AC 是截至目前項目實際發(fā)生的成本是所有項目剩下工作的新預(yù)算-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 5 =精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=這種情況的假設(shè)前提為：原來的成本估算基礎(chǔ)有問題，對本項目已不再適用， 需要對剩下的項目工作重新進(jìn)行成本估算。3進(jìn)度報告與掙值管理進(jìn)度報告是一個比較重要的成本管理工具，有助于測量任何變化的大小，在制定進(jìn)度報告(progress reporting)時，可以使用“50-50”規(guī)則也可以使“20-80”或者“0-100”規(guī)則，這些規(guī)則的意思就是當(dāng)任務(wù)開始時，記入多少 PV 到報告中?！?0-5

9、0”規(guī)則表示任務(wù)開始計入一半，任務(wù)完成后計入剩下的一半，“20-80”是比較保守的方法，“0-100”當(dāng)然是最保守的方法了。4掙值管理的應(yīng)用作為項目經(jīng)理，在項目管理中，應(yīng)該使用掙值管理的技術(shù)對項目進(jìn)行分析和管理。掙值管理可以通過分析項目的執(zhí)行狀況來進(jìn)行成本控制。(1)項目經(jīng)理必須通過監(jiān)視實際成本與成本基線的差異，獲得偏(variances)，然后找出偏產(chǎn)生的原因。根據(jù)預(yù)先建立的偏差容忍程度和實際偏差，確定是否需要采取糾-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 6 =精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=偏措施和什么時間采取糾偏措施(corre

10、ctive action)。如果出現(xiàn)嚴(yán)重成本差，應(yīng)當(dāng)重新編制成本基準(zhǔn)計劃(re-basellning)。如果需要對項目的成本進(jìn)行變更，應(yīng)該提出變更請求 (change requests)。(2)將進(jìn)度報告提交給項目干系人和項目團(tuán)隊中的相關(guān)成員，報告預(yù)算的執(zhí)行情況，同時對項目將來可能出現(xiàn)的問題向項目組成員做出警示。(1esson learned)。將偏差的原因和采取糾正措施的依據(jù)等形成文檔，以供今后的項目管? ? 8 1600 成本的核算和有關(guān)成本與進(jìn)度記錄得4 4 400 萬200萬元。與該項目預(yù)算成本比較可知：當(dāng)工期過半時，項目的計劃成本發(fā)生額應(yīng)800 -精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工

11、作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 7 =精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=行情況和計劃完工情況。 已知條件可知：PV=800 萬元 AC=400 萬元EV=200萬元CV=EV-AC=200-400=-200 成 本 超支200 萬 元 SV=EV-PV=200-800=-600進(jìn)度落后600萬元SPI=EV/PV=200/800=25% 4 年只完成了4 25%務(wù) 在 1/4. CPI=EV/AC=200/400=50%完成同樣的工作量實際發(fā)生成本是預(yù)算成本的2 倍。?例二：某土方工程掙值分析某土方工程總挖方量為4000 立方米。預(yù)算單價為45 元/立方米。該挖方工

12、程預(yù)算總費(fèi)用為180000元。計劃用10 天完成，每天400 立方米。開工后第7 天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據(jù)已完成挖方2000立方米支付給承包單位的工程進(jìn)度款累計已達(dá)120000 元。項目管理人員先計算 已 完 工 作 預(yù) 算 費(fèi) 用 ， 得EV=BCWP =45元/立方米 2000立方米-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 8 =精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=90000元接著查看項目計劃計劃表明，開工后第6 天結(jié)束時，承包單位應(yīng)得到的工程進(jìn)度款累計額為BCWS=108000 元。進(jìn)一步計算得：費(fèi)用偏差

13、：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包單位已經(jīng)超支。進(jìn)度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包單位進(jìn)度已經(jīng)拖延。表示項目進(jìn)度落后，較預(yù)算還有相當(dāng)于價值18000 元的工作量沒有做。18000 元天的工作量，所以承包單位的進(jìn)度已經(jīng)1 CPI CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=CPI SPI 1牌。 ?例三：某項目可交付成果13 10 3 個工作包，成本預(yù)-精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載- 9 = 10 3：1 萬元。參見圖一1、建立成本基準(zhǔn)計劃 成本基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準(zhǔn)計劃。 【例子】 中112周 工作2 3-9 周 工作包 的任務(wù)發(fā)生在第10周 首先要安排各工作包在任務(wù)發(fā)生時間段的成本，然后計算出每周的成本預(yù)算合計和截止到112結(jié)束前的計劃值是第一周結(jié)束前的計劃2 2 周結(jié)束前的計3 周的預(yù)算合計值。依次類8 11萬，第