VT-CB-QP001工程成本管理規(guī)程

1、北京萬通地產(chǎn)股份有限公司 項目管理手冊 成本管理規(guī)程 工程成本管理規(guī)程編號：VT/CB/QP001版號：A0文件頁碼：第15頁 共15頁工程成本管管理規(guī)程程編輯 霍新新華 日期期20007-111-228 審審核 于琛、楊楊毅清 日日期20007-111-228 批準準 許立 日日期 20007-11-28修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人 為了對工程項目進行有效的成本控制，并實施有計劃按程序管理，以控制工程造價、降低成本、提高經(jīng)濟效益，特制定本管理規(guī)程。該規(guī)程適應(yīng)于公司所有項目的成本管理工作。總則成本：是項項目經(jīng)營營思想的的量化結(jié)結(jié)果，需需要通過過執(zhí)行來來實現(xiàn)。所有開發(fā)項項目的

2、成成本管理理必須明明確目標標成本，并并進行動動態(tài)成本本統(tǒng)計分分析，確確保項目目成本控控制在規(guī)規(guī)定的范范圍內(nèi)。為保證對實實際發(fā)生生成本的的有效監(jiān)監(jiān)控，所所有與項項目開發(fā)發(fā)相關(guān)的的工程成成本和非非工程成成本中的的工程類類成本必必須經(jīng)項項目公司司成本部部審核。項目開發(fā)過過程中，項目公司成本部持續(xù)參與各階段工作，統(tǒng)計分析項目成本變化，調(diào)整成本細項，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。成本管理的的基本原原則強化項目全全過程成成本控制制原則。強化成本管管理的計計劃性原原則。體現(xiàn)目標成成本的合合理性和和可追溯溯性原則則。強化目標成成本的嚴嚴肅性原原則，保保證各階階段成本本可控。成本管理重

3、重點加強事前控控制，提提高可行行性研究究階段的的成本估估算準確確度。強化三階段段設(shè)計的的成本控控制，各各階段設(shè)設(shè)計過程程中動態(tài)態(tài)修正估估算及概概算，不不突破成成本控制制線。強化動態(tài)成成本管理理，招標標采購及及施工過過程管理理不突破破目標成成本。職責(zé)事業(yè)部負責(zé)擬建新新項目可可行性報報告，負負責(zé)向投投資評價價委員會會匯報并并組織與協(xié)調(diào)項目目立項工工作。負責(zé)收集擬擬建新項項目的市市場、客客戶、市市政配套套等相關(guān)關(guān)資料 ?？偛砍杀竟芄芾碇行男墓芾砺氊?zé)：為各項目成成本管理理提供建建議和相相關(guān)信息息、技術(shù)術(shù)支持。負責(zé)健全公公司成本本操作流流程,完完善成本本控制體體系。定期總結(jié)、反反映各項目成本本管理狀狀況

4、，并并提供成成本管理理建議。負責(zé)對各項項目公司司成本部部進行年年度成本本考評。負責(zé)項目公公司成本本部經(jīng)理理的調(diào)度度、任免免及專業(yè)業(yè)管理人人員的儲儲備。業(yè)務(wù)職能：審核并調(diào)整整項目可可研階段段前期成成本估算算。審核各項目目公司成本本部各階階段工程程成本測測算。審核各項目目公司成本本部編制制的各各階段成成本控制制建議書書。負責(zé)定期對對各項目目公司的的成本工工作檢查查。總部設(shè)計中中心提供項目可可研、投投資分析析、控規(guī)規(guī)及方案案設(shè)計、擴初設(shè)設(shè)計、施施工圖設(shè)設(shè)計階段段進行成成本測算算所需的的資料。參考總部成成本管理理中心的的成本控控制建議議指導(dǎo)設(shè)設(shè)計單位位進行限限額設(shè)計計?？偛坎少徶兄行膮⑴c材料部部品以及

5、及設(shè)備選選型的優(yōu)優(yōu)化、評評審和確確定。提供材料和和設(shè)備市市場價格格的咨詢詢。組織集中采采購招標標，并協(xié)協(xié)調(diào)各部部門進行行評標、定定標工作作。項目公司成成本部全面承擔(dān)項項目成本本管理工工作并對對項目公公司總經(jīng)經(jīng)理及總總部成本本管理中中心負責(zé)，重大大成本問問題要及及時向項項目總經(jīng)經(jīng)理及總總部成本本管理中中心匯報報。負責(zé)編制及及動態(tài)調(diào)調(diào)整三階段設(shè)設(shè)計的工工程成本本測算，提提出成本本建議書書。施工圖完成成后按項目目標標成本確確定操作作指導(dǎo)書書VT-CB-WI0004要求編編制目標標成本，由公司司總經(jīng)理理辦公會會審批。對設(shè)計變更更及現(xiàn)場場簽證、工工程業(yè)務(wù)務(wù)指令的的經(jīng)濟性性、合理理性進行行分析評審審。施工

