大中型國有企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策

1、大中型國有企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策一、大中型型國有企企業(yè)人力力資源管管理面臨臨三個挑挑戰(zhàn)每個大大中型國國有企業(yè)業(yè)，由于于所處行行業(yè)不同同，發(fā)展展階段和和自身經(jīng)經(jīng)營的差差異，面面對的人人力資源源挑戰(zhàn)，可可能每個個企業(yè)都都不盡相相同。我我們認(rèn)為為目前國國內(nèi)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，主要要是戰(zhàn)略略、制度度和人才才,如圖圖1所示示:圖1:人力力資源面面臨的三三個挑戰(zhàn)戰(zhàn)1、戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理，何何時才能能完成的的使命戰(zhàn)略略方面的的挑戰(zhàn)，不不只是企企業(yè)戰(zhàn)略略對人力力資源管管理的影影響，更更是人力力資源管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位不準(zhǔn)確確。有很很多企業(yè)業(yè)都將戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理作作為自己己人力資

2、資源管理理的定位位目標(biāo)和和口號。雖雖然戰(zhàn)略略性人力力資源管管理是國國際上人人力資源源管理的的趨勢，但但是我們們認(rèn)為大大中型國國有企業(yè)業(yè)人力資資源管理理在實際際操作過過程中和和戰(zhàn)略性性人力資資源管理理，還有有很大的的差距。以以下從三三個角度度分別闡闡述：首先先，從職職能上講講，戰(zhàn)略略性人力力資源管管理要求求戰(zhàn)略性性管理工工作占去去至少22030的工作作內(nèi)容，人人力資源源管理者者主要的的工作就就是思考考，其他他的事務(wù)務(wù)性工作作由程序序和系統(tǒng)統(tǒng)替代。而而我們現(xiàn)現(xiàn)在的大大中型企企業(yè)人力力資源人人員的現(xiàn)現(xiàn)狀如何何呢？計計算機(jī)系系統(tǒng)也很很先進(jìn)，人人力資源源管理的的崗位職職責(zé)也很很明確，人人事、薪薪酬、培培

3、訓(xùn)、考考核的功功能都比比較完善善，但大大家每天天都忙于于具體的的工作細(xì)細(xì)節(jié)，反反而沒時時間思考考。思考考戰(zhàn)略性性、全局局性問題題，只是是到了年年終總結(jié)結(jié)時，才才有可能能成為一一個寫報報告的重重點。概概括起來來，其特特點是人人力資源源職能“說起來來都是戰(zhàn)戰(zhàn)略性，干干起來全全是事務(wù)務(wù)性”。第第二，人人力資源源部的地地位，還還有人力力資源從從業(yè)者的的地位，難難以真得得做到成成為企業(yè)業(yè)的“戰(zhàn)略伙伙伴、業(yè)業(yè)務(wù)助手手、咨詢詢顧問”。實際際工作中中，很少少人力資資源部參參與到企企業(yè)戰(zhàn)略略的制定定，也不不存在請請人力資資源人員員當(dāng)其他他部門的的咨詢顧顧問的周周邊環(huán)境境，在觀觀念上從從公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，到到業(yè)務(wù)部部門

4、經(jīng)理理，實際際沒有很很多人從從心里覺覺得人力力資源部部可以作作為戰(zhàn)略略伙伴。很很多公司司都進(jìn)行行過崗位位價值評評估，但但結(jié)果是是我們看看到的絕絕大部分分評估的的結(jié)果，都都是人力力資源部部崗位得得分列公公司各部部門的倒倒數(shù)第一一，或者者倒數(shù)第第二。這這就是大大中型企企業(yè)人力力資源管管理者面面臨的現(xiàn)現(xiàn)實，看看來真得得有必要要重新定定義人力力資源的的準(zhǔn)確角角色。第三三，人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略性工工作特別別是在人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，從理理論上說說，是戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源的起點點和基礎(chǔ)礎(chǔ)，沒有有它其他他工作都都難以完完成。但但實際上上，我們們看到幾幾乎每個個企業(yè)都都有自己己的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，但

