風險管理能力成熟度模型資料

1、精品文檔 風險治理才能成熟度模型 1,目的： 通過模型的使用,使詢問顧問對企業(yè)的風險治理現(xiàn)狀進行 評估和經(jīng)過風險治理詢問改進后的風險治理才能成熟度進行估計, 作 為形成風險治理才能成熟評估報告及風險管懂得決方案的有效工具； 2,應用階段： 風險治理評估,風險管懂得決方案設計和實施階段； 3,方法： 風險治理六要素模型,成熟度模型與對標治理模型相結合； 4,工作步驟： 12風險治理詢問項目實施前風險治理才能成熟度評估 風險治理詢問項目實施中對標工作 3風險治理詢問項目解決方案設計和實施后風險治理才能 .成熟 . 度評估估計 5,工具： 風險治理才能成熟度模型 5.1 風險治理詢問實施前風險治理才

2、能成熟度現(xiàn)狀評估模型 精品文檔 第 1 頁,共 7 頁精品文檔 風 業(yè)務政策 業(yè)務流程 人員及組織 治理層報 模型及假 系統(tǒng)及數(shù) 險 優(yōu) 1*5 2*5 3*5 4*5 5*5 6*5 目 國 最 化 管 階 際 同 段 行 管 1*4 2*4 3*4 4*4 5*4 6*4 佳 前 業(yè) 狀 實 理 一 理 態(tài) 現(xiàn) 階 般 段 水 平 確 成 定 1*3 2*3 3*3 4*3 5*3 6*3 階 段 熟 可 1*2 2*2 3*2 4*2 5*2 6*2 重 度 復 階 段 能 初 1*1 2*1 3*1 4*1 5*1 6*1 始 力 階 段 風險治理六要素 指標說明 5.1.1.1 縱向

3、指標 縱向分為五個階段, 表示成熟度總體實現(xiàn)的方式, 說明每個階段 的特性； 初始階段特點： 遇到事情是特立特辦的,沒有歸納總結過 程,沒有沉淀,必需向領導請示的狀態(tài),造成內(nèi)耗較大；國企這種情 況較少,私企較多； 可重復狀態(tài)： 已經(jīng)有相應的辦事流程,對可重復的事項有 運作流程；特別事項才需要領導層判定； 確定階段： 有標準和摸索方向,以便不斷摸索（有以前經(jīng) 驗的沉淀）；通過政策流程標準使其固化； 精品文檔 第 2 頁,共 7 頁精品文檔 治理階段 ：處于這個階段公司的較少,需要把治理量化； （比如在 IBM 有一些要把治理的要素量化, 但前提是要固化, 有標準, 有流程,有數(shù)據(jù),有系統(tǒng),有素材

4、） ,提出量化治理思想（從數(shù)字角 度有說明,使領導簡潔把控） ,但不是確定的量化； 優(yōu)化階段： 在合理收益前提下,在可接受風險情形下,幫 助企業(yè)管風險,提高企業(yè)效率；通過風險治理的連續(xù)改進,不斷自我 推動,自我改善,形成良性循環(huán)；更以風險為導向,去做很多事情； 5.1.1.2 橫向指標 分為六要素,是分解過程,有相互關系說明,按事務來分,把業(yè) 務分解為六部分； 業(yè)務及政策： 有總體目標,必定要有相關政策制度,明確 制度與流程的關系； 業(yè)務流程： 制度要有流程這個載體,制度表單化,表單流 程化才能把制度落實下來 人員及組織結構： 業(yè)務流程要有人來實現(xiàn),因此要有相關 人員及組織結構（落實到組織,部

5、門,崗位,人）組織架構本身對人 員有影響（結構能表達人員設置是否重疊） 治理層報告： 要通過確定的報送方式（治理報告）才能讓 治理層明白（表單）運營情形（規(guī)劃報告,總結報告等） 模型及假設： 報告包蘊某些方法和模型,才能保證結論； 系統(tǒng)及數(shù)據(jù)： 報告要有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐（治理上定義的素 材）； 精品文檔 第 3 頁,共 7 頁精品文檔 5.2 風險治理詢問實施中對標治理模型 5.2.1 對標治理工作 5.2.1.2 對標治理和風險治理的關系 風險治理從源頭從需求開頭分析開放, 而對標治理直接切入當前狀態(tài) 和措施 對標治理所對的“標” 橫向比較其他機構的情形 與相關的內(nèi)外標準和指南進行比較 與相關

