(精品)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》案例分析題匯總

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析題匯總第一章中國(guó)糧油油集團(tuán)及及其發(fā)展展戰(zhàn)略案案例要點(diǎn)點(diǎn)提示：1.通過各各種渠道道或方式式，了解解中國(guó)糧糧油集團(tuán)團(tuán)的形成成與發(fā)展展的歷史史沿革，并并畫出截截止目前前的中國(guó)國(guó)糧油集集團(tuán)組織織框架圖圖。中糧的歷史史可以追追溯到119499年，是是中國(guó)從從事農(nóng)產(chǎn)產(chǎn)品和食食品進(jìn)出出口貿(mào)易易歷史最最悠久、實(shí)實(shí)力最雄雄厚的企企業(yè)，幾幾十年一一直是國(guó)國(guó)家小麥麥、玉米米、大米米、食糖糖等大宗宗農(nóng)產(chǎn)品品貿(mào)易的的主導(dǎo)者者。從糧糧油食品品貿(mào)易加加工起步步，中

2、糧糧圍繞于于客戶和和社會(huì)需需求以及及潛在的的發(fā)展機(jī)機(jī)遇，建建立起相相關(guān)多元元化的發(fā)發(fā)展模式式，延伸伸至生物物質(zhì)能源源發(fā)展、地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)、酒店店經(jīng)營(yíng)和和金融服服務(wù)等業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域，在發(fā)發(fā)展歷程程中不斷斷擴(kuò)大與與全球客客戶在農(nóng)農(nóng)產(chǎn)品原原料、糧糧油食品品、番茄茄果蔬、飲飲料、酒酒業(yè)、糖糖業(yè)、飼飼料乃至至地產(chǎn)酒酒店、金金融等領(lǐng)領(lǐng)域的廣廣泛合作作，持久久地為客客戶提供供價(jià)值，并并以此回回報(bào)股東東和所有有權(quán)益相相關(guān)者。作作為投資資控股企企業(yè)，中中糧有效效利用自自身遍及及世界的的業(yè)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)組組織、調(diào)調(diào)配各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資資源，取取得穩(wěn)健健快速的的業(yè)績(jī)?cè)鲈鲩L(zhǎng)，名名列美國(guó)國(guó)財(cái)富富雜志志全球企企業(yè)5000強(qiáng)，居居中國(guó)食

3、食品工業(yè)業(yè)百?gòu)?qiáng)之之首。中糧的前身身華北北對(duì)外貿(mào)貿(mào)易公司司在天津津成立，內(nèi)內(nèi)外貿(mào)兼兼營(yíng)。119499年9月月，華北北對(duì)外貿(mào)貿(mào)易公司司分設(shè)華華北糧食食公司、華華北油脂脂公司、華華北蛋品品公司、華華北豬鬃鬃公司、華華北皮毛毛公司、華華北土產(chǎn)產(chǎn)公司等等專業(yè)公公司?，F(xiàn)在的中糧糧集團(tuán)下下設(shè)中糧糧糧油、中中國(guó)糧油油、中國(guó)國(guó)食品、地地產(chǎn)酒店店、中國(guó)國(guó)土畜、中中糧屯河河、中糧糧包裝、中中糧發(fā)展展、金融融等9大大業(yè)務(wù)板板塊，擁?yè)碛兄袊?guó)國(guó)食品（HHK 005066）、中中糧控股股（HKK 06606）、蒙蒙牛乳業(yè)業(yè)（HKK23119）、中中糧包裝裝（HKK 09906）44家香港港上市公公司，中中糧屯河河（6000

4、7337）、中中糧地產(chǎn)產(chǎn)（00000331）和和豐原生生化（00009930）33家內(nèi)地地上市公公司。福福臨門食食用油、長(zhǎng)長(zhǎng)城葡萄萄酒、金金帝巧克克力、屯屯河番茄茄制品、家家佳康肉肉制品以以及大悅悅城Shhopppingg Maall、亞亞龍灣度度假區(qū)、凱凱萊酒店店、雪蓮蓮羊絨、中中茶茶葉葉、中英英人壽保保險(xiǎn)農(nóng)村村金融服服務(wù)等等等，諸多多品牌的的產(chǎn)品與與服務(wù)組組合，塑塑造了中中糧集團(tuán)團(tuán)高品質(zhì)質(zhì)、高品品位的市市場(chǎng)聲譽(yù)譽(yù)。同時(shí)時(shí)，中糧糧集團(tuán)利利用國(guó)內(nèi)內(nèi)外資本本市場(chǎng)展展開一系系列的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合合和重組組并購(gòu)，引引入國(guó)際際資本市市場(chǎng)監(jiān)管管與評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)制，完完善資源源配置體體系、管管理架構(gòu)構(gòu)和運(yùn)行行機(jī)制，持

