銀行運營流程再造

1、X X銀行運營流程再造X X銀行運營改革現(xiàn)狀運營改革現(xiàn)狀XX銀行自2007年起啟動了藍(lán)圖建設(shè)，藍(lán)圖建設(shè)不僅是系統(tǒng)的改造，更是管 理上的革新。藍(lán)圖上線后，IT系統(tǒng)由版本多樣化轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)高度集中統(tǒng)一，數(shù)據(jù) 由逐級匯總轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中，會計核算從多層多點清算轉(zhuǎn)變?yōu)槿小耙槐举~” 在系統(tǒng)功能上實現(xiàn)了產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)及網(wǎng)點的參數(shù)化管理；實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理與賬務(wù)處 理的適度分離、賬務(wù)核算的自動化處理。系統(tǒng)支持前中后臺分離，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流 程的優(yōu)化，形成規(guī)范統(tǒng)一的管理方式、運營模式奠定了基礎(chǔ)。在藍(lán)圖上線的同時，XX銀行啟動了流程再造項目。流程再造的關(guān)鍵是與運 營改革相配套，打破傳統(tǒng)管理經(jīng)營理念，以客戶為中心，在統(tǒng)一的

2、框架下進(jìn)行綜 合的制度革新和流程再造，保證相互的銜接性和一致性，實現(xiàn)“自動化+標(biāo)準(zhǔn)化=效率的提高”流程的重新設(shè)計。下面以X X銀行臺州市分行為例，來說明X X銀行運營改革的狀況。從2001年開始，就不斷探索運營業(yè)務(wù)的集中化動作和集約化管理，依托 IT 技術(shù)，簡化工作環(huán)節(jié)，拉直、合并業(yè)務(wù)和管理流程，通過規(guī)模效應(yīng)節(jié)省成本、提 高效率，主要從運營操作、運營內(nèi)控實務(wù)兩方面開展整合工作。在運營集中化操作方面1、2001年，開展清算業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及架構(gòu)重組工作，國內(nèi)匯出匯入、查詢 查復(fù)業(yè)務(wù)集中后臺處理，實現(xiàn)了全轄網(wǎng)點間資金劃撥實時到賬和全轄資金集中一 點對外往來，整合管轄支行清算業(yè)務(wù)管理職能，撤銷了管轄支行

3、的清算部門，實 現(xiàn)了全轄清算業(yè)務(wù)的扁平化管理。2、2004年，在信息科技大集中的基礎(chǔ)上，改造全行資金匯劃系統(tǒng)（ RT9, 全面整合交易流程、交易畫面，簡化了柜員操作，實現(xiàn)了境外匯出、匯入款的集 中處理，境內(nèi)外支付清算渠道實現(xiàn)共享及一體化處理。3、2005年，開發(fā)了基于開放式平臺的查詢查復(fù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了查詢查復(fù)業(yè)務(wù)、 支付業(yè)務(wù)和原始業(yè)務(wù)影像數(shù)據(jù)三者的自動、有效勾連，并引入了數(shù)據(jù)倉庫的理念， 有效地提升了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計及分析能力。4、2006年，依托于票據(jù)影像處理技術(shù)，優(yōu)化票據(jù)交換業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了全 國、同城等區(qū)域本外幣票據(jù)交換業(yè)務(wù)的集約化、影像化、一體化處理，大大提升 了業(yè)務(wù)處理效率，從“人控

4、”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皺C(jī)控”，加強(qiáng)了風(fēng)險的集中把控。5、隨著各類電子銀行業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，為從根本上解決電子銀行后臺操作整合度低、手工環(huán)節(jié)多、流程割裂等問題，同時實現(xiàn)與IT藍(lán)圖的良女?對接，2007年開始建設(shè)電子渠道拓展系統(tǒng)（OES,整合各電子渠道（電話銀行、網(wǎng)上銀行、 自助終端等）的銀行端操作，構(gòu)建了集約化運營操作平臺，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程、操 作模式、支付渠道三者統(tǒng)一。6、2011年開始，逐步推進(jìn)現(xiàn)金集約化運作及扁平化管理，建立了現(xiàn)金集中 管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了現(xiàn)金調(diào)撥、清分過程中信息流、現(xiàn)金流及賬務(wù)的自動、一體化 處理和集中監(jiān)控，有效提升了現(xiàn)金運作效率和資金使用效率，風(fēng)險控制也大大加 強(qiáng)。2013年在全轄網(wǎng)點全部

5、實施現(xiàn)金扁平化運作、一點集中配送的基礎(chǔ)上，進(jìn)一 步推進(jìn)實現(xiàn)了全轄重要空白憑證的集中配送，減少庫房數(shù)量和層級，降低庫存容 量，提升配送效率和風(fēng)險控制。7、2014年，離行式ATM澳現(xiàn)集中運作模式，引入外包機(jī)制，將部分運作環(huán) 節(jié)（主要是清機(jī)、加鈔）外包，并在后臺部門設(shè)立專崗，負(fù)責(zé)全轄離行式ATM的運行監(jiān)控、賬務(wù)處理、現(xiàn)金調(diào)配以及與外包公司、管轄行的協(xié)調(diào)溝通等。在運營內(nèi)控實務(wù)方面1、2006年，從提高業(yè)務(wù)監(jiān)督電子化水平和降低經(jīng)營成本、優(yōu)化勞動組合的 角度出發(fā)，上收全轄會計事后監(jiān)督，實現(xiàn)邏輯集中，利用先進(jìn)的事后監(jiān)督系統(tǒng)， 實現(xiàn)了傳票影像處理、系統(tǒng)自動風(fēng)險預(yù)警、高風(fēng)險業(yè)務(wù)重點監(jiān)控、業(yè)務(wù)核算防弊 糾錯的管

6、理職能，推動了事后監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。2011年通過構(gòu)建憑證檔案和業(yè)務(wù)監(jiān)控管理一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)新線下金融類交易憑證影像分散或集中掃描、 影像后臺集中實錄、會計檔案電子化倉儲管理和憑證影像在線、靈活、實時查詢 調(diào)閱功能。并實現(xiàn)對“存、貸款換機(jī)構(gòu)交易監(jiān)控”、“對手工GLIF調(diào)整交易的監(jiān)控”等新線風(fēng)險點的自動篩選、自動定位監(jiān)控影像、自動預(yù)警等自動化監(jiān)控。2、2007年，在全轄推行業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐管理，通過多層次培訓(xùn)和資格認(rèn)證， 建立起一支專業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理隊伍，并逐步向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理方向運 行，2008年開發(fā)投產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)理工作平臺，構(gòu)建了業(yè)務(wù)經(jīng)理管理、溝通、考核、培 訓(xùn)的統(tǒng)一渠道，實現(xiàn)了運營內(nèi)控

7、實務(wù)規(guī)范、動態(tài)和及時管理。3、2005年集中上收NG信貸系統(tǒng)柜員ID管理，2009年開發(fā)推廣用戶管理 系統(tǒng)，以此作為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)柜員ID申請、審批、信息維護(hù)的統(tǒng)一平臺，逐步遷移、上收業(yè)務(wù)系統(tǒng)柜員ID管理，實現(xiàn)了柜員ID的規(guī)范化、電子化、自動化管理。 2011年借助用戶管理系統(tǒng)和 TIMS系統(tǒng)，集中上收了 88個核心及總分行外圍系 統(tǒng)柜員維護(hù)管理。4、2007年，對全轄業(yè)務(wù)印章進(jìn)行清理整合，實施業(yè)務(wù)印章集中準(zhǔn)入、退出 管理，開發(fā)投產(chǎn)業(yè)務(wù)印章管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了從印章準(zhǔn)入、退出、審批、亥IJ制、入 庫、上繳、銷毀的全流程電子化、規(guī)范化管理。5、2006年，實現(xiàn)電子回單箱對賬， 2008年推出網(wǎng)上對賬，2

