經典：績效管理實用工具與方法課件

1、目錄管理者需要掌握的指標管理方法構建績效管理體系的工具績效管理工具運作中面臨的問題各類人員考核的常用方式績效管理工具應用與方法第一講 績效管理工具運作中面臨的問題績效考核中的三類障礙解決績效管理中三大問題的對策選擇績效考核模式績效考核中的三類障礙（一）（一）技術問題 ：權重避難 目標平移 目標無因果 目前在績效管理中，主要的障礙是直線部門領導，對績效管理技術掌握不夠，這類問題通常由績效管理部門改變工作模式和工作方法予以解決。 2011-2012中國企業(yè)績效管理報告 1.權重避難 權重避難的內涵和影響權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管采取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價

2、的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進一步的發(fā)展 （一）正確處理權重避難對策分為采用背對背排序、賦值、排序三個步驟:1.背對背排序背對背排序法具體步驟如下圖:2.賦值 按照人員地位的不同，賦予不同的分數(shù)。比如，若某個指標主管排第一，賦50分,員工排第二，賦20分，則這個指標的得分為80%50+20%20=44分。其中，權重占80%的一定是主管。因為，主管會從部門整體的利益來想，若其幫著員工去作弊，他的位置也不會長久。因此，有能力的主管，一定是比較公正的主管，賦予其80%的權重也是合適的。3.排序 按照分數(shù)進行排序，其占總分數(shù)比重就是權重

3、。這種排序的好處在于：從過去考核完了和員工說一聲，轉變?yōu)閷己诉M行討論，給員工說話的機會。可以賦予20%，也可以民主一點，四六開或三七開。但是由于立場不同，是不會得出完全一致的結果的。 設計權重時應該遵守的原則 在滿分是100的指標體系中，權重最小不能小于5%。因為，如果權重小于5%，指標的變動很有可能被意識不到。最大的權重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權重的變化區(qū)間應該為：5%35%。2.目標平移 目標平移的內涵及表現(xiàn) 目標平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標未按照因果關系進行分解，而是按照人頭進行了簡單的分配。 例如：公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標，如果發(fā)

4、生目標平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標進行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標分配為“員工甲的項目完成率”、“ 乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標。 目標平移的對策 首先是選擇指標,然后是分解指標。選擇指標時,要考慮到指標資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指標是不用考核的。3.目標無因果 目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有一定的因果關系。反之，目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關系，它表現(xiàn)為員工指標的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標

5、無因果現(xiàn)象也是指標從下往上制定過程中一個最大的問題。（二）制度問題：考核無監(jiān)督 只考核業(yè)績，不考核方法 缺乏雙重監(jiān)督1.考核無監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：設計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的，因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后管理。（三） 觀念問題：沒有測量習慣 感恩型領導居多 不僅要輔導員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指標量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。1.沒有測量習慣 在績效管理的實踐中，大家往往更相信經驗，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習慣。但實際上，一方面，

6、經驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有時候經驗是有用的，但是有經驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經驗傳授給別人。2.感恩型領導居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。3.改進方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。解決績效管理中三大問題的對策（二） 績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式： 1.解決制度問題的對策 解決制度上

7、的問題要從根源上入手。 首先，要選擇一種績效管理模式。 常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式。 然后，構建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理選擇績效考核模式（三）不同的模式，決定了不同的績效考核方法。（一） 三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：1.綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實質是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務表現(xiàn)、內部管理、員工學習和客戶滿意。 綜合平衡記分卡模式2.目標管理模式 這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標的制定，而在于目標的分解。至于目標的執(zhí)行情況，就不屬于

8、績效考核體系本身能夠解決的問題了。3.關鍵業(yè)績指標分解模式 在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關鍵職責進行考核。2.模式兩兩比較 平衡記分卡和目標管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉而運用目標管理模式。 目標管理和KPI法目標管理和關鍵業(yè)績指標分解模式二者的考核難點不同： 目標管理更注重目標的分解，而關鍵業(yè)績指標分解模式更注重抓住關鍵職責。 目標管理的目標是上，部門再根據(jù)目標往下進行分解，而關鍵業(yè)績指標模式的目標則是崗位本身所具有的。

9、所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐級賦予中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標的結合體。（三） 模式選擇中的注意事項1.三種模式兼顧 在做績效考核的時候，這三種模式應該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用。2.相對比較和絕對比較之間沒有可比性 比如，回款率這個指標先預定為50%，考核這個指標是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標管理屬于絕對比較；而關鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。3.模式選擇要強調簡單 如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會