6、規(guī)定和要求進行比對 風 優(yōu) 業(yè)務政策 業(yè)務流 人員及組 治理層 模型及假 系統(tǒng)及數(shù) 目 國 最 險 化 管 階 1*5 2*5 3*5 4*5 5*5 6*5 際 段 同 管 1*4 2*4 3*4 4*4 5*4 6*4 前 行 佳 狀 業(yè) 實 理 態(tài) 一 現(xiàn) 階 理 般 段 水 成 確 1*3 2*3 3*3 4*3 5*3 6*3 平 定 階 熟 段 可 重 度 復 1*2 2*2 3*2 4*2 5*2 6*2 階 段 能 初 1*1 2*1 3*1 4*1 5*1 6*1 始 力 階 段 風險治理六要素 指標定位說明 1,1*1 政策制度存在于人的腦海之中,象軍隊打仗 （業(yè)務政策處

7、精品文檔 第 4 頁,共 7 頁精品文檔 于初始階段） 2, 1*2 每個子單位有相應制度 （業(yè)務政策處于可重復階段） 3,1*3 成為一張網(wǎng),形成統(tǒng)一體系,不是各自為政（比如集團制 度）（業(yè)務政策處于可確定階段） 4,1*4能夠把體會在政策里留下來沉淀, 做到制度的不斷完善 （業(yè) 務政策處于治理階段） 5,1*5 政策制度可以支撐戰(zhàn)略,表達對企業(yè)進展目標的訴求（業(yè) 務政策處于 優(yōu)化階段 ）（表單制度化,流程標準化,制度支持戰(zhàn)略） 6, 2*1 業(yè)務流程屬于被動反映階段（出事情再建流程） （ 業(yè)務流 程處于初始階段） 7,2*2 有固化相對穩(wěn)固流程,有初步的流程差異分析（表達管的 怎么樣）（業(yè)

8、務流程處于可重復階段） 8,2*3 內(nèi)部治理流程延長成為鏈條（到客戶,供應商,要求原料 供應商有相應的流程標準） ,有固定的協(xié)議 （業(yè)務流程處于確定階段） 9,2*4 內(nèi)部治理流程全面,表達公司的業(yè)務進展 （業(yè)務流程處于 治理階段） 10,2*5 自我修訂流程,做業(yè)務的同時治理風險（依據(jù)治理內(nèi)在 需求自覺治理）（業(yè)務流程處于優(yōu)化階段） 11,3*1 有人員,組織宣揚,架構：人員完全依靠于個人體會, 不是通過流程推動,沒有問責制,而是信任人的自發(fā)自覺；創(chuàng)業(yè)期的 企業(yè)一股如此；（人員和組織結構處于初始階段） 12,3*2 賜予人員相應的角色,責任,責任比較明確,不會相互 精品文檔 第 5 頁,共

9、7 頁精品文檔 重疊扯皮；（人員和組織結構處于可重復階段） 13,3*3 人員有層級,有責任,有組織 （人員和組織結構處于確 定階段） 14,3*4 人員之間形成專業(yè)化分工,各負其職 （人員和組織結構 處于治理階段） 15,3*5 人員和組織能夠形成統(tǒng)一整體,相互連接 （人員和組織 結構處于優(yōu)化階段） 16,4*1 偶然的不定期報告 （治理層報告處于初始階段） 17,4*2 定期報告 （治理層報告處于可重復階段） 18,4*3 可以供應日常支持 （治理層報告處于確定階段） 19,4*4 依據(jù)變化不斷整改 （治理層報告治理階段） 20,4*5 不但對某個事情甚至整個業(yè)務都有方向 （治理層報告處

10、于優(yōu)化階段） 21,5*1 有最初的粗線條框架 （模型及假設處于初始階段） 22,5*2 方法詳細化 （模型及假設處于可重復階段） 23,5*3 方法成為模型 （模型及假設處于確定階段） 24,5*4 有預警體系反饋 （模型及假設處于治理階段） 25,5*5 形成統(tǒng)一的方法,成體系 （模型及假設處于優(yōu)化階段） 26,6*1最初只做電子表格導出數(shù)據(jù) （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于初始階段） 27,6*2 表格有相應模式和格式 （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于可重復階段） 28,6*3 有相應系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫） （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于確定階段） 29,6*4 系統(tǒng)不斷增強獵取數(shù)據(jù)的才能,將數(shù)據(jù)加以應用可以管 精品文檔 第 6 頁,共 7 頁精品文檔 理某些業(yè)務 （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于治理階段） 30,6*5 系統(tǒng)不是各自孤立,相互有關聯(lián),信息系統(tǒng)整合總體設 計（系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于優(yōu)化階段） 5.3 風險治理詢問解決方案設計和實施后風險治理才能成熟度 評估估計模型 風 優(yōu) 業(yè)務政策 業(yè)務流 3*5 4*4 5*5 系統(tǒng)及數(shù) 目 國 最 險 1*5 化 階 管 際 段 同 管 1*4 2*4 3*4 5*4 6*4 前 行 佳 狀 業(yè) 實 理 態(tài) 一 現(xiàn)