企業(yè)薪酬變革決策管理及方案設(shè)計

1、 企業(yè)薪酬變革決策管理及方案設(shè)計一、如何決定薪酬改革（一）如何何理解報報酬問題題工資與與報酬工資是是工資單單中所包包含的實實際貨幣幣數(shù)量;報酬酬包括工工資、短短期或長長期性激激勵、福福利、津津貼以及及各種無無形報酬酬等報酬酬=基本本工資 短期激激勵 長長期激勵勵 福利利 津貼貼如何理解報報酬的本本質(zhì)工工資并不不僅僅意意味著錢錢，同時時也是一一種關(guān)于于人的價價值的溝溝通；工資也也是連接接管理層層和員工工之間的的媒介，它它向員工工表明什什么是組組織看重重的，什什么不是是組織希希望的；個案：一個個組織的的報酬政政策宣言言您的報報酬不僅僅包括錢錢，如工工資，同同時也包包含獎金金、激勵勵、福利利如保險險

2、、帶薪薪假期、孩孩子老人人關(guān)心、健健康俱樂樂部服務(wù)務(wù)、退休休投資等等。我們的哲學學基于以以下原則則：1.按照如如下原則則公正地地回報員員工對組組織的貢貢獻：在組織織目標實實現(xiàn)過程程中所取取得的成成果；組織能能夠獲得得的成果果；同同樣的貢貢獻在其其他組織織中所能能掙得的的收入；有相相同貢獻獻的其他他人在組組織中所所獲得的的收入；2.支持干干中學，以以保證組組織需求求的實現(xiàn)現(xiàn)、個人人的提高高和生涯涯的發(fā)展展；3.積極提提高在各各團隊中中的貢獻獻；4.嚴格遵遵守各種種法規(guī)；5.保證機機會平等等；6.負責解解釋薪酬酬的決定定過程；7.支持個個人之間間、同事事之間和和與各層層主管之之間建立立友好合合作的

3、關(guān)關(guān)系薪酬政策的的功能（11）：管管理組織織的有效效方法11.宣揚揚公司的的價值觀觀；2.為經(jīng)理理人員利利用薪酬酬制度傳傳播公司司價值觀觀提供指指南；33.顯示示勞動成成本費用用；4.為經(jīng)理理人員判判斷其在在勞動市市場競爭爭優(yōu)勢提提供依據(jù)據(jù)；5.為管理理層預(yù)測測薪酬方方面選擇擇的結(jié)果果提供一一個模型型；6.用做應(yīng)應(yīng)付法規(guī)規(guī)爭端的的依據(jù)薪酬政策的的功能（22）：管管理員工工的理性性方式公正有有效地回回報員工工的貢獻獻避免免種種誤誤解是是與員工工談?wù)搱髨蟪甑闹钢改鲜鞘歉纳婆c與員工關(guān)關(guān)系的指指南；便于維維持士氣氣可以以減少員員工抱怨怨可以以回報優(yōu)優(yōu)秀員工工指明明努力方方向可可以吸引引和保留留員工可以

4、提提高員工工的參與與意識有效薪酬制制度的基基本特征征對內(nèi)內(nèi)公正性性對外外競爭性性對個個人激勵勵性易易于管理理性（二）薪酬酬改革的的前兆員員工對工工資的抱抱怨誰誰不想多多掙錢？沒有有人認為為錢掙夠夠了每每個人都都會認為為他們的的工作負負擔重，所所掙的錢錢無法回回報他們們的工作作；如如果他們們對其他他事情不不滿意，可可能會首首先對工工資不滿滿；給給我提工工資，否否則，我我就離開開如何看看待員工工的抱怨怨在任任何組織織中，都都容易出出現(xiàn)分配配不公的的抱怨；組織織雖然要要永遠關(guān)關(guān)注薪酬酬問題，但但是也要要慎重：在對對待工資資抱怨時時，一定定要慎重重。要研研究這些些抱怨，分分析其中中的理由由；考慮慮歷史