8、009年實現(xiàn)銀企 對賬集中賬單打印、發(fā)送、回執(zhí)加收、余額核對、印鑒核對、催收、不符處理等 環(huán)節(jié)的集中運營。運營流程再造的成效XX銀行臺州市分行通過運營流程再造，在效率提升、處理質(zhì)量、成本管理、 客戶體驗、運營模式、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等方面均取得顯著成效。主要表現(xiàn)在以下幾方 面：1、業(yè)務(wù)操作前端的剝離、集中，建立運營集中操作平臺，逐步改變傳統(tǒng)運營 操作模式。十年多來的集約化實踐中，XX銀行臺州市分行陸續(xù)實現(xiàn)了現(xiàn)金調(diào)撥、現(xiàn)金 清分、金庫管理、支付清算、查詢查復(fù)、票據(jù)影像、行政財務(wù)、公司信貸賬務(wù)等 的集中化處理，事后監(jiān)督、業(yè)務(wù)經(jīng)理、柜員管理、業(yè)務(wù)印章、會計檔案、重要空 白憑證等的集約化管理，成功建立了集約化

9、運營操作平臺。同時，通過升級IT平臺和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合各業(yè)務(wù)渠道，通過電子化獲取數(shù)據(jù)、處理業(yè)務(wù)，大大 提高了自動化處理水平和決策支持能力，逐步改變了傳統(tǒng)手工、分散、低效的運 營操作模式，前后臺分離不斷得到深化。同時，依托于自行開發(fā)的大客戶服務(wù)平臺、個人金融板塊“領(lǐng)跑”系統(tǒng)、公 司金融板塊CM繇統(tǒng)等無紙化工作平臺，實現(xiàn)了客戶關(guān)系部門（R部門）了解客戶需要一一產(chǎn)品部門（P部門）快速提供產(chǎn)品定制、報價一一渠道部門（C部門）完成服務(wù)、記賬的流程緊密銜接、信息共享、協(xié)同服務(wù)的目標(biāo)，徹底改變了前臺（網(wǎng)點）“既為R又為C”的局面，在推廣“ NDF、“票據(jù)寶”、“匯利達(dá)”等與同業(yè)類似產(chǎn)品的激烈競爭過程中屢獲

10、先機(jī)和超常的效益，如圖4-1所示。傳統(tǒng)運管模式架道/流程渠道流程傳統(tǒng)運管模式架道/流程渠道流程渠道/流程一體化 網(wǎng)口是靖優(yōu)部.，也也辿iH.iM】 運苜效率低.處理成小店客戶 網(wǎng)口是靖優(yōu)部.，也也辿iH.iM】 運苜效率低.處理成小店客戶體魁參差不齊前臺、M點導(dǎo)銷售也T-化.如約化處那船河運營數(shù)率銀行提偎一體化服先改戶目圖4修門前后的運營模式2、實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和規(guī)范化處理通過運營流程再造，使業(yè)務(wù)處理遵循統(tǒng)一的處理流程，實現(xiàn)了流程的標(biāo)準(zhǔn)化 和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，便于客戶通過不同渠道享受同樣品質(zhì)的服務(wù)。電子渠道拓 展系統(tǒng)（OES整合了網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助終端、客戶批量等電子渠道的 后臺業(yè)務(wù)處理

11、，使其遵循了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的處理流程，徹底改變了不同渠道由于銀 行內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程、效率、質(zhì)量上差異形成差異化客戶體驗的現(xiàn)象。在X X銀行臺州市分行的集約化實踐過程中，“精細(xì)化”理念深入各個業(yè)務(wù)流程，無論是會計事后監(jiān)督、業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐管理還是柜員ID、業(yè)務(wù)印章、銀行對賬管理等，都從IT升級、流程優(yōu)化、制度完善、人員管理方面不斷深入探索，建立 統(tǒng)一、規(guī)范的管理模式、審核標(biāo)準(zhǔn)、操作流程，規(guī)范化管理確保了一致的客戶服 務(wù)水平和風(fēng)險控制能力。2011年，推廣了用戶管理系統(tǒng)，開創(chuàng)系統(tǒng)化、集約化的 柜員管理新模式，該系統(tǒng)實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)ID的統(tǒng)一管理，通過系統(tǒng)ID與員工人事信息（機(jī)構(gòu)、崗位等）的勾連，實現(xiàn)了崗

12、位與權(quán)限的匹配，并引入在線系 統(tǒng)柜員管理模式，直接通過用戶管理系統(tǒng)完成柜員申請、審批到柜員信息維護(hù)、 密碼驗證的一站式、規(guī)范化管理。3、形成了有效銜接的內(nèi)控鏈條，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全流程的控制XX銀行臺州市分行的運營整合，不僅局限于業(yè)務(wù)的上收、集中，內(nèi)控鏈條 的整合也是其重點。實行柜員 ID的集約化管理，按崗授權(quán)，風(fēng)險控制關(guān)口轉(zhuǎn)移 到了業(yè)務(wù)處理前，使每位員工在內(nèi)控監(jiān)控中所起的職責(zé)更為清晰、明確；從會計 核算、內(nèi)控監(jiān)督角度出發(fā)，對業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)從需求審核到測試、驗收、投產(chǎn)等環(huán) 節(jié)進(jìn)行集中把控，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)實施嵌入式管理，對產(chǎn)品設(shè)計、操作規(guī)程等 規(guī)章制度進(jìn)行事前的審核，規(guī)范其賬務(wù)處理、內(nèi)外部對賬以及事中

13、、事后風(fēng)險點 監(jiān)控等，實現(xiàn)了事前的端到端流程管理；依托于業(yè)務(wù)經(jīng)理管理平臺，從制度建設(shè)、 考核機(jī)制傳導(dǎo)、隊伍建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)管理、人員培訓(xùn)等各方面進(jìn)行精細(xì)化管理，在轄 內(nèi)建立起專業(yè)、獨立的內(nèi)控隊伍，顯著改變了以往內(nèi)控崗位定位不夠清晰，與營 銷崗位相互兼崗兼職等情況，前移了風(fēng)險監(jiān)控的關(guān)口，提升了基層網(wǎng)點內(nèi)控管理水平；事后監(jiān)督的改革從技術(shù)上打破原以手工勾對為主的工作模式，通過引入影 像處理、OCRR別及風(fēng)險定位、憑證定位等先進(jìn)IT技術(shù)手段，實現(xiàn)風(fēng)險點、風(fēng)險環(huán)節(jié)的自動篩選，從而切實優(yōu)化業(yè)務(wù)審核內(nèi)容和范圍，明顯提高事后監(jiān)督效率 和效果。多年的運營流程整合實踐使XX銀行形成了從柜員業(yè)務(wù)處理、事中（遠(yuǎn)程集中授權(quán)）

14、到事后（事后監(jiān)督、銀企對賬等）的完整業(yè)務(wù)監(jiān)控鏈條的集約化監(jiān)控管 理，借助用戶管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理平臺、事后監(jiān)督、銀企對賬等信息科技平臺，通過 對業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)設(shè)計中的風(fēng)險進(jìn)行事前、事中、事后規(guī)范、監(jiān)督，實現(xiàn)了產(chǎn)品 運營管理的集約化、信息化，突出了對運營內(nèi)控實務(wù)整體性、全過程的風(fēng)險監(jiān)控 和后評價，建立起整體內(nèi)控實務(wù)管理的新模式，如圖 4-2與4-3所示。4、運營集約化取得的有形收益XX銀行臺州市分行不斷推進(jìn)運營集約化的動力在于通過轉(zhuǎn)型來建立差異化的客戶體驗?zāi)芰?，打造領(lǐng)先的業(yè)務(wù)處理效率和有效的成本管理機(jī)制，使XX銀行 臺州市分行在市場競爭中脫穎而出、保持領(lǐng)先地位。首先，精簡了前端業(yè)務(wù)操作，提升了客戶體驗

15、。如外部客戶網(wǎng)銀、代發(fā)薪、代收付處理簡單，感覺不到銀行內(nèi)部復(fù)雜流程。對內(nèi)部客戶效果更為顯著，由于所有的境內(nèi)匯出（同城本外幣、系統(tǒng)內(nèi)和跨系統(tǒng)匯劃、票據(jù)影像提出等）前端都簡化為統(tǒng)一的輸入賬號、戶名等簡要信息，收付清算部門集中處理、發(fā)報，業(yè)務(wù)處理便捷、高效，以往平均需要 10分鐘完成的業(yè)務(wù)降低到只需 23分鐘，且分 行以下取消收付崗位。其次，顯著提高了業(yè)務(wù)處理效率。匯入?yún)R款來報全部集中在分行收付清算部處理，匯出匯款處理簡單，僅僅這兩項就大大提高業(yè)務(wù)處理效率。再次，顯著降低人力物力成本。通過先進(jìn)的電子渠道拓展系統(tǒng)平臺和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，后臺業(yè)務(wù)自動處理水平不斷提高，直接帶來后臺運營操作人員的減少，見表4-