10、變得很復雜，因為劃分時并沒有絕對指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。第二講 構建績效管理體系的工具 指標分解圖 指標庫目標卡跟蹤單構建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。（一） 指標分解圖 指標分解圖中，每個指標都被賦予一個標記。在每個數(shù)字標記中，數(shù)值的大小代表指標類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標之間的層次關系。1.指標分解的步驟 從決策層開始，把經營班子中分管的副總設為1，一般三到五個指標即可。如圖，盈利率設為1； 分解到主管中層，

11、一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設為1.1；分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設為2.1.1；還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標的屬性。 2.分解圖的好處 有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領導陳某和部門主管王某的績效。（二） 指標庫1.指標庫的字段定義 可以定義為如下的字段：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關鍵業(yè)績領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、相關說明。2.指標庫管理的功能 指標庫管理是對指標

12、進行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能： 查尋功能 按照不同的字段,也就是根據(jù)關鍵業(yè)績領域來進行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標編碼的功能。所謂“關鍵業(yè)績”是指實行指標庫管理時，把所有指標分成：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。 【案例】從對培訓的效果進行考核，看指標的動態(tài)管理?？己伺嘤栃Ч?，可以從學習層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標。隨著學員對業(yè)務知識熟練程度的不斷提高，當有90%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標，它的值等于1減去通過率。這種運用減法的方法，減少了計算的復雜性。再到后來，學

13、員對此類考試題目已經是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標就必須淘汰，引進新的指標“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達到一定的百分比，否則，達優(yōu)的學員也要陪著沒有達優(yōu)的學員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學習突擊背的風氣，形成班組長領著大家考前集體學習的氛圍。總之，要根據(jù)企業(yè)實際，具體設計和變動指標，但并不是所有指標都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培訓效果來說，培訓數(shù)量和培訓及時性的考核是不能變的。（三）目標卡1.目標卡的總體結構表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內容、指標標準、

14、考核周期、考核方式、考核結果、參考分數(shù)和權重等模塊。其中，說明欄的設計和填寫有幾個關鍵點： 工作內容考核的是工作模塊工作內容就是指關鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身。因為，指標名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。 指標標準不是指標而是目標目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定義指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度目標，它定義的則是不同種類、不同標準的指標，并且要用量化的辦法予以解決。第三講 管理者需要掌握的指標管理方法 經營班子如何考核 指標的量化 分解指標的方法選擇指標的原則和步驟設計指標的方法抓好角色定位這個關鍵控

15、制點（一） 經營班子如何考核 經營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標，但是應該注意，指標分類的個數(shù)是次要的，內容才是關鍵。 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進行考核，應該針對企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、又急需改進的主要問題來進行。因為企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標經常變化，而效益指標則相對穩(wěn)定?！景咐繉σ患移囍圃炱髽I(yè)的經營班子進行考核，一方面，要對其“效益”進行考核，有如下指標：“銷售收入”、“利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要

16、考核“效率”，包括：收入、庫存等指標。 （二）指標的量化 指標從量化的角度，可以分成數(shù)量指標、比率指標和增減率指標這三種類型。其中，增減率指標的可用性更強，這是因為： 增減率指標控制的績效要素最多。數(shù)量指標控制了1個績效要素，比如，培訓次數(shù)；比率控制了個要素，即分子和分母；增減率，控制個績效要素，即當期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。 增減率指標計算最難。比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加20%，今年是1200萬，再增加20%，這時，就不是1400萬

17、了，而是1440萬。也就是說，在增加的數(shù)量指標和增減率指標二者恒定的情況下，增減率指標在數(shù)量上一定大于數(shù)量指標；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基礎不同。 從控制績效的質量和保持指標持續(xù)性上來看，增減率最理想。（三） 分解指標的方法1.績效指標的四分法格里波特四分法 四分法的基本內容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關鍵的業(yè)績領域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成得及時。 四分法的作用一方面它能夠幫助使用者

18、尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。績效管理的指標本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標，必然帶來質量指標的隱患。但這也不意味著單純追求質量指標就是好的，這同樣將導致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。因此，在設計關鍵業(yè)績指標時記住：在追求四分之一的時候，還存在四分之三可以考核的地方。 四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。2.利用業(yè)務流程圖分解指標這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務流程，然后從中尋找關鍵點?！景咐磕彻镜牟少彶块T正在進行一個投資項目,要對其進行考核。首先

19、,涉及到“投資項目完成率”這個指標，它等于“實際完成件數(shù)”比“計劃完成件數(shù)”。這是一個典型的成長性指標，其目的是為了提高績效。它與改進性指標不同，改進性指標是針對那些問題比較嚴重的指標，目的是為了改進。其次，對指標中“實際完成的情況”進行分析。實質上,就是要在業(yè)務流程分析當中，找到一些關鍵領域。它的業(yè)務流程有如下六個環(huán)節(jié)：【解圖】最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因為，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進行企業(yè)技術信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能性也很小。最后，具體設計具體完成情況的考核指標（計劃完成情況的指標可以