5、；考察模模式；考考慮組織織中其他他問題；要確認認，這些些問題是是真正的的工資的的問題，而而不是其其他問題題。員工抱怨的的調(diào)查方方式現(xiàn)現(xiàn)行薪酬酬政策分分析座座談會調(diào)調(diào)查個個別訪談?wù)剢柧砭碚{(diào)查和和統(tǒng)計分分析個案：座談?wù)剷{(diào)查查提綱個案：問卷卷調(diào)查方方式人人力資源源指數(shù)調(diào)調(diào)查問卷卷企業(yè)薪酬管管理有效效性調(diào)查查問卷員工抱怨調(diào)調(diào)查的綜綜合分析析原因因主要有有：工作作描述不不準確；職位評評價不精精確；工工資調(diào)查查不完整整；工資資策略存存在問題題；個別別經(jīng)理人人員錯誤誤操作等等應(yīng)該該仔細分分析原因因，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題是是個別現(xiàn)現(xiàn)象還是是普遍現(xiàn)現(xiàn)象？是是根本性性的還是是技巧性性的？從從組織層層面發(fā)現(xiàn)現(xiàn)薪酬變變革的征

6、征兆任任何薪酬酬制度都都必須與與組織文文化特征征保持一一致，例例如，在在一個鼓鼓勵團隊隊工作、鼓鼓勵授權(quán)權(quán)、倡導(dǎo)導(dǎo)員工與與管理層層之間合合作的組組織中，薪薪酬制度度就必須須與這種種組織特特征保持持一致；相關(guān)關(guān)管理人人員要準準確識別別所在組組織的價價值觀和和管理實實踐，使使您的薪薪酬政策策能夠成成為組織織成功的的保證。薪酬制度變變革可以以成為組組織變革革的保障障或組織織變革的的先導(dǎo)例如：一個組組織可能能希望培培養(yǎng)一批批多面手手特征的的熟練勞勞動力，以以便迅速速迅速適適應(yīng)新崗崗位的工工作。這這種運營營策略就就要求組組織重新新進行工工作描述述、減少少職位類類別和數(shù)數(shù)量、重重新進行行職位評評價、創(chuàng)創(chuàng)建

7、寬泛泛性的工工資等、重重新建立立能力階階梯和激激勵措施施等。獲取什么組組織信息息組織織為什么么存在：目的是是什么？如何運運行？如如何服務(wù)務(wù)？誰是是競爭對對手？組織目目前的運運行情況況如何：有哪些些產(chǎn)品服服務(wù)？質(zhì)質(zhì)量和成成本如何何？組織織的財務(wù)務(wù)、質(zhì)量量等如何何？組組織當前前的目標標是什么么？在考慮組織織問題時時，可以以思考如如下問題題您從從組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖中中可以發(fā)發(fā)現(xiàn)組織織有哪些些功能？組織織功能發(fā)發(fā)揮得如如何？在組織織功能發(fā)發(fā)揮方面面存在什什么問題題？組組織處于于什么發(fā)發(fā)展階段段？管管理層如如何看待待組織的的狀態(tài)？是什什么因素素在促進進組織的的變化？如何何理解組組織的目目的？影響組組織構(gòu)建建的

8、因素素有哪些些？管管理層如如何考慮慮未來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)？誰有權(quán)權(quán)決定組組織設(shè)計計的特征征？如如何提升升員工的的貢獻？如何與與薪酬聯(lián)聯(lián)系起來來？如如何同員員工溝通通組織結(jié)結(jié)果？團隊在在組織中中的影響響如何？個案：組織織成長階階段的變變化導(dǎo)致致的薪酬酬改革（三）薪酬酬變革決決策薪酬變革決決策應(yīng)該該考慮的的主要內(nèi)內(nèi)容內(nèi)內(nèi)部公平平性與外外部公平平性；固定工工資與可可變工資資；績績效與成成員；職位與與個人平均主主義與精精英主義義低于于市場水水平與高高于市場場水平貨幣性性報酬與與非貨幣幣性報酬酬公開開與保密密集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)個案：一家公公司薪酬酬變革原原則的決決定過程程。 二、工資制制度的設(shè)設(shè)計現(xiàn)代工資制制