16、1 o經(jīng)營機(jī)構(gòu)經(jīng)營機(jī)構(gòu)圖43實施后的內(nèi)控管理模式表4適營流程集的化相庾減少的人數(shù)重大集豺化項目節(jié)省人數(shù)查詢復(fù)業(yè)務(wù)集中20現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中35票據(jù)交換業(yè)務(wù)集中50支付清空業(yè)務(wù)第中SS最后，風(fēng)險控制水平顯著提升，差錯率和風(fēng)險顯著降低。由于前端簡化、接程序統(tǒng)一并實施標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理，能及時共享處理信息，解決了很多疑難和高 風(fēng)險業(yè)務(wù)問題，操作風(fēng)險和業(yè)務(wù)差錯率顯著下降。2010、2011、2012、2013年差錯率分別為千分之10.54、千分之6.05、千分之4.53、千分之4.17,逐年下降。 4.2運營改革的愿景及目標(biāo)在銀行業(yè)競爭背景及全球經(jīng)濟(jì)形勢下，國外先進(jìn)銀行取得的經(jīng)驗為我們確定 運營改革方向提供了參

17、考。XX銀行運營改革的愿景：在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，剝離所有非直接面向客戶 的業(yè)務(wù)處理，或外包、或建立共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理，并通過成本控制、質(zhì) 量控制、風(fēng)險控制等精益化生產(chǎn)手段，實現(xiàn)自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、工業(yè)化的 運營。通過流程的不斷優(yōu)化、管理的不斷提升，提高運營體系的處理高效率，充 分發(fā)揮運營體系對銀行競爭力指標(biāo)（客戶、服務(wù)、質(zhì)量、時間、成本、安全）的 載體作用，持續(xù)增強(qiáng)X X銀行核心競爭力?？紤]到目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、管理機(jī)制、歷史文化等方面的影響，結(jié)合國內(nèi)同 業(yè)的改革實踐及X X銀行的改革現(xiàn)狀來看，X X銀行運營發(fā)展不是一蹴而就的， 實現(xiàn)上述愿景尚需經(jīng)歷一個比較漫長的過程，需要逐步實施、穩(wěn)

18、步推進(jìn)。通過研 究市場、研究產(chǎn)品、研究同業(yè)、研究自身，逐步調(diào)整組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，實事 求是的建立適應(yīng)X X國情的運營模式。因此，在上述愿景下，XX銀行現(xiàn)階段的運營體系改革設(shè)計目標(biāo)為：依托核 心銀行系統(tǒng)，實行前后臺分離，將網(wǎng)點中時限要求不高的交易類任務(wù)逐步從前臺 剝離，借助科技系統(tǒng)，建立集中操作中心，實現(xiàn)無紙化、標(biāo)準(zhǔn)化、非接觸的后臺 集中操作，建立由業(yè)務(wù)單元、運營單元、網(wǎng)點、集中操作中心組成的運營架構(gòu)體 系，明確管理流程及運營體系運轉(zhuǎn)規(guī)則，實現(xiàn)效率、質(zhì)量的有效改進(jìn)，成本及風(fēng) 險的卓越控制。同時，我們應(yīng)該充分認(rèn)識到運營發(fā)展和改革是一項長期的、持續(xù) 的工作，它將始終伴隨銀行的經(jīng)營發(fā)展而存在。XX銀

19、行運營流程所存在的問題XX銀行現(xiàn)行運營流程存在的問題手工操作模式落后目前XX銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)憑證未實行電子化管理，流水勾對、憑證的整理、裝訂、調(diào)閱等工作方式仍然沿用幾十年不變的手工模式，工作效率低下，耗費網(wǎng)點 人力物力，不符合成本效益原則。服務(wù)營銷能力不足目前X X銀行柜臺業(yè)務(wù)集約化程度低，網(wǎng)點需完成柜臺業(yè)務(wù)大部分操作環(huán)節(jié)，如業(yè)務(wù)的受理、審核、驗印、錄入、授權(quán)、發(fā)送等，操作量大且復(fù)雜，員工難以 騰出更多的精力與客戶互動交流，無法在營銷、業(yè)務(wù)操作與內(nèi)控管理等方面做到 面面俱到，削弱了網(wǎng)點向“服務(wù)營銷”角色轉(zhuǎn)型的效果。內(nèi)控管理工作壓力大由于網(wǎng)點需完成大部分柜臺業(yè)務(wù)的全流程操作，因此網(wǎng)點前臺員工和中臺內(nèi)

20、 控人員要花費大量精力和時間學(xué)習(xí)掌握各類業(yè)務(wù)規(guī)章制度、操作規(guī)程，嚴(yán)格防范 各種業(yè)務(wù)差錯，內(nèi)控管理工作壓力較大。在現(xiàn)有模式下，中臺內(nèi)控人員必須分散 在各個網(wǎng)點，這種配置方式造成各分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點間內(nèi)控水平存在差異。若監(jiān)督 人員事中控制職責(zé)流于形式，無法有效杜絕“一手清”導(dǎo)致的內(nèi)部案件的發(fā)生。網(wǎng)點人力資源占用過大目前X X銀行實行綜合柜員制的網(wǎng)點數(shù)量不斷增加，開辦的業(yè)務(wù)種類也日益 齊全，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，網(wǎng)點配備柜員的需求有增無減，事中監(jiān)督、業(yè)務(wù) 經(jīng)理及網(wǎng)點后臺人員數(shù)量也需同比增長，造成目前普遍存在的人力資源配置瓶頸 問題。X X銀行運營流程集中過程中存在的問題前后臺分離不徹底，加大了運營管理成

21、本長期以來，XX銀行多以分散的運營作業(yè)模式為主導(dǎo)，隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復(fù)雜性的提升，這種分散操作的弊端日益凸現(xiàn)。第一，業(yè)務(wù) 流程不合理，網(wǎng)點多數(shù)人員深陷于交易處理型工作中，對外營銷的綜合客戶經(jīng)理 配置不到位，一定程度影響了網(wǎng)點的對外業(yè)務(wù)拓展能力。第二，各網(wǎng)點都有自己 的后臺運營或兼職處理后臺業(yè)務(wù)人員，崗位重復(fù)加大了運營成本，且因業(yè)務(wù)流程 和操作標(biāo)準(zhǔn)在各網(wǎng)點之間存在差異，造成服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗的不一致。例如根 據(jù)目前的崗位職能，各網(wǎng)點的事中復(fù)核和業(yè)務(wù)經(jīng)理都在負(fù)責(zé)日常實時業(yè)務(wù)的復(fù)核 授權(quán)，事后監(jiān)督人員每日要求核查的特殊類報表同樣要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在次日傳票裝 訂前進(jìn)行監(jiān)控，工作的重疊造成

22、了勞務(wù)投入的重復(fù)和責(zé)任界定不清的風(fēng)險。第三， XX銀行目前僅在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)的物理集中，集約化、自動化、規(guī) ?；潭冗€較低，對前臺業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理控制能力有待提高。流程設(shè)計缺乏差別化和多樣化XX銀行臺州市分行的業(yè)務(wù)流程是適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè) 置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似 活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一 個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看， 完整的業(yè)務(wù)流程被割離。X X銀行臺州市分行的多次改革熱衷于權(quán)力和資源的再分配，沒有打破思維 定勢進(jìn)行部門設(shè)計和職責(zé)

23、劃分，而且一般在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計連接各部門的 業(yè)務(wù)流程，或只是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，因此，形成的業(yè)務(wù)流程不 能為客戶提供最方便的服務(wù)。另外，業(yè)務(wù)流程僵化單一，不是根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計不 同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，造成優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶 的審批環(huán)節(jié)多，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)、甚至沖突X X銀行臺州市分行的業(yè)務(wù)流程由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜 接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。例如，銀行設(shè)有專門的信息部門，但沒有統(tǒng)一的信 息流程，各業(yè)務(wù)部門和管理部門都有各自的信息渠道和信息處理流程，而且各口 徑的數(shù)據(jù)不一致，造成各流程之間的信息資料

