企業(yè)管理需要保證邊際效用平衡

1、企業(yè)管理需要保證邊際效用平衡 經(jīng)濟(jì)學(xué)追求的是資源的合理配置，從而實(shí)現(xiàn)效益的最大化，但在資源分配的過程中，人們往往會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，那就是將資源用在優(yōu)勢項(xiàng)目上。聽上去似乎很有道理，但實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)操作中，人們可能會(huì)走入一個(gè)極端，由于受到馬太效應(yīng)的影響，將資源過分集中于某一個(gè)優(yōu)勢項(xiàng)目上，而忽略了那些次要項(xiàng)目的投入，優(yōu)勢項(xiàng)目中的資源超過了實(shí)際的需求量，就會(huì)造成低效和浪費(fèi)。 關(guān)于這個(gè)問題，其實(shí)涉及一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，那就是邊際效用的平衡，簡單來說，就是讓不同用途的邊際效用趨于相等。比方某一項(xiàng)目的邊際效用比較低，而另外一個(gè)項(xiàng)目的邊際效用很高，那么就要將邊際效用低或者在不斷下降的項(xiàng)目上的資源，挪用到邊際效用比較高

2、的項(xiàng)目上，這樣才有時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)整體效益的提升。舉一個(gè)最簡單的例子，一個(gè)學(xué)生的語文考試成績一般為95分左右，而數(shù)學(xué)成績?yōu)?0分上下，這個(gè)時(shí)候，學(xué)生不應(yīng)該將更多的時(shí)間和精力用在語文上，因?yàn)檎Z文成績想要提升12分很困難，可能每天多投入兩個(gè)小時(shí)復(fù)習(xí)語文，也不會(huì)有什么太大的提升效果。但是數(shù)學(xué)不一樣，只要每天多花一點(diǎn)時(shí)間做數(shù)學(xué)題，數(shù)學(xué)成績可能就會(huì)提升到80分，再努力一點(diǎn)的話，提升到90分也沒有問題?？紤]到時(shí)間和精力是有限資源，那么最合理的資源分配的方式就是，每天多花一點(diǎn)時(shí)間和精力在數(shù)學(xué)上，這樣就可以有效提升總成績。換句話說，個(gè)人的學(xué)習(xí)時(shí)間和精力的總效用可以做到最大化。 實(shí)現(xiàn)邊際效用平衡，是一個(gè)資源分配者應(yīng)該重

3、點(diǎn)去做的一件事，是涉及資源分配、資源平衡、整體效益等多個(gè)方面的一個(gè)概念。本質(zhì)上是為了讓優(yōu)勢項(xiàng)目得到發(fā)展的同時(shí)，能夠適當(dāng)讓那些次要項(xiàng)目的效益得到保障，然后在綜合不同項(xiàng)目效益的根底上，打造一個(gè)更具競爭力和更高效益的資源配置和資本投資組合。 假設(shè)A公司主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)輪胎和車窗玻璃，其輪胎制造技術(shù)世界領(lǐng)先，但車窗玻璃方面則沒有太多的技術(shù)優(yōu)勢，如果A公司想要爭取到奔馳公司、法拉利公司、寶馬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)，那么就應(yīng)該適當(dāng)將更多的資源集中在車窗玻璃的研發(fā)上，因?yàn)檐嚧安Ａа邪l(fā)潛在的邊際效用相比其他的要高出很多。一家公司在培訓(xùn)員工的時(shí)候，通常注重對精英的培養(yǎng)，但是從邊際效用的平衡上來說，應(yīng)該將大部分的資金和時(shí)間投

4、到能力相對較次的員工身上。對于那些優(yōu)秀員工來說，想要讓他們從優(yōu)秀變得卓越，從卓越變成超級(jí)精英，會(huì)越來越難，付出的成本也會(huì)越來越大，從整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)和管理效果來說，將大部分資源集中在優(yōu)秀人員的培訓(xùn)上顯然不恰當(dāng)。 讓優(yōu)秀的人優(yōu)先占據(jù)資源，讓優(yōu)勢項(xiàng)目得到更多的資源補(bǔ)充，這本是一個(gè)提高資源利用率的方法，畢竟在競爭中，真正發(fā)揮作用的是那些優(yōu)勢項(xiàng)目，是核心競爭力與頂尖人才。但企業(yè)的發(fā)展不能僅僅依靠那些優(yōu)勢項(xiàng)目，也不能完全寄希望在那些頂尖人才的身上，作為團(tuán)隊(duì)中的一分子，任何一個(gè)參與者都有自己的價(jià)值，也都可以發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，他們同樣可以創(chuàng)造效益，而且相比于那些頂尖人才，他們進(jìn)步的空間更大，創(chuàng)造效益的空

5、間也更大。 很多時(shí)候人們都忽略了一點(diǎn)，那就是一個(gè)優(yōu)秀的人做出更加優(yōu)秀的工作成績會(huì)很困難，讓一個(gè)原本可以在一個(gè)月內(nèi)拿下3000萬訂單的優(yōu)秀銷售員，將工作層次提升到平均一個(gè)月內(nèi)拿下3500萬元的訂單，會(huì)有些勉為其難。讓一個(gè)每年為企業(yè)創(chuàng)收1個(gè)億的超級(jí)員工，上升到每年創(chuàng)收1.2個(gè)億，往往也很困難。可是讓一個(gè)每個(gè)月內(nèi)拿下1000萬訂單的員工，上升到每個(gè)月拿下1500萬的訂單會(huì)相比照較容易。讓一個(gè)每年創(chuàng)收1000萬元的員工，上升到創(chuàng)收3000萬元，也不算難。只要給予類似的員工更多的時(shí)機(jī)，只要公司里存在幾個(gè)類似的普通員工，那么在整體上完全可以獲得比那些超級(jí)銷售員更好的效益。 管理者在激勵(lì)優(yōu)質(zhì)員工創(chuàng)造更大財(cái)富的時(shí)候，在對優(yōu)勢項(xiàng)目加大投資并寄予厚望時(shí)，也要關(guān)注他們的邊際效用，從邊際效用平衡的角度來開展分析，找到一個(gè)保障整體效益最大化的點(diǎn)。管理者要改變過去那種狹隘的競爭思維，要改變過去那種只看局部不看整體的慣性思維，盡量在優(yōu)先配置資源的根底上做到一定程度的平衡。比方培訓(xùn)資源不能全部集中在優(yōu)秀人才上，普通員工也應(yīng)該得到培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，這對他們的成長和價(jià)值提升很有幫助。又如資源投入不能集中在某一個(gè)部門，需要適當(dāng)分給其他次要的部門，確保不會(huì)出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”（一個(gè)木桶的盛水量不是由木桶上最長的那塊板決定的，而是由最短的那塊木板決定的）。 總而言之，確保任何資源的