9、度的基基本模式式以職職位為基基礎(chǔ)的工工資制度度以能能力為基基礎(chǔ)的工工資制度度（一）、以以職位為為基礎(chǔ)的的工資制制度以職位為基基礎(chǔ)的薪薪酬制度度的基本本原則崗位工作的的貢獻決決定了員員工對組組織貢獻獻的大小小，也決決定了他他/她在在業(yè)績回回報中應(yīng)應(yīng)該得到到的部分分。以職位為基基礎(chǔ)的薪薪酬方案案的設(shè)計計流程第一步：工工作分析析與職位位描述工作分分析：職職位基本本信息、職職位功能能、職責責、任職職資格、工工作條件件、績效效要求工作分分析的方方法：問問卷調(diào)查查方法 面談工作分分析的結(jié)結(jié)果是編編制出科科學的職職位描述述描述述是進行行職位評評價的基基本依據(jù)據(jù)工作分析方方法舉例例工作作分析問問卷工工作分析析

10、訪談提提綱職位說明書書舉例第二步：職職位評價價職位位評價是是評價職職位的相相對價值值還是評評價職位位的市場場價值？主要要方法有有：排列列法、等等級分類類方法、基基點法、要要素比較較法職職位評價價的結(jié)果果是決定定職位的的等級方法一：排排列法將評價價的職位位按照價價值依高高低次序序排列在在評價表表格中；具體體步驟：第一步：決決定要評評價的職職位；第二步：進進行工作作分析和和職位描描述；第三步：選選擇評價價者；第四步：闡闡釋職位位的貢獻獻和價值值；第五五步：按按照配對對比較或或者高低低方式評評價；第第六步：合并排排列結(jié)果果排列法舉例例方法二：等等級分類類法的步步驟決決定評價價的職位位和單元元；執(zhí)執(zhí)行

11、工作作分析和和職位描描述；選擇評評價者；闡釋釋職位類類別；識別和和確定同同類職位位中的標標桿性職職位；將其余余職位比比標桿職職位進行行比較并并決定等等級形形成職位位等級表表等級分類法法舉例等級分類法法的分類類標準職位類類型、責責任的復(fù)復(fù)雜性；履行行職位職職責所必必須的能能力或經(jīng)經(jīng)驗；職位工工作的環(huán)環(huán)境；方法三：基基點法的的步驟決定評評價的職職位和單單元；進行工工作分析析和職位位說明；選擇擇可補償償性因素素；決決定各個個因素的的權(quán)數(shù)；準備備評價手手冊；識別和和確定標標桿職位位（或者者對每個個職位進進行評價價）；應(yīng)用到到其余職職位基點法舉例例（1）因素的的確定基點法舉例例（2）權(quán)數(shù)與與評價使用基點

12、法法的注意意事項選擇合合理的評評價因素素；全全面分析析因素指指標；對指標標的評價價標準進進行準確確解釋；選擇擇恰當?shù)牡臋?quán)數(shù)方法四：因因素比較較法的步步驟決決定評價價的職位位和單元元；進進行工作作分析和和職位說說明；選擇可可以進行行比較的的關(guān)鍵職職位；調(diào)查關(guān)關(guān)鍵職位位的工資資率；按照比比較因素素對每個個職位的的工資率率進行分分解；將評價價結(jié)果應(yīng)應(yīng)用到其其余職位位并確定定其工資資標準因素比較法法舉例使用因素比比較方法法時值得得思考的的問題如何選選擇恰當當?shù)年P(guān)鍵鍵職位；如何何準確了了解工資資率；如何按按照因素素對工資資率進行行分解；在關(guān)關(guān)鍵職位位和其余余職位職職位間如如何比較較各項因因素的程程度差異