24、重復(fù)錄入和不能共享，帶來管理上 的混亂。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系，應(yīng)該特別 重視流程之間的合理整合、加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減 少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。前中后臺之間關(guān)系層次不清，資源配置不盡合理綜合保障部門設(shè)置偏離組織目標(biāo)，因令而設(shè)的情況較為普遍，一些不必要的 后臺支持系統(tǒng)占據(jù)了大量的人力物力，一些管理層后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量 上甚至超過了業(yè)務(wù)人員，不僅浪費人力資源，加大運營成本，而且更降低了銀行 運營的效率?？萍奸_發(fā)力量分散，在勞動密集型的前臺業(yè)務(wù)上投入精力過多，在科技密集 型的集中化自動化處理上投入不夠，致使人力資源利用不充分，勞動力

25、成本增加， 業(yè)務(wù)處理效率不高。X X銀行運營流程再造主要難點分析組織架構(gòu)整合、流程再造、集約化經(jīng)營已經(jīng)成為銀行業(yè)提高經(jīng)營效率、增加 風(fēng)險控制能力的普遍選擇。業(yè)務(wù)流程目前成為各商業(yè)銀行建立競爭優(yōu)勢最重要的 因素，運營業(yè)務(wù)實現(xiàn)集中化處理，是銀行流程再造在具體業(yè)務(wù)中的運用。運營模 式的改革也已經(jīng)成為X X銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素之一，但在運營流程化改 造中也面臨著一些難點，面臨著很大的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)為：重視程度不夠，地位不高當(dāng)前，XX銀行運營板塊體系重構(gòu)尚處于改革初期，總行服務(wù)體系改革近兩 年才開始，一級分行的運營服務(wù)架構(gòu)改革大都剛開始，而改革也多為內(nèi)部組織重 構(gòu)，僅在職能調(diào)整、部門整合和人員配置

26、上做文章，沒有對業(yè)務(wù)條線進(jìn)行利潤分 析、成本和預(yù)算控制，與先進(jìn)銀行按戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織經(jīng)營活動的層次相比較而 言差距甚大。在對運營認(rèn)識上，大都把運營理解為運營部門事件，概念較為狹隘， 不受重視，并且因為運營業(yè)務(wù)的后臺定位，運營服務(wù)工作基本上為后臺工作，是 幕后英雄，許多工作和貢獻(xiàn)一般不容易被看到和理解，不容易得到應(yīng)有的重視和 肯定，直接導(dǎo)致了其地位不高。不像業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)展成績、數(shù)字一目了然、易量 化考核、對全行的貢獻(xiàn)也十分容易衡量，因此業(yè)務(wù)發(fā)展部門在各行的地位普遍較 高，受到管理層的重視度也較高。職能定位不清晰，協(xié)調(diào)較難目前一級分行運營板塊的職能定位一是解放一線網(wǎng)點的工作壓力，將部分業(yè)務(wù)集中后臺

27、操作；二是為一線網(wǎng)點提供現(xiàn)金、憑證、檔案等管理服務(wù)；三是對一 線網(wǎng)點業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，保障一線業(yè)務(wù)安全運行。上述定位使得運營板塊的業(yè)務(wù)范 圍涉及前中后臺，集操作、管理、控制、服務(wù)等職能于一身，職能相對矛盾，運 營板塊在操作和服務(wù)的同時很難兼顧到管理和控制。流程、文化欠缺，基礎(chǔ)不牢實施前后臺分離的目的是使前臺突出發(fā)揮產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，提高柜 面服務(wù)的客戶滿意度，后臺則發(fā)揮集約化優(yōu)勢，對非實時和非交易性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo) 準(zhǔn)化和專業(yè)化處理。但迄今為止，XX銀行還沒有真正建立起符合市場競爭需要 的治理結(jié)構(gòu)和運營管理體系，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和相對僵化的業(yè)務(wù)流程仍沒有徹底 改變，將不增值和低效率的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成為

28、增值和高效的業(yè)務(wù)流程的機(jī)制也沒 有有效形成，運行效率和客戶滿意度還存在較多不如意的地方。同時近年XX銀 行將以前按產(chǎn)品各類設(shè)置的部門改為按照種類進(jìn)行設(shè)置，設(shè)立了相應(yīng)的客戶服務(wù) 部門，開始樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，但在打破銀行傳統(tǒng)的內(nèi)部產(chǎn)品專業(yè)化 分工的同時，沒有隨之建立相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門，而是由各個部門在營銷客戶和 服務(wù)客戶的同時去進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，削弱了產(chǎn)品管理和產(chǎn)品創(chuàng)新職能，使得產(chǎn)品 科技含量低、產(chǎn)品附加值低，流程集中變化不能很好地跟上市場和客戶需求的變 化。止匕外，運營的流程再造需要有相應(yīng)的流程文化做支撐，但長期部門銀行滋生 的低效率以及本位文化的改變還需要較長時間。風(fēng)控體系不到位，增值

29、較弱目前一級分行各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。各部門按照業(yè)務(wù)分工 行使各自業(yè)務(wù)的職能，造成一個客戶要應(yīng)對銀行不同的業(yè)務(wù)部門，各部門業(yè)務(wù)流 程之間缺少銜接和共享，不利于風(fēng)險的把握和控制。運營板塊內(nèi)部的監(jiān)控手段需 要更妥當(dāng)?shù)恼?，目前運營板塊的整合只是物理上的整合，邏輯整合處于非常低 的水平，板塊內(nèi)部間派駐業(yè)務(wù)管理、事后監(jiān)督、風(fēng)險賬戶監(jiān)控、對賬等各職能之 間千絲萬縷的聯(lián)系未能有效勾連，相關(guān)監(jiān)督信息分散在各職能團(tuán)隊，還需要按照 一定流程進(jìn)行加工成為更為有效的監(jiān)控手段，從而實現(xiàn)全流程管理目的。隊伍素質(zhì)不高，支撐不強(qiáng)由于長期以來運營服務(wù)部門的定位不高，崗位也多為操作類崗位，專業(yè)隊伍 建設(shè)重視度不夠

30、，準(zhǔn)入門檻不高，員工的職業(yè)發(fā)展通道相對狹窄，很難吸引高素 質(zhì)年輕員工的參加，很多機(jī)構(gòu)也不愿意將優(yōu)秀人員安排到運營服務(wù)部門，而更傾 向安排到業(yè)務(wù)發(fā)展部門，導(dǎo)致一級分行運營服務(wù)部門普遍存在員工年齡結(jié)構(gòu)、知 識結(jié)構(gòu)老化，崗位輪換不暢、后備力量不足、職業(yè)發(fā)展通道狹窄等問題，以臺州 分行為例，運營部門個別團(tuán)隊平均年齡高達(dá)48歲，一些金庫管理、檔案管理、收付清算等操作性較強(qiáng)崗位，多數(shù)人員年齡都在45歲以上，運營崗位基本重操作輕管理的狀態(tài)?，F(xiàn)代運營服務(wù)改革方向是流程集約化再造，流程再造需要有相應(yīng)的流程文化作支撐，包含效率意識、協(xié)作意識、創(chuàng)新意識和合規(guī)意識等，要求每位 員工具備對客戶、市場變化的迅速反應(yīng)能力、

31、成本和風(fēng)險管理的高效率，在工作 團(tuán)隊中精誠協(xié)作，具備創(chuàng)新意識和合規(guī)文化意識，是全能型的人才，而且 IT藍(lán)圖 投產(chǎn)后各類監(jiān)控數(shù)據(jù)可以提供豐富的管理信息，也要求運營服務(wù)人員及有關(guān)崗位 由操作型逐漸向全轄管理型轉(zhuǎn)變。但目前一級分行運營專業(yè)化隊伍素質(zhì)與現(xiàn)實要 求差距較大。XX銀行運營流程再造方案建立科學(xué)的運營管理架構(gòu)改革和發(fā)展將不僅限于運營部門，而將成為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。國外“大 運營”的經(jīng)營理念目前還不完全適合XX的國情，但是大勢所趨、必由之路。構(gòu) 建“以運營管理部門為主導(dǎo)、引導(dǎo)，由業(yè)務(wù)單元、運營單元、網(wǎng)點、集中操作中 心共同參與的運營體系”，既符合我國國情和XX銀行實際，又符合集中化運營的 理念