5、是是和其他他各項工工作沒有有必然聯(lián)聯(lián)系，管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)好的企企業(yè)，人人力資源源規(guī)劃自自說自劃劃。更多多的企業(yè)業(yè)，人力力資源規(guī)規(guī)劃完全全是寫出出文章給給別人看看，所以以有人比比喻說，“規(guī)劃規(guī)劃，紙上劃劃，墻上掛掛”。很多人力資源規(guī)劃，百分之八十以上的內(nèi)容都雷同，說不清是誰的規(guī)劃。以上，從三個角度，談了談對人力資源戰(zhàn)略定位的認(rèn)識，我們離一些跨國企業(yè)實現(xiàn)的戰(zhàn)略性人力資源管理還有相當(dāng)大的差距。2、用工制度、員工身份，何時才能解開這個結(jié)？在人力資源管理制度方面，不得不提到一個老話題，那就是國有企業(yè)的用工制度改革。國有背景企業(yè)的人力資源管理者認(rèn)為這是一個很難解決的問題，在這方面制度上的不足，在多大程度上會直

6、接和間接地影響到企業(yè)未來的發(fā)展呢？ 第一，不改變計劃經(jīng)濟(jì)下的用工制度，就根本上難以實現(xiàn)人員能進(jìn)能出，能上能下的基本機(jī)制，不合格人員沒有退出機(jī)制，企業(yè)的人員就還不是人力資源，這樣對于員工的心理，企業(yè)的文化氛圍，都將造成直接長期的影響，而這種影響，將會影響企業(yè)競爭力，對于大中型國有企業(yè)，特別是要成為世界一流的企業(yè)來說，用工制度很可能成為一塊短板。第二，很多企業(yè)實行多軌制用工，既有全民所有制，又有社會聘用制，還有勞務(wù)人員，等等，多軌制的好處是合理劃斷歷史，但是必然會帶來新的內(nèi)部不平衡，同崗不同酬，人員三六九等，內(nèi)部階層矛盾加劇，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。這從長期說，也難以保證企業(yè)長期人員競爭力。根據(jù)我

7、們的經(jīng)驗，盡管改革用工制度將有這樣那樣的風(fēng)險，但是就目前政策環(huán)境，企業(yè)氛圍和人員心態(tài)業(yè)來說，已經(jīng)基本具備了解決問題的條件，也有非常成功經(jīng)驗。本文想強(qiáng)調(diào)的一點是，無論是國際一流也好，國內(nèi)領(lǐng)先也好，做成一個優(yōu)秀的企業(yè)，必須要有良好的人員機(jī)制保證，而對于國有企業(yè)來說，用工制度，員工退出機(jī)制，又是這里面的核心問題，所以，要成為長期競爭力的企業(yè)，需要盡快尋找更好的解決辦法。3、人才的開發(fā)和培養(yǎng)，何時才能滿足企業(yè)的需要？談到人才挑戰(zhàn)，人們首先想起“人才是第一資源”這句話，第一反映是人才缺少。做為大中型企業(yè)，我們認(rèn)為都有較好的社會聲譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部的待遇相對不錯，所以在目前國內(nèi)的就業(yè)環(huán)境下，除非一些非常專業(yè)的領(lǐng)