6、過程中中反映成成本的動動態(tài)情況況，對成成本進行行動態(tài)分分析。工程竣工后后辦理工工程竣工工結(jié)算。完成竣工后后的項目目成本總總結(jié)與評評估工作作。執(zhí)行總部成成本管理理中心發(fā)發(fā)布的工工作指令令。項目公司工工程部對設(shè)計變更更及現(xiàn)場場簽證單單、工程程業(yè)務(wù)指指令單的的技術(shù)性性、合理理性進行行初審。參與工程采采購與招招投標的的技術(shù)標標評審工工作。目標成本的的確定總部成本管管理中心心及項目目公司成成本部負負責(zé)制訂訂的目標標成本范范圍是指：項目前前期成本本、工程程建安成成本、配配套基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施成成本、公公共配套套設(shè)施成成本及基基本預(yù)備備費用。目標成本的的編制必必須按項目目標成本確定操作指導(dǎo)書VT-CB-WI004的

7、規(guī)定進行，在不同的階段形成相應(yīng)的目標成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：可研目標成成本：項項目可研研階段，依依據(jù)項目目策劃方方案和經(jīng)經(jīng)營思想想及成本本控制要要點編制制投資估估算，作作為項目目可研目目標成本本。原則則上，以以后各階段的的目標成成本均應(yīng)應(yīng)小于可可研目標標成本。計劃目標成成本：項項目前期期估算確確定之后后，在方方案設(shè)計計階段，依據(jù)董事事會批準準的可研研目標成成本、深深化的控控規(guī)及方方案設(shè)計計和建筑筑設(shè)計思思想、方方案設(shè)計計匯報成成果以及及進一步步的市場場調(diào)研結(jié)結(jié)果等條條件，修修編可研研目標成成本，形形成計劃劃目標成成本，作作為擴初初設(shè)計階段段工作的的成本控控制指標標。如計計劃目標標成本

8、超超出可研研目標成成本，報報總部總總經(jīng)理辦辦公會批批準。目標控制成成本：在在擴初設(shè)設(shè)計階段段，依據(jù)據(jù)擴初設(shè)設(shè)計成果果，項目目公司成成本部修修編計劃劃目標成成本，形形成目標標控制成成本，由由總部成成本管理理中心組組織審核核，作為為施工圖圖設(shè)計階階段工作作的成本本控制指指標，如如目標控控制成本本超出計計劃目標標成本時時，報總總部總經(jīng)經(jīng)理辦公公會審批批。目標成本：在工程開工前前，原則則上應(yīng)完完成施工工圖設(shè)計計，項目目公司成成本部負負責(zé)細化化及修訂訂目標控控制成本本中的工工程成本本部分和和成本分分配，形形成目標標成本；如特殊殊原因不不能完成成施工圖圖設(shè)計，則必須完成較完整的擴初設(shè)計，達到可對目標控制成

9、本中工程成本進一步細化的目的，確定目標成本中工程成本部分，并形成目標成本，由總部成本管理中心組織審核，如目標成本超出目標控制成本，報總部總經(jīng)理辦公會審批。各階段的目目標成本本應(yīng)遵循循目標標成本確確定操作作指導(dǎo)書書的規(guī)規(guī)定，使使用正式式的目標標成本表表單。限額設(shè)計總成本控制制：根據(jù)據(jù)可研目目標成本本及其限限額指標標，各階階段設(shè)計計確定的的項目總總成本原原則上不不得超出出可研目目標成本本，并優(yōu)優(yōu)化和完完善限額額指標，圍圍繞目標標成本，設(shè)設(shè)計優(yōu)化化、動態(tài)態(tài)成本控控制應(yīng)貫貫穿項目目開發(fā)建建設(shè)的全全過程。低效資產(chǎn)設(shè)設(shè)計指標標的控制制：規(guī)劃劃階段設(shè)設(shè)計優(yōu)化化重點關(guān)關(guān)注并控控制配套套公建設(shè)設(shè)施，如如學(xué)校、幼