32、，也是運營改革的基礎(chǔ)。在這一運營體系中，設(shè)立高層級的銀行運營管理委 員會，負(fù)責(zé)運營體系的規(guī)劃、規(guī)則建立，以及相關(guān)重大決策；業(yè)務(wù)單元進(jìn)行產(chǎn)品 的研發(fā)、客戶關(guān)系管理、授信審核等工作；運營單元根據(jù)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品需求進(jìn) 行產(chǎn)品操作流程設(shè)計、操作指導(dǎo)。營業(yè)網(wǎng)點僅需要按照運營單元制定的操作流程 進(jìn)行前臺業(yè)務(wù)受理、表面合規(guī)性審核、憑證掃描等工作，后續(xù)處理由系統(tǒng)自動完 成或由系統(tǒng)分配至集中操作中心執(zhí)行，如圖6-1所示。集中拗作中上中堞作中心銀行運營管理委G會集中處理系統(tǒng)自動打拙營業(yè)網(wǎng)點集中拗作中上中堞作中心銀行運營管理委G會集中處理系統(tǒng)自動打拙營業(yè)網(wǎng)點1-營業(yè)網(wǎng)點n集中處理圖6中國旅行運營體系建建構(gòu)杷建立前后

33、臺分離、后臺操作集中的運營模式運營流程再造的目的和意義，就是集中體現(xiàn)“提高效率、降低成本和控制風(fēng) 險”，其核心就是通過運營流程改革提高核心競爭力。現(xiàn)階段運營流程改革的方向 就是需要打破運營操作流程的空間和時間界限，進(jìn)行集約化運營，前后臺分離， 集中化操作，所圖6-2所示。確定外包業(yè)分蒿科建立后臺作業(yè)中心效率評價及改造進(jìn)行業(yè)務(wù)流程河造原仃心療揖程小由機(jī)公佗口確定外包業(yè)分蒿科建立后臺作業(yè)中心效率評價及改造進(jìn)行業(yè)務(wù)流程河造原仃心療揖程小由機(jī)公佗口圖6集中化運營模式實現(xiàn)框架目前x x銀行已經(jīng)實現(xiàn)將原先分散在各分支行的部分支付結(jié)算和資金清算業(yè) 務(wù)的集中處理，在一定程度上提升了流程處理效率和風(fēng)險控制能力，

34、隨著運營模 式的不斷改革，運營體系將集中越來越多的業(yè)務(wù)流程，這就需要使銀行成為一個 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的流水線，將所有的內(nèi)部流程規(guī)范統(tǒng)一，使客戶最終接觸到的只是優(yōu) 質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。梳理業(yè)務(wù)集中處理機(jī)會，建立集中操作中心所有的銀行業(yè)務(wù)都可以分解為流程，但并不是所有流程都應(yīng)該被集中，并且 流程集中的先后順序也各有不同。集中化是指將非營銷的且不面向客戶的流程從 地理區(qū)域上加以集中的過程。運營集中化推廣過程中，管理層如何正確理解運營 后臺集中化，是實現(xiàn)運營集中成效的首要因素。首先，集中應(yīng)是一個前后臺業(yè)務(wù) 剝離的過程。是將相對風(fēng)險點分散、風(fēng)險控制難度大的實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理。逐步 剝離基層機(jī)構(gòu)的非營銷和服務(wù)職能，達(dá)到

35、非實時交易的全部集中處理，使前臺員 工得以將更多時間和精力投入客戶營銷服務(wù)。剝離的過程就是實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)處 理環(huán)節(jié)的重新分工，形成流水線作業(yè)。二是集中就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和效率提高前 提下的集中，而不是單純的人員集中。集中的前提之一是流程的梳理，不能新桶 裝舊酒。在條件不具備時一哄而上的集中，只會是一種單純的人員集中，會造成 流程更長、更繁鎖，工作效率更低下，無法適應(yīng)外部競爭環(huán)境的快速變化。運營 集中是在具備集中物理地點相對集中，要提高運營時效，控制運營成本，達(dá)到以 專業(yè)化經(jīng)營、流程化管理和精細(xì)化動作為特征的后臺業(yè)務(wù)集中運營。所以，絕對不能為了分離而分離，為了集中而集中，必須權(quán)衡各項業(yè)務(wù)流程集中的

36、必要性和次序性，是我行運營系統(tǒng)改造發(fā)展必須慎重的重要內(nèi)容，如表 6-1 所示。表d1業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)種類方式運營模式個人金融現(xiàn)金現(xiàn)場，向自助設(shè)備遷移非現(xiàn)金理中為主，現(xiàn)場為林公司金融現(xiàn)金現(xiàn)場為主，案中為輔非現(xiàn)金集中運營清算現(xiàn)金集中外包小現(xiàn)金集中后臺集中處理模式是通過對流程的集中作業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率和 服務(wù)質(zhì)量，避免業(yè)務(wù)運營過程中的人為隨意性及重復(fù)勞動，達(dá)到規(guī)范化管理的要 求，從而有效控制操作性風(fēng)險，減低內(nèi)部運行成本。集中化運營的出發(fā)點是業(yè)務(wù) 的集中及流程的優(yōu)化（如圖 6-3所示），與之相伴的是風(fēng)險的集中管理，而不是對 風(fēng)險控制流程單獨進(jìn)行集中；其實現(xiàn)的是業(yè)務(wù)處理流程的物理平移，單一的物理

37、轉(zhuǎn)移并不能起到真正意義上的業(yè)務(wù)集中處理。業(yè)務(wù)集中處理平臺需要運用電子影像和交易信息、工作流程管理，來實現(xiàn)業(yè) 務(wù)的前后臺分離。前臺通過圖像掃描將圖像傳送至后臺，系統(tǒng)分割成碎片，由后 臺錄入柜員根據(jù)隨機(jī)讀取的影像碎片，完成核算要素內(nèi)容錄入；前臺柜員在業(yè)務(wù) 完成后將業(yè)務(wù)憑證按集中處理和非集中處理分別裝包，后臺風(fēng)險控制中心將非集 中處理的傳票進(jìn)行掃描，然后系統(tǒng)將掃描結(jié)果與集中處理業(yè)務(wù)的掃描信息進(jìn)行合 并，并實現(xiàn)憑證與賬務(wù)核算的自動勾兌。集中作業(yè)后，處理效率提高，而對前臺 工作人員的操作要求和勞動強(qiáng)度也有所降低，通過構(gòu)建“網(wǎng)點統(tǒng)一受理、后臺集 中處理”的運營格局，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集約運作、風(fēng)險集中控制、網(wǎng)點功能

38、轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù) 布局優(yōu)化的目標(biāo)。以“大運營”理念建立共享服務(wù)中心1、統(tǒng)籌考慮具有運營特征的業(yè)務(wù)活動西方商業(yè)銀行運營條線涵蓋了支付、清算、呼叫中心、現(xiàn)金實物配送管理、會計檔案保管、賬務(wù)運行監(jiān)控、信息科技體系、物流管理、集中采購、物業(yè)管理、 安全保衛(wèi)等廣泛職能，而將上述廣泛職能納入運營條線統(tǒng)籌管理是因為這些職能 呈現(xiàn)如下共性：第一，都不屬于營銷活動，不與客戶直接面對面。第二，都涉及 近似的管理內(nèi)容和管理要素：人員方面從數(shù)量上看以具備“兩高兩低”（低薪酬、低技能、高流動性、高業(yè)務(wù)量）特征的操作人員隊伍為主，人力資源管理（招聘、 培訓(xùn)等）具有共性；流程方面都包含業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)操作統(tǒng)一性的管理要 求；