5、持續(xù)提升升企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，中糧糧旗下的的部分品品牌有：葡萄酒酒（長(zhǎng)城城）、糧糧油面粉粉（福臨臨門、香香雪）、巧克克力（金金帝）、方方便面（五五谷道場(chǎng)場(chǎng)）、茶茶與飲料料（中茶茶、悅活活）、乳乳制品（蒙蒙牛）、罐罐頭食品品（梅林林）、肉肉食產(chǎn)品品（萬(wàn)威威客、家家佳康）、電電子商務(wù)務(wù)（我買買網(wǎng)）、地地產(chǎn)（大大悅城）等等等，其其組織框框架圖如如下：2.分析中中國(guó)糧油油集團(tuán)的的戰(zhàn)略定定位，并并回答什什么是“相關(guān)多多元化”及其可可能的好好處。從中國(guó)糧油油集團(tuán)的的發(fā)展及及業(yè)務(wù)范范圍看，中中國(guó)糧油油集團(tuán)的的戰(zhàn)略定定位主要要是多元元化和集集團(tuán)化戰(zhàn)戰(zhàn)略。相關(guān)多元化化是指所所涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之間間具有某某種相關(guān)關(guān)性的

6、企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。如房房地產(chǎn)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在進(jìn)行行房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的同同時(shí)，還還從事酒酒店服務(wù)務(wù)業(yè)。煤煤炭企業(yè)業(yè)在從事事煤炭采采掘、煤煤炭深加加工、煤煤炭銷售售、煤炭炭機(jī)械制制造等同同時(shí)，還還從事鐵鐵礦石的的采掘、加加工與生生產(chǎn)等等等?！跋嚓P(guān)性性”是謀求求這類集集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將將專有技技能、生生產(chǎn)能力力或者技技術(shù)由一一種經(jīng)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另另一種經(jīng)經(jīng)營(yíng)中去去，從而而共享優(yōu)優(yōu)勢(shì)；（2）降低低成本。將將不同經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)的相關(guān)關(guān)活動(dòng)合合并在一一起，從從而降低低成本；（3）共享享品

7、牌。新新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)借借用公司司原有業(yè)業(yè)務(wù)的品品牌與信信譽(yù)，從從而共享享資源價(jià)價(jià)值。3.你是如如何理解解中國(guó)糧糧油集團(tuán)團(tuán)“從田間間到餐桌桌”這一業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的？中國(guó)糧油集集團(tuán)將打打造一個(gè)個(gè)“從田間間到餐桌桌”全產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈糧油油食品企企業(yè)。這這種全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈模模式以消消費(fèi)者為為導(dǎo)向，控控制從田田間到餐餐桌需要要經(jīng)過的的種植采采購(gòu)、貿(mào)貿(mào)易物流流、食品品原料和和飼料原原料、養(yǎng)養(yǎng)殖屠宰宰、食品品加工、分分銷物流流、品牌牌推廣、食食品銷售售等環(huán)節(jié)節(jié)，通過過對(duì)各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的有效協(xié)協(xié)同和控控制，打打造“安全、放放心、健健康”食品產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國(guó)最最大的糧糧油食品品集團(tuán)，中國(guó)糧油集團(tuán)通過這種“從田間到餐桌”的戰(zhàn)

8、略模式，可以從源頭到終端進(jìn)行無(wú)縫銜接，提升對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。第二章美國(guó)通用用汽車公公司各級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)的基本本職能定定位案案例要點(diǎn)點(diǎn)提示：1.從戰(zhàn)略略與組織織結(jié)構(gòu)的的關(guān)系角角度，分分析通用用汽車的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、特特點(diǎn)。（1）通用用汽車采采用了事事業(yè)部制制，集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)受集集團(tuán)戰(zhàn)略略的影響響，即“戰(zhàn)略決決定結(jié)構(gòu)構(gòu)、結(jié)構(gòu)構(gòu)追隨戰(zhàn)戰(zhàn)略”。雷德斯隆在在19223年接接管通用用公司后后，進(jìn)行行了全面面的改組組整頓，建建立起政政策制定定與行政政管理分分開，分分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)與協(xié)調(diào)調(diào)控制結(jié)結(jié)合的管管理體制制，使整整個(gè)通用用汽車公公司成為為一個(gè)既

9、既有統(tǒng)一一指揮，又又有各部部門活力力的有機(jī)機(jī)整體。由于事業(yè)部制起源于美國(guó)通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（2）事業(yè)業(yè)部制有有以下特特點(diǎn)：（11）事業(yè)業(yè)部非法法人制。事事業(yè)部作作為總部部管理的的派出單單位，并并不是一一個(gè)獨(dú)立立法人單單位，而而一個(gè)管管理中心心。（22）權(quán)力力結(