20、參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、質量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進行考核，這樣就完成了對指標的分解。3.利用賬表法分解指標企業(yè)有很多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標，其中，財務類指標，應該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務指標，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法 4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標 魚骨圖六西格瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標之間的因果關系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是尋找指標前

21、因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。這里，有一個暗含的假設前提：影響績效的因素，存在因果關系。 帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關鍵業(yè)績指標。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進行統(tǒng)計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩根高的柱子所代表的指標，這就是統(tǒng)計當中著名的“二八”法則。（四）選擇指標的原則和步

22、驟 選擇指標的原則選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個關鍵原則，就能解決這些問題。 選擇指標的步驟（五）設計指標的方法 1.指標的三級劃分 三級劃分的原理在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應該為三級：第一級被稱為“門檻指標”，也就是部門內每個員工都必須達到的指標；再往上一級，稱之為“理想指標”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標”?！景咐靠己艘患宜幉钠髽I(yè)的合格率，該如何制定指標呢？ 第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進行統(tǒng)計，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指標來要求所有的人。因為平均線

23、上下都存在著部門，按照平均線的標準來要求，這本身就提升了業(yè)績。 第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進一步的提升。 第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標，即挑戰(zhàn)指標來要求大家。 三級劃分的好處 第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。 第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標，這樣指標變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達到了考核的主要目的。2.使指標發(fā)揮激勵效果的技巧 以上是指標三級設計的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說60分做門檻指標

24、設計的話，60分以下，零分甚至于20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標了?？傊?前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負激勵。 3.指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法 如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。（六）抓好角色定位這個關鍵控制點關鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權重避難、解決指標平移、避免目標爭議、如何轉變觀念等上述已經討論過的問題之外, 角色定位的問題也很重要?，F(xiàn)實中，

25、有這樣一種說法：“企業(yè)領導喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落實?！边@其實是不對的,人力資源部的職責不是建立指標，而是管理指標、培訓員工。真正的主體應該是部門主管。正確的分工應該是：企業(yè)領導重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。 企業(yè)領導重平衡只要企業(yè)領導重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經成功一半了；反之，如果企業(yè)領導不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。 部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI，分解KPI，對下屬進行考核，提供績效支持，以及內部溝通。 人力資源部推動變革人力資源部負責提供培訓資源，協(xié)調考核的流程，并且監(jiān)督落實

26、考核的執(zhí)行，最終推動變革?？傊?，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設計考核制度，人力資源部和企業(yè)領導對考核執(zhí)行情況進行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。職能類人員考核方式經營類人員考核方式（一）職能類人員考核方式1、職能類人員工作的特點 每個企業(yè)都有職能類部門，具體包括：財務、行政、人力資源、總經辦等。 這類部門工作的特點就是：以任務為導向，沒有結果或者說結果不易測量。因為他們更多的是提供一種服務。所以，制定針對他們設定績效考核的目標也比較難。2、職能類人員的三種考核模式精確測量模式： 對職能類人員進行考核，有很多目標或指標可以采用精確測量法去進行。 下面，就以學習型組織的測量為例，這里有一

27、個專門的測量工具。具體步驟如下：學習型組織測量流程圖下面是設定的9個指標和已經成形的測量工具：【案例】比如某企業(yè)對學習目標進行考核（圖6-3），存在兩個問題：第一，標準不是經過量化的指標，而是一些諸如優(yōu)、良、中、差的定性評價。這種評價在執(zhí)行一次之后，往往會流于形式。第二，時間期限沒有意義。9月30日并不能作為真正意義的期限，因為學習是一個過程，對過程的考核，采用這種期限是不對的。因此，這一考核目標的設計是失敗的，可以設想該考核會影響員工的行為。 某企業(yè)制定的學習目標和完成標準（二）次精確化測量模式所謂量化，不見得一定是指標本身十分量化，很多情況下工作任務是可以考核的，與工作任務相關的一些指標也是可以量化的，比如說時間的量化也叫量化。如果由于時間、精力，以及人力資源部門的專業(yè)能力有限，一些考核指標沒有辦法精確測量，或者說精確測量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精確模式來替代。常用的此類方法有三種：1.關鍵事件法關鍵事件法最早來源于二戰(zhàn)時期，它的核心工作是選擇出某個崗位的關鍵事件。它又分為三種類型：關鍵事件更多的是那些容易出錯又很難辦的事情,這些事件也可以通過訪談獲得。 第一類，針對業(yè)務的關鍵事件是指為完成好本業(yè)務工作需要做的重要事件。這些關鍵事件可以通過對團隊