39、系統(tǒng)方面都致力于提高自動化處理，有逐步用系統(tǒng)代替手工的要求和趨勢； 外部環(huán)境方面都需要合理安排地理上和邏輯上的布局。第三，都有近似的績效評 價模式，運用近似的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核成本、質(zhì)量和響應(yīng)速度。第四，基本上都 為成本中心，都需要運用成本費用分?jǐn)倷C(jī)制體現(xiàn)管理價值。第五，都要運用流程 變革整合理念持續(xù)提高業(yè)務(wù)處理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，并借用精益運營理 念提高運行質(zhì)量、提升服務(wù)能力。X X銀行可將具有運營特征的所有非營銷職能加以統(tǒng)籌考慮，采用統(tǒng)一的管理方法，從人員、系統(tǒng)、流程、業(yè)務(wù)布局四方面加強(qiáng)運營管理能力建設(shè)，運用相 同或相似的績效評價方法實施績效管理，考慮建立和完善費用分?jǐn)倷C(jī)制實現(xiàn)前后 臺

40、成本的合理傳導(dǎo)，并通過流程的變革整合和精益管理工具持續(xù)改善管理質(zhì)量。 2、大運營理念的實質(zhì)就是運營工業(yè)化錄入驗印故心汜眼圖件3集中處理模式要將運營工業(yè)化作為X X銀行運營流程再造的研究方向。通過不斷推進(jìn)業(yè)務(wù) 流程集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和精益化，建立高效統(tǒng)一的流水線作業(yè)模式，持續(xù) 提高運營服務(wù)質(zhì)量和效率。首先，借鑒西方銀行經(jīng)驗，界定流程集中的可行性和 次序性，按照三個步驟順序地剔除營銷流程、排除面向客戶流程、考慮剩余流程 是否具備集中條件，科學(xué)合理地將可集中運營的流程從網(wǎng)點剝離提出。其次，在 運營工業(yè)化過程中提倡標(biāo)準(zhǔn)化管理，考慮如何建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，并通過文檔化建 設(shè)、加強(qiáng)中央流程控制、設(shè)置流程評

41、估師等方式保證流程再造的一致性，大力精 簡規(guī)范分行特色業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐漸消除本地化特色，統(tǒng)一全行業(yè)務(wù)流程，提高運營標(biāo)準(zhǔn)化程度。再次，不斷優(yōu)化改革各類系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)自動化水平，最大限度 的減少人工操作，以機(jī)器代替人工，以機(jī)控代替人控。最后，要逐步探索嘗試運 營精益運營管理工具進(jìn)一步提高運營效率的質(zhì)量?？梢圆扇№椖抗芾淼姆椒?，試 點運用六西格瑪、5&改善和價值流程圖等精益管理工具，借鑒一些工業(yè)企業(yè)車 間管理的實務(wù)技巧，提升運營服務(wù)水平。3、研究建立共享服務(wù)中心目前，國內(nèi)外同業(yè)大多將電話銀行人工服務(wù)中心、單證中心、清算中心、信 息與數(shù)據(jù)中心等統(tǒng)籌規(guī)劃，形成共享服務(wù)模式。XX銀行應(yīng)積極借鑒這一相對成 熟

42、的服務(wù)模式，加快集團(tuán)共享服務(wù)中心建設(shè)，為客戶提供一致性的良好服務(wù)體驗。 共享服務(wù)中心建設(shè)要考慮以下幾個問題：(1)業(yè)務(wù)流程的有機(jī)整合。要以“流程”理念為指導(dǎo)，通過成本效益綜合評 估，將那些操作流程近似、系統(tǒng)近似、管理手段近似、風(fēng)險管理方法近似的銀行 后臺流程加以歸并、整合，分層次、分區(qū)域集中作業(yè)、專業(yè)管理，以發(fā)揮同產(chǎn)品 線的規(guī)模效應(yīng)和跨產(chǎn)品線協(xié)同效應(yīng)。(2)總分行間業(yè)務(wù)或流程再造的策略與次序。結(jié)合各行業(yè)務(wù)的不同情況，統(tǒng) 籌考慮選擇總行、跨省區(qū)域、省行、二級分行集中處理相關(guān)業(yè)務(wù)，明確進(jìn)一步到 位或分步實施集中至共享服務(wù)中心的策略。(3)中心選址。確定合理的區(qū)域布局乃至全球布局，要早下手、廣調(diào)研，

43、從 客戶需求、市場與環(huán)境、人力資源素質(zhì)和價格、配套基礎(chǔ)設(shè)施、監(jiān)管要求、信息 科技水平、社會因素等多維度全面考慮，在地理區(qū)域上對共享服務(wù)中心做出安排， 確定共享服務(wù)中心的擺布。研究確認(rèn)XX銀行共享服務(wù)中心的全球布局，將海外 中后臺集中整合一并納入考慮，合理擺布海外布局。(4)投入產(chǎn)出比。要綜合考慮總體投入與產(chǎn)出、短期效益與長期收益、人力 成本、運營成本、固定資產(chǎn)投入等問題。(5)建設(shè)步驟。中心規(guī)劃要充分論證，考慮周全；項目實施，要實事求是，先易后難，逐步推進(jìn)。(6)管理機(jī)制。建立適應(yīng)共享服務(wù)中心管理的組織架構(gòu)，完善涵蓋人員管理、 系統(tǒng)優(yōu)化、流程變革管理、績效管理、現(xiàn)場管理、成本管理、風(fēng)險管理、應(yīng)

44、急管 理等在內(nèi)的共享服務(wù)中心運營管理框架。幾個主要運營流程改造方案票據(jù)交換業(yè)務(wù)的流程再造1、改造前的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程受到地域、信息技術(shù)等因素的限制，傳統(tǒng)的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)需要傳遞紙質(zhì)憑證。從客戶提交業(yè)務(wù)憑證開始，至銀行向人民銀行票據(jù)交換提出結(jié)束，XX銀 行內(nèi)部就需要經(jīng)過四個層級傳遞。所以，存在操作層級多、投入成本高、風(fēng)險控 制弱等問題。改造前的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程如圖 6-4所示。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息流已成為主流的當(dāng)今社會，傳統(tǒng)的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程已不適合業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，必須對其流程進(jìn)行重新改造。2、改造后的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程改造后的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程如圖6-5所示。從圖6-4和

45、6-5比較可以發(fā)現(xiàn)，改造前后票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)操作流程的變化：(1)減少了票據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，提高了票據(jù)業(yè)務(wù)處理效率。網(wǎng)點直接越過支行層 面，將票據(jù)信息直接發(fā)給二級分行集中清算中心，由二級分行直接向人行集中提 出票據(jù)。A A行人民眼行級分打比,潔即中心人民很行改造后的票據(jù)交換提*業(yè)務(wù)流程人員傳遞所帶來的交通成本、票據(jù)交換員的人工成本。再后，減輕了支行層面操 作人員的工作量，可以解放生產(chǎn)力。圖MA A行人民眼行級分打比,潔即中心人民很行改造后的票據(jù)交換提*業(yè)務(wù)流程人員傳遞所帶來的交通成本、票據(jù)交換員的人工成本。再后，減輕了支行層面操 作人員的工作量，可以解放生產(chǎn)力。圖M激造前的票據(jù)交換提出業(yè)務(wù)流程n個支

46、行交 ,減少了(3)同一區(qū)域的票據(jù)交換業(yè)務(wù)集中，降低了運營成本。首先，由 換席位減少到1個交換席位，減少了在人民銀行的交換席位費用由紙質(zhì)憑證傳遞變成信息流傳遞，大大降低了傳遞過程中意外風(fēng)險。改造 紙質(zhì)憑證需要人員在網(wǎng)點與支行之間來回傳遞，而改造之后，網(wǎng)點只需要將相 息通過網(wǎng)絡(luò)傳輸給二級分行清算中心即可。所以，能有效避免傳票傳遞風(fēng)險。票據(jù)交換提入業(yè)務(wù)也可以如此進(jìn)行集中化改造，在此不展開表述。匯入?yún)R款業(yè)務(wù)的流程再造1、改造前的匯入?yún)R款業(yè)務(wù)操作流程改造前的匯入?yún)R款業(yè)務(wù)操作流程從匯入到客戶賬戶，存在流轉(zhuǎn)過程長、層級多、到賬速度慢等弊端，降低了客戶的體驗值，飽受詬病。網(wǎng)點操作人員因?qū)R 入?yún)R款的不直觀、