10、幼兒園、物物業(yè)管理理用房、人防工工程等政政府法規(guī)規(guī)強制要要求建設(shè)設(shè)的內(nèi)容容以及地地下室的的面積指指標、會會所、商商業(yè)、娛娛樂等公公共配套套施設(shè)的的建筑規(guī)規(guī)模。三階段設(shè)計計成本控控制方案設(shè)計階階段：項項目公司司成本部部編制方方案設(shè)計計成本控控制建議議書，總部設(shè)計中心參照方案設(shè)計成本控制建議書指導(dǎo)設(shè)計單位完成方案設(shè)計，項目公司成本部根據(jù)方案設(shè)計成果完成計劃目標成本，定稿后報總部成本管理中心審核，總部審核批準通過后確定控規(guī)及方案設(shè)計。初步設(shè)計階階段（確確定部品品方案）：項目公公司成本本部編制制初步步設(shè)計階階段成本本控制建建議書，總部設(shè)計中心參照初步設(shè)計階段成本控制建議書指導(dǎo)設(shè)計單位進行初步設(shè)計，總部

11、設(shè)計中心組織成本、采購、工程、市場營銷討論確定材料部品方案，項目公司成本部根據(jù)初步設(shè)計成果完成目標控制成本，定稿后報總部成本管理中心審核，總部審核批準通過后確定初步設(shè)計方案。施工圖設(shè)計計階段：項目公司成成本部編編制施施工圖設(shè)設(shè)計階段段成本控控制建議議書，總部設(shè)計中心應(yīng)組織設(shè)計、采購、工程、成本各專業(yè)對工程的結(jié)構(gòu)方案、基礎(chǔ)方案、設(shè)備方案進行論證，選擇最優(yōu)方案后方可進行施工圖設(shè)計?？偛吭O(shè)計中中心應(yīng)組組織設(shè)計計、工程程、成本本各專業(yè)業(yè)對各分分項工程程的施工工圖紙或或方案進進行評估估，優(yōu)化化后方可可實施。工程施工過過程中的成本本控制目標成本確確定后，項項目公司司成本部部負責(zé)組組織編寫寫合約規(guī)規(guī)劃，報報

12、總部設(shè)設(shè)計中心心、總部采采購中心心、總部成成本管理理中心、總部工工程管理理中心討討論合約約規(guī)劃，具具體操作作參見合合約規(guī)劃劃編制操操作指導(dǎo)導(dǎo)書，總部采購中心根據(jù)合約規(guī)劃、項目總控進度計劃及進場計劃編制招標采購計劃。集中采購工作由總部采購中心負責(zé)，總部成本管理中心負責(zé)采購過程額中的經(jīng)濟評審。由項目公司司負責(zé)的獨立工工程招標標采購由由項目公公司負責(zé)責(zé)組織實實施，項目公公司成本本部負責(zé)責(zé)經(jīng)濟標標評審。相相關(guān)資料料報總部部采購中中心和總總部成本本管理中中心備案案。在工程施工工過程中中出現(xiàn)設(shè)設(shè)計變更更、現(xiàn)場場簽證后后，項目目公司成成本部負負責(zé)變更更簽證的的估算，具具體操作作見設(shè)設(shè)計變更更及現(xiàn)場場簽證管管

13、理操作作指導(dǎo)書書。項目公司每每月編制制動態(tài)成成本月報報，客觀觀、真實實地反映映報告期期的動態(tài)態(tài)成本，簡簡述動態(tài)態(tài)成本變變化的原原因；各各項成本本測算的的專題分分析；提提出近期期成本控控制的出出現(xiàn)的問問題及解解決建議議；并報報送總部部成本管管理中心心匯總并并審核，具具體操作作見動動態(tài)成本本管理操操作指導(dǎo)導(dǎo)書。 項目公司成成本部根根據(jù)總控控進度計計劃，編編制及修修訂年度度工程款款支付計計劃，由由項目公公司財務(wù)務(wù)部報總部資金金規(guī)劃部部、會計計與財務(wù)務(wù)控制部部審核確確認后，抄送送總部成成本管理理中心備備案。 項目公司成成本部應(yīng)應(yīng)于工程程實施過過程中根根據(jù)各項項招標采采購工作作的進展展及簽約約進度，動動

14、態(tài)修正正年度工工程款支支付計劃劃，每月月編制月月度工程程款支付付調(diào)整計計劃，按按上述審審核流程程進行審審核確認認。 總部會計與與財務(wù)控控制部及及項目公公司財務(wù)務(wù)部動態(tài)態(tài)監(jiān)控工工程款支支付計劃劃的執(zhí)行行情況，每每月由項項目公司司財務(wù)部部編制月月度工程程款實際際支付匯匯總表報報項目公公司成本本部備案案?？偛砍杀竟芄芾碇行男臅偛坎坎少徶兄行亩ㄆ谄趯Ω黜楉椖抗舅菊袠瞬刹少徛鋵崒嵡闆r進進行檢查查。動態(tài)成本控控制項目公司必必須依據(jù)據(jù)批準的的不同階階段的目目標成本本，對項項目開發(fā)發(fā)過程中中各階段段的業(yè)務(wù)務(wù)活動進進行連續(xù)續(xù)監(jiān)控，制制定控制制成本的的措施?？偛砍杀竟芄芾碇行男?項目公公司成本本部必須須參與