8、域，招聘到合格的人應(yīng)該是問題不大 。所以人才方面面臨的問題應(yīng)該是“選用育留”四項職能中的后三項，即如何用好、開發(fā)好、激勵和保留好人才。未來大中型企業(yè)之間人才的競爭，主要還是每年企業(yè)能夠培養(yǎng)出來多少人才，不斷充實到業(yè)務(wù)發(fā)展中去。這才是我們面臨的人才挑戰(zhàn)！經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們講“現(xiàn)有公司人員不少，人才太少，培訓(xùn)費每年增加，可是人員能力沒感覺有什么變化，想干事的時候根本找不到合適的人！”人力資源管理人員很委曲，“我們也重視人員培養(yǎng)，每年都送不少人去上MBA，公司的培訓(xùn)課都排滿了，也有英語角，該想的都想了?！比藛T投入和產(chǎn)出的反差，突出地反映出我們在人才開發(fā)方面的不足，這些問題的主要表現(xiàn)是：區(qū)分人才非人才

9、，核心與非核心的基礎(chǔ)工作不到位。對于大中型企業(yè)來言，2080理論更加適用，所以人才工作首先要明確企業(yè)內(nèi)哪些是核心崗位，什么樣的人才是符合公司人才標(biāo)準(zhǔn)的核心人才，這樣才可能做好下一步工作。這需要一套完整的系統(tǒng)工作，確定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行人才評估。沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。每類人才所需的開發(fā)培養(yǎng)內(nèi)容應(yīng)該不同，需要有所側(cè)重，如果只把培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)費簡單分拆，難以起到人才開發(fā)的基本作用。二、解解決這些些問題的的對策建建議面對這這些挑戰(zhàn)戰(zhàn)和問題題，建議議大中型型國有企企業(yè)采取取四個方方面的重重點措施施,如圖圖2所示示：圖2:解決決問題的的對策建建議1、完完善制度度平臺第一一點是完完善企業(yè)業(yè)的制度度平

10、臺建建設(shè)。我我們看到到的很多多人力資資源制度度存在三三個問題題，一是是系統(tǒng)化化程度不不夠，很很多都是是由歷史史形成的的各類紅紅頭文件件組成，前前后聯(lián)系系不緊，甚甚至矛盾盾脫節(jié)，二二是可操操作性不不強(qiáng)，用用于操作作的表格格、流程程少，結(jié)結(jié)果是每每個人理理解不同同，造成成無法有有效落實實，三是是政策及及時修訂訂不夠，有有些不適適應(yīng)的內(nèi)內(nèi)容還在在使用。政政策制度度平臺建建設(shè)，首首先要解解決上述述三個問問題。第二二點是信信息化問問題。人人力資源源信息化化是必然然的趨勢勢，也是是我們近近期努力力的方向向，但我我們的觀觀點是，不不能為信信息化而而搞信息息化，還還要基于于企業(yè)實實際情況況，如果果第一點點所說

11、人人力資源源的政策策和流程程體系還還不完善善，還是是需要先先做好基基礎(chǔ)工作作，不然然再好的的管理軟軟件也沒沒辦法提提供良好好的結(jié)果果。第三點點是推進(jìn)進(jìn)用工制制度改革革。就象象前文所所述，這這是國有有企業(yè)面面對的一一個根本本性難題題，但也也是長期期發(fā)展必必須要解解決的問問題，誰誰先解決決，誰就就會更快快地與國國際接軌軌。用工工制度改改革本身身也是一一項系統(tǒng)統(tǒng)的管理理變革，與與組織和和流程調(diào)調(diào)整、績績效考核核、薪酬酬調(diào)整、競競聘上崗崗都密切切聯(lián)系在在一起。2、準(zhǔn)確定位人力資源管理職能第二個對策是，大中型國有企業(yè)人力資源管理職能需要調(diào)整。我們的觀點是定位于“職業(yè)化的人事專家”較為合理，關(guān)鍵是職業(yè)化和