47、不方便、信息無法及時獲得，而沒能及時答復(fù)客戶提出的疑問, 也被受客戶責(zé)問，如圖 6-6所示。圖4(5改造前的;I人匯款業(yè)務(wù)爆作流程2、改造后的匯入?yún)R款業(yè)務(wù)操作流程針對改造前的？t人力款所存在的弊端，應(yīng)根據(jù)市場需求.以客戶為導(dǎo)向,枳 極進(jìn)行匯入?yún)R款業(yè)務(wù)操作流程改造，如圖6-7所示圖6-7改造后的款業(yè)方操作流八經(jīng)過改造，新的匯入?yún)R款操作流程優(yōu)點如下:(1)操作流程縮短。操作流程由原來的4級縮成2級，砍掉了中間二級分行和一級支行的操作環(huán)節(jié)。(2)到賬速度提高。原來的一筆匯入?yún)R款業(yè)務(wù)處理時間需要半天甚至一天的 時間，改造后的處理時間只需幾分鐘，從而也提高了客戶的體驗價值。(3)中間成本降低。減少了二級

48、分行和一級支行的操作層級，也同時減少其 所占用的人力、物力、財力，從而降低了每一筆業(yè)務(wù)的處理成本，提高了工作效 率，變相為銀行創(chuàng)造了利潤。完善運營流程再造過程中的風(fēng)險管理運營后臺集中模式是國際認(rèn)同的趨勢，也是目前國內(nèi)商業(yè)銀行的重要戰(zhàn)略選 擇。近年來工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等國有商業(yè)銀行正積極結(jié)合業(yè)務(wù)流程 的改造，重建信息科技架構(gòu)，采取集中運營等方式，提升銀行的核心競爭力，滿 足客戶差異化服務(wù)的需求。根據(jù)XX銀行對運營業(yè)務(wù)“建立前后臺分離、操作條 線明晰、后臺操作集中”的定位。隨著 IT藍(lán)圖的成功上線，柜員管理集中、遠(yuǎn)程 集中授權(quán)、集中運行監(jiān)控、現(xiàn)金憑證的集中配送、BGL賬戶同城集中、檔案集

49、中等等集中方案的不斷出臺，加快了全行運營集中化推廣的步伐。隨著前中后臺相 互分離、相互制約的運營集中化推進(jìn)，各類的業(yè)務(wù)操作風(fēng)險也隨之集中。操作風(fēng)險與信用風(fēng)險、市場風(fēng)險是商業(yè)銀行面臨的三大風(fēng)險。操作風(fēng)險，即 運營風(fēng)險，是指在人員、系統(tǒng)、流程和外部事件等四個方面出現(xiàn)負(fù)面影響而導(dǎo)致 銀行資產(chǎn)或聲譽損失的可能性。長期以來，信用風(fēng)險、市場風(fēng)險一直是銀行風(fēng)險 管理的主角，直至近年來銀行操作風(fēng)險案件頻發(fā)，才使操作風(fēng)險的防控逐漸受到 全球銀行界的高度重視。伴隨著我國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的不斷深入，新業(yè)務(wù)、新 產(chǎn)品的迅速發(fā)展，以及對信息科技的依賴日益增強(qiáng)，操作風(fēng)險的管控難度日益加 大。所以，如何管理好運行流程再造過

50、程中的操作風(fēng)險是各級管理者必須考慮的 應(yīng)盡之責(zé)。運營流程再造中面臨的操作風(fēng)險1、人員因素(People)目前各分支機(jī)構(gòu)普遍存在年齡結(jié)構(gòu)偏大、知識結(jié)構(gòu)老化、素質(zhì)偏低、前臺操 作人員變動頻繁、流失較多、全能型運營人才匱乏等現(xiàn)實問題，導(dǎo)致出現(xiàn)銀行員 工內(nèi)部欺詐或失職違規(guī)操作等風(fēng)險。同時，近幾年房價、物價等社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的 矛盾給員工特別是運營條線承擔(dān)現(xiàn)金、重空實物管理等高風(fēng)險崗位的員工帶來的 心理影響也不容忽視。2、系統(tǒng)因素(Systems)隨著集中的不斷深入，操作的風(fēng)險也不斷高度集中，核心系統(tǒng)才剛剛投產(chǎn)， 后臺對系統(tǒng)間運行中操作風(fēng)險管控手段有限，沒有健全的應(yīng)急處理機(jī)制，信息科 技部門或服務(wù)供應(yīng)商提供

51、的應(yīng)用系統(tǒng)或設(shè)備發(fā)生故障或其他原因，應(yīng)急措施不完 善，銀行不能正常提供服務(wù)或業(yè)務(wù)中斷而造成損失。3、流程因素(Process)內(nèi)部流程由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，往往立足于解決本部門、本條線的問題，缺乏全盤考慮，加之部門之間缺少溝通和協(xié)調(diào)、配合，造成制度和流程欠缺、 重復(fù)、不完善甚至相互沖突，基層在執(zhí)行時因無法落地而置之不理。4、外部因素(External events )世界金融危機(jī)的爆發(fā)，國內(nèi)通脹的壓力，銀行資金縮緊，各行業(yè)對資金需求 日趨旺盛，票據(jù)融資和銀行支付結(jié)算領(lǐng)域等方面的外部欺詐事件頻發(fā)。上述如表6-2所示。表15-2操作風(fēng)險類里表操作風(fēng)險類型除作風(fēng)險具體表現(xiàn)人員因素年酹站構(gòu)偏大,州

52、識結(jié)構(gòu)老化、素質(zhì)儡低，前行操作人員變 動頻繁*流K較卷、全能型運營人才暖乏.系統(tǒng)因素管控于段有限,沒仃健全的胸急處理機(jī)制,系統(tǒng)或設(shè)備故障.流程因素缺乏全院考慮.缺少溝通和排調(diào)、配合，造成制度和流程欠 缺、重復(fù)、不完善其至相互曲突。外部因素欺詐事件西方銀行有很多值得我們借鑒的經(jīng)驗和做法，比如操作風(fēng)險4c方法的應(yīng)用,獨立的后臺運營中心建設(shè)及服務(wù)模式、操作風(fēng)險評估方法、風(fēng)險文化的建設(shè)、業(yè) 務(wù)連續(xù)性危機(jī)應(yīng)對措施等等。我們應(yīng)該根據(jù)操作風(fēng)險“四因素”理論，借鑒西方 銀行的先進(jìn)經(jīng)驗，改進(jìn)和加強(qiáng)我行操作風(fēng)險管理工作，根據(jù)不同的風(fēng)險特征采取 針對性管理措施，探索和研究風(fēng)險控制、風(fēng)險緩釋的方法和技術(shù)。運營流程再造

53、中操作風(fēng)險存在的不足與隱患1、運營集中未必一定能控制全部風(fēng)險以遠(yuǎn)程集中授權(quán)為例，前臺柜員受理憑證后，通過影像系統(tǒng)或數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)將相關(guān)原始數(shù)據(jù)傳遞到后臺集中授權(quán)中心，授權(quán)中心人員主要憑借系統(tǒng)反饋信息， 審核其完整性、表面的合規(guī)性，進(jìn)行授權(quán)或后續(xù)賬務(wù)處理。授權(quán)人員也不可能逐 筆審核各機(jī)構(gòu)有權(quán)人簽字的簽樣和通過影像驗證是否確為有權(quán)人本人簽字，因此 也不可能有效驗證和管控審批簽字的真實性和交易背景真實性的風(fēng)險。內(nèi)外部欺 詐行為一樣能得逞。2、運營集中化流程項目落地的先后順序可能帶來操作風(fēng)險銀行的所有業(yè)務(wù)都可以分解為相對獨立流程，機(jī)構(gòu)作為一個獨立的單元，日常操作某項業(yè)務(wù)時會涉及多個流程，流程與流程之間牽