15、和和控制所所有影響響項目成成本的業(yè)業(yè)務(wù)活動動，包括括但不限限于：限額指標的的確定；設(shè)計方案優(yōu)優(yōu)化和施施工圖會會審；招標采購的的比價、限限價；合同簽訂；設(shè)計變更和和現(xiàn)場簽簽證；合同付款等等。項目施工過過程中發(fā)發(fā)生的現(xiàn)現(xiàn)場簽證證（包括括工程量量變更和和材料設(shè)設(shè)備差價價等）和和設(shè)計變變更（包包括圖紙紙會審），必必須執(zhí)行行設(shè)計計變更及及現(xiàn)場簽簽證管理理操作指指導(dǎo)書，嚴嚴格進行行事前預(yù)預(yù)算、事事中跟蹤蹤和事后后結(jié)算的的審查，實實行對內(nèi)內(nèi)一單一一估算，對對外一單單一確認認，最后后結(jié)算。項目公司成成本部負負責(zé)建立立工程成成本臺帳帳（合同同臺帳、設(shè)設(shè)計變更更及現(xiàn)場場簽證臺臺帳、成成本預(yù)警警臺帳）。項目公司動動

16、態(tài)成本本控制報報表，應(yīng)應(yīng)每月225日前前提交總總部成本本管理中中心備案，作作為總部部成本管管理中心心復(fù)核的的依據(jù)，是是評價項項目公司司成本控控制執(zhí)行行優(yōu)劣的的條件之之一。成本核算與與分析項目公司必必須按動態(tài)成本管理操作指導(dǎo)書的規(guī)定，每季度進行成本核算和經(jīng)濟活動分析，若發(fā)生較大成本變動時，應(yīng)于當月及時進行成本核算及分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時制定控制成本措施。項目公司成成本核算算與分析析報告，作作為總部部季度度成本管管理中心心工作報告告的組組成部分分。項目成本超超支處理理及調(diào)整整成本超支的的處理措措施由項項目

17、公司司提出建建議，并并按動動態(tài)成本本管理操操作指導(dǎo)導(dǎo)書的的規(guī)定，以以書面形形式報總部成成本管理理中心及及總部各中中心審批批。不使用預(yù)備備費，需需按項項目成本本細項超超支預(yù)警警報批表表的要要求，超超出細項項目標成成本100%以內(nèi)內(nèi)的（含含10%），工工程類需需總部成成本管理理中心審審核；超超出細項項目標成成本100%以外外的，報報總部成成本管理理中心審審核后，報報總部主主管副總總經(jīng)理批批準。同同時需在在備注中中明確超超支部分分的成本本來源（成成本細項項）。使用預(yù)備費費，需按按項目目成本細細項超支支預(yù)警報報批表的的要求，且且項目公公司須報報送詳細細的相關(guān)關(guān)依據(jù)資資料。工工程類需需報總部部成本管管理

18、中心心審核，由由總部主主管副總總經(jīng)理批批準，在在動態(tài)態(tài)成本控控制表列列出具體體的調(diào)整整明細。經(jīng)經(jīng)批準后后報總部部成本管管理中心心備案。調(diào)增目標成成本，需需按項項目成本本細項超超支預(yù)警警報批表表的要要求，且且項目公公司須報報送詳細細的相關(guān)關(guān)依據(jù)資資料。工工程類需需報總部部成本管管理中心心審核，非非工程類類需總部部財務(wù)部部審核，由由總部主主管副總總經(jīng)理審審批，公公司總經(jīng)經(jīng)理辦公公會批準準，在動動態(tài)成本本控制表表列出出具體的的調(diào)整明明細。在項目實施施過程中中，因經(jīng)經(jīng)營方針針調(diào)整引引起成本本增加或或減少，應(yīng)應(yīng)及時報報總部成成本管理理中心審審查并根根據(jù)5.1條規(guī)規(guī)定進行行處理。項目結(jié)算項目工程結(jié)結(jié)算由項項目公司司成本部部組織，項目公司工程部、前期部、總部采購中心、總部設(shè)計中心配合，總部成本管理中心隨時抽查和監(jiān)督。如結(jié)算值超出目標成本，報總部成本管理中心審核，經(jīng)總部主管副總經(jīng)理批準后，方可完成結(jié)算手續(xù)。項目結(jié)算完完成后，總部成本管理中心進行復(fù)核，形成工