12、專家兩個詞，這個角色對人員的提出的要求，可以從四個方面來描述：* 了解公司業(yè)務(wù)* 具備專業(yè)知識* 精通本職工作* 有效協(xié)助他人從職能角色來說，我們建議大中型企業(yè)人力資源工作者從控制者、審批者，轉(zhuǎn)變到建議者、監(jiān)督者與服務(wù)者上來。具體地來說，就是建立完善的制度平臺，監(jiān)督相關(guān)部門和下屬單位的落實情況，并傳授人力資源專業(yè)技能。如何落實這些新的職能和角色呢？一方面是要通過相關(guān)人員的的思想轉(zhuǎn)變，建立新的理念和意識，另一方面也需要一些新的管理方法應(yīng)用，推動工作的轉(zhuǎn)變。這里舉兩個國外大型企業(yè)應(yīng)用廣泛的人力資源管理工具，一個是人力資源審計，另一個是員工援助計劃(EAP)。人力資源審計，它與財務(wù)審計、內(nèi)部控制審計

13、有較大的不同。實際是作為大中型企業(yè)的人力資源部門，對相關(guān)部門或下屬機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行人力資源情況、人力資源管理狀況分析檢查的方法，國外跨國公司都有相對完善的人力資源審計體系。它的目的是：* 檢查企業(yè)內(nèi)各層次在執(zhí)行人力資源管理政策方面存在的問題* 協(xié)助各層單位提高人力資源管理水平* 傳授總部人力資源的技能和經(jīng)驗另外一個方面，企業(yè)高管人員過勞死不斷發(fā)生，大批員工長期生活工作在高度的緊張和壓力下，處于亞健康狀態(tài)，作為人力資源的管理者，需要從關(guān)心制度到關(guān)心員工的機(jī)制。來協(xié)助大家提高身心健康的水平，進(jìn)而提高企業(yè)的績效水平。所以，國外的大中型企業(yè)，包括政府部門，近幾年都開展了EAP計劃，EAP計劃通常分為四個步

14、驟,如圖3所示:圖3:EAAP員工工援助計計劃的四四個步驟驟3、加加強(qiáng)核心心人才隊隊伍的建建設(shè)第三個個對策是是加強(qiáng)核核心人才才隊伍建建設(shè)，也也就是全全力抓企企業(yè)中那那20貢獻(xiàn)最最大，最最重要的的骨干人人才。核心心人才隊隊伍建設(shè)設(shè)，要把把握三個個核心環(huán)環(huán)節(jié)，第第一是建建立一套套公司自自己適用用的人才才標(biāo)準(zhǔn)，什什么樣的的人是我我們需要要，并認(rèn)認(rèn)為有潛潛力發(fā)展展的人才才？在這這里要劃劃分兩個個維度，一一是區(qū)分分核心專專業(yè)，二二是區(qū)分分工作類類別，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，就就可以根根據(jù)不同同特點的的要求制制定人才才的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)了。具體體到人才才的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，我們們認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該包括括三個方方面，在在這里面面我們在在實踐中

15、中也借助助了勝任任力模型型,如圖圖4所示示：圖4:勝任任力模型型確定了了人才標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，第第二步的的工作就就是把符符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的人，以以及接近近標(biāo)準(zhǔn)并并具有潛潛力的人人，作為為兩個梯梯隊挑選選出來，這這個過程程，要做做到公開開公平公公正，科科學(xué)合理理，可以以成立專專門的臨臨時性專專家組來來完成評評斷。人員員選拔出出來后，下下一步就就要對這這些核心心人才進(jìn)進(jìn)行個性性化培養(yǎng)養(yǎng)開發(fā)，根根據(jù)專業(yè)業(yè)、工作作、或者者崗位要要求的不不同來設(shè)設(shè)計和實實施，這這是一項項復(fù)雜的的工程。不不同類型型的人才才，其開開發(fā)培養(yǎng)養(yǎng)的方式式不同，總總體上講講分成三三個類型型。然后后再將類類別細(xì)化化對應(yīng)到到各個核核心人才才上去，形形