54、一發(fā)而動全身。在啟動一 個流程集中的過程中，如果相關(guān)聯(lián)流程無法配套同步更新、補(bǔ)充和跟進(jìn)，將會導(dǎo) 致內(nèi)部流程出現(xiàn)缺失風(fēng)險。各行前期的自身條件存在差異性，而集約化運營平臺 推行的就是標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)推只會出現(xiàn)走樣、變形等。因此運營流程集中的先后順序 是銀行運營體系改革中必須慎重決策的重要內(nèi)容。3、風(fēng)險高度集中下風(fēng)險評估不到位可能帶來的操作風(fēng)險隨著運營業(yè)務(wù)各項集中項目的實施，主要操作風(fēng)險集中到后臺，后臺的崗位 操作環(huán)節(jié)也隨之成為操作風(fēng)險高發(fā)環(huán)節(jié)，如無相應(yīng)嚴(yán)密的風(fēng)險控制手段，在集中 過程中可能因為某一環(huán)節(jié)、某一人員操作中出現(xiàn)的問題，帶來的卻是全局性的、 災(zāi)難性的風(fēng)險。因此，通過建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險評估模型

55、，做好集中模式下 關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估與驗證，是確保重大風(fēng)險得到有效控制的前提。同時， 科技手段和人員培訓(xùn)的跟進(jìn)，都是操作風(fēng)險管理的重要課題。4、運營集中后的人力資源釋放過程中可能帶來操作風(fēng)險運營后臺集中化的目標(biāo)之一就是釋放部分前臺人力資源從事業(yè)務(wù)營銷?；鶎訖C(jī)構(gòu)從自身利益出發(fā)，往往不愿釋放優(yōu)秀人員至運營后臺，導(dǎo)致業(yè)務(wù)集中上收， 但上收的人員不能滿足全能型運營人才的要求甚至需要重新進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。遠(yuǎn)程 集中授權(quán)推廣后，網(wǎng)點將釋放部分中臺核準(zhǔn)人員，一旦集中授權(quán)系統(tǒng)出現(xiàn)故障， 大量業(yè)務(wù)必須退回現(xiàn)場授權(quán)，核準(zhǔn)人員履職的有效性可能難以保證，還可能因網(wǎng) 點核準(zhǔn)人員配置不足或應(yīng)急處理不當(dāng)，影響對外服務(wù)效率，

56、導(dǎo)致客戶投訴。5、現(xiàn)行管理制度與集中化思路之間的不匹配可能帶來的操作風(fēng)險 實行運營集中處理模式下，操作風(fēng)險在前臺與后臺之間進(jìn)行重新分布，但并 非所有業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)都能按照集中的思路設(shè)計業(yè)務(wù)流程，而是繼續(xù)按傳統(tǒng)模式處理。 以調(diào)整業(yè)務(wù)集中為例，根據(jù)現(xiàn)行的柜員審批規(guī)則，后臺部門不得配置綜合類型柜 員，但調(diào)整業(yè)務(wù)集中方案中要求調(diào)整業(yè)務(wù)目前集中于二級分支行運營部門操作， 未來將逐步集中至一級分行運營部門操作。調(diào)整業(yè)務(wù)操作必須配置綜合類型柜員， 現(xiàn)行的柜員管理制度和集中化思路不匹配，如簡單地在后臺部門增加綜合類型柜 員，又可能因操作權(quán)限過大而潛藏操作風(fēng)險隱患。運營操作風(fēng)險流程再造方案1、設(shè)立科學(xué)的運營監(jiān)控管理

57、風(fēng)險指標(biāo)體系根據(jù)X X銀行總行在新形勢下對運營監(jiān)控工作的要求及監(jiān)控所要過到的目的， 運營監(jiān)控工作必須實現(xiàn)五個轉(zhuǎn)變：第一是在監(jiān)控理念上實現(xiàn)由規(guī)范操作到風(fēng)險管 理的質(zhì)的轉(zhuǎn)變；第二是在監(jiān)控方式上以業(yè)務(wù)復(fù)審為主向以數(shù)據(jù)分析為主的轉(zhuǎn)變； 第三是在內(nèi)容上由點的關(guān)聯(lián)分析、無趨勢向點面結(jié)合趨勢分析的轉(zhuǎn)變；第四是在 資源上實現(xiàn)由單一利用到綜合共享的轉(zhuǎn)變；第五是在機(jī)制上實現(xiàn)崗位管理由靜態(tài) 到動態(tài)的轉(zhuǎn)變。而這五個轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)就是建立起運營監(jiān)控管理中的風(fēng)險指標(biāo)體系， 依據(jù)指標(biāo)進(jìn)行直通式監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)化判斷、專業(yè)化分析。由圖 6-8可以看出操作風(fēng) 險管理，首先要設(shè)置好風(fēng)險指標(biāo)。風(fēng)險詞3及評估風(fēng)險整控W險計量定性分析分析風(fēng)險報

58、笛及評定性分析分析風(fēng)險報笛及評圖fi-8操作風(fēng)險管理流程帕(1)風(fēng)險指標(biāo)系統(tǒng)與目標(biāo)依托運營監(jiān)控平臺，通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，以風(fēng)險率、風(fēng)險度、風(fēng) 險值、柜員風(fēng)險率、柜員風(fēng)險度、重大風(fēng)險率六大指標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，以風(fēng)險事件成因 為主線，定期對營業(yè)網(wǎng)點、柜員和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險狀況進(jìn)行分析與評價。通過對差錯、風(fēng)險事件的分布狀況進(jìn)行分析，及時了解各類差錯、風(fēng)險事件在全部風(fēng)險 事件中的占比；通過對風(fēng)險驅(qū)動因素的分析，及時了解各類風(fēng)險事件的原因和機(jī) 理，掌握全轄風(fēng)險分布特征、變化趨勢，對全轄運營操作風(fēng)險整體情況進(jìn)行評估 并指引風(fēng)險防范的重點，如圖 6-9和圖6-10所示：風(fēng)險定睛化監(jiān)控報告作為預(yù)警目標(biāo)避近丈旅操

59、作風(fēng)險KRI阿值逐步建市肥行的捅柞風(fēng)險偏監(jiān)控報告作為預(yù)警目標(biāo)避近丈旅操作風(fēng)險KRI阿值逐步建市肥行的捅柞風(fēng)險偏好-統(tǒng)腌控簽小組織 懂作風(fēng)險狀況和報 布美鐮胤險粒域變司作為具體業(yè)外和管理過程中潛在的風(fēng)冷?？刂茊栴}的僚警指標(biāo)過仙指標(biāo)體系舞定機(jī)構(gòu)制美風(fēng)除事杵的平均心一工特定對摯而醯閾險 成防的理實狀況， 霸示同點受其嘎 步件即由的打空風(fēng) 過仙指標(biāo)體系舞定機(jī)構(gòu)制美風(fēng)除事杵的平均心一工特定對摯而醯閾險 成防的理實狀況， 霸示同點受其嘎 步件即由的打空風(fēng) 險 率網(wǎng)點總體 風(fēng)險指標(biāo)L柜員風(fēng)險率帕9關(guān)健風(fēng)險指標(biāo)的作用和目標(biāo)海能梅祭產(chǎn)隼的風(fēng)冷能泣上途三呼指標(biāo)為考拉冏點叫6事件產(chǎn)生,受風(fēng)險沖擊程也高低狀況一風(fēng)險率

60、越高說明每萬張將票產(chǎn)生的風(fēng)用事件雄步1區(qū)臉用唐品說明嗓事件劣費為他女時間的勒大：14戶越高說明某個對拿某個行或一 .RJ；.業(yè)和受14小沖山過攫四圖小1。風(fēng)險評估指標(biāo)體京內(nèi)客（2）風(fēng)險指標(biāo)值計算對于圖6-10我們定義的風(fēng)險指標(biāo)計算公式如下：風(fēng)險率=風(fēng)險事件數(shù)/傳票總量*10000（警戒值0.4658）風(fēng)險度= 累計風(fēng)險分值/風(fēng)險事件數(shù)（警戒值1.3870）（即特定機(jī)構(gòu)或個人相關(guān)風(fēng)險事件的平均風(fēng)險程度），如表6-3所示。去fi-3表/分值計仃直風(fēng)險箸級-收依大而大違規(guī)鳳隆分他1.535風(fēng)險值二風(fēng)險率*風(fēng)險度=累計風(fēng)險分值/傳票總量*10000（警戒值0.6408）柜員風(fēng)險率二風(fēng)險事件數(shù)/柜員總數(shù)