13、異第三步：工工資調(diào)查查工資資調(diào)查的的目的：1、為為制訂薪薪酬政策策提供依依據(jù)；22、確定定合理的的工資水水平；33、回答答員工、管管理者以以及相關(guān)關(guān)方的問問題；44、保證證信息的的連續(xù)性性調(diào)查對象象：特定定地區(qū)、人人員類別別、時間間的員工工的薪酬酬構(gòu)成和和水平；調(diào)查查渠道：直接到到相關(guān)單單位調(diào)查查、咨詢詢公司、政政府統(tǒng)計計數(shù)據(jù)、行行業(yè)協(xié)會會、出版版信息；工資調(diào)查的的主要方方式電電話調(diào)查查問卷卷調(diào)查工資調(diào)查的的困難工資數(shù)數(shù)據(jù)保密密；職職位名稱稱和內(nèi)涵涵不統(tǒng)一一；工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)不同；（二）、以以能力為為基礎(chǔ)的的工資制制度什么是以能能力為基基礎(chǔ)的工工資制度度基礎(chǔ)礎(chǔ)：員工工個人的的技能分分析或能能力分析

14、析評價價依據(jù)：個人技技能或能能力薪薪酬確定定：技能能或能力力的相對對差異/同種技技能或能能力的人人的市場場工資水水平作作用：鼓鼓勵員工工創(chuàng)新和和學習以技能為基基礎(chǔ)的工工資制度度通常常適用于于藍領(lǐng)工工人；有利于于人員流流動、增增強內(nèi)部部公平性性；技技能分析析緯度通通常有技技能的深深度和廣廣度；個案：以技技能為基基礎(chǔ)的工工資制度度的應(yīng)用用四個個生產(chǎn)階階段：原原料處理理、混合合、裝瓶瓶、包裝裝；生生產(chǎn)團隊隊/一種種職位；每個個生產(chǎn)階階段作為為一個技技能區(qū)/每個技技能區(qū)有有三個能能力等級級：有限限的能力力、部分分熟練、完完全勝任任；任任何一個個員工先先實習三三個月并并獲得起起薪；然然后進行行技能等等級

15、評價價并獲得得相應(yīng)的的證書和和提薪；公司司進行培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)證書；整個個公司體體系由112個等等級構(gòu)成成；每個個等級的的工資差差距相同同；達不不到2水水平就將將被解聘聘。應(yīng)用以技能能為基礎(chǔ)礎(chǔ)的工資資制度的的注意事事項通通常采取取團隊工工作模式式；技技能等級級的劃分分要明確確；技技能等級級的評價價過程要要透明和和公正；各個個等級之之間的工工資差異異要能為為員工接接受；什么是以能能力為基基礎(chǔ)的工工資制度度就是是對員工工可衡量量的、對對公司的的業(yè)績有有重要作作用的技技術(shù)、能能力和表表現(xiàn)所給給予的報報酬；是一種種有爭議議的工資資制度；有三三種使用用形式：將能力力與職位位評價結(jié)結(jié)合，采采取寬泛泛式的職職位工資資制度；將能力力用于職職位工資資（基本本工資）調(diào)調(diào)整；完完全按照照能力程程度建立立工資制制度；個案：以能能力為基基礎(chǔ)的工工資制度度的應(yīng)用用一家家效益不不好的醫(yī)醫(yī)藥公司司取消消員工現(xiàn)現(xiàn)有的職職位頭銜銜，分成成多個團團隊；決定對對公司成成功有重重要作用用的能力力：創(chuàng)造造能力、充充分利用用資源的的能力、技技術(shù)能力力、團隊隊協(xié)作能能力、