16、成個人人的開發(fā)發(fā)規(guī)劃和和計劃,如圖55所示:圖5:核心心人才開開發(fā)規(guī)劃劃實施核核心人才才的激勵勵，對于于大中型型企業(yè)來來說，首首先要做做的就是是給核心心人才建建立多渠渠道的發(fā)發(fā)展空間間。多渠渠道的發(fā)發(fā)展空間間建立后后，就要要通過幾幾種主要要的方式式來進(jìn)行行復(fù)合式式的開發(fā)發(fā)和激勵勵，也就就是要物物質(zhì)激勵勵和非物物質(zhì)激勵勵相結(jié)合合。從國國內(nèi)外的的實踐情情況和我我們的經(jīng)經(jīng)驗來看看，主要要的方法法包括四四種,如如圖6所所示：圖6:核心心人才的的開發(fā)和和激勵方方法4、建建設(shè)中高高層人員員開發(fā)系系統(tǒng)在核心心人才開開發(fā)體系系建設(shè)的的同時，還還有必要要加強(qiáng)企企業(yè)的中中高層干干部的管管理開發(fā)發(fā)系統(tǒng)建建設(shè)，因因為

17、他們們對于企企業(yè)的作作用更是是至關(guān)重重要。說說到中高高層干部部管理，我我們知道道國內(nèi)企企業(yè)運用用最多的的是傳統(tǒng)統(tǒng)干部管管理方式式，比如如組織任任命、干干部考核核、群眾眾評議等等等。雖雖然也有有很多優(yōu)優(yōu)點，但但是對科科學(xué)界定定領(lǐng)導(dǎo)人人或其后后備人員員的開發(fā)發(fā)培養(yǎng)方方案，還還是有些些不足。所所以說，在在這種情情況下，迫迫切需要要建立一一個適應(yīng)應(yīng)于中國國情況的的，并滿滿足企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略要要求的中中高層人人員開發(fā)發(fā)管理體體系。從從我們的的經(jīng)驗來來看，這這個體系系應(yīng)該包包括的基基本結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖77所示：圖7:中高高層人員員開發(fā)管管理體系系與核心心人才開開發(fā)相似似，我們們也需要要明確企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，針針

18、對開發(fā)發(fā)出來的的企業(yè)所所需要的的領(lǐng)導(dǎo)力力特征，對對于選拔拔出來的的領(lǐng)導(dǎo)力力提升計計劃的參參與者，在在選拔之之后，以以及在經(jīng)經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提升升計劃之之后，都都需要進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力水平平的評估估和測評評。這種評評估和測測評的目目的不在在于對績績效的考考核，而而是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)每個人人存在的的領(lǐng)導(dǎo)力力不足，并并有針對對性進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)力力的開發(fā)發(fā)和繼續(xù)續(xù)開發(fā)。評評估和測測評的目目的在于于發(fā)現(xiàn)有有潛力的的領(lǐng)導(dǎo)人人才以及及幫助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者做做出更好好的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃中中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員的開發(fā)發(fā)，主要要是通過過培訓(xùn)、行行動學(xué)習(xí)習(xí)計劃、崗崗位輪換換制度等等方式系系統(tǒng)地構(gòu)構(gòu)成。作作為培訓(xùn)訓(xùn)，從國國外的經(jīng)經(jīng)驗來看看，一方方面是在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部設(shè)置置系統(tǒng)化化的有針針對性的的培訓(xùn)課課程，很很多企業(yè)業(yè)建立了了類似于于企業(yè)大大學(xué)似的的培訓(xùn)方方式開展展，另一一方面是是通過與與外部商商學(xué)院合合作搞的的專項培培訓(xùn)。行行動學(xué)習(xí)習(xí)計劃，主主要是通通過導(dǎo)師師制，在在崗位實實際工作作中學(xué)習(xí)習(xí)、輔導(dǎo)導(dǎo)提高的的方式不不斷滾動動學(xué)習(xí)、評評估和提提高。崗崗位輪換換制度，要要成為一一項系統(tǒng)統(tǒng)性的長長期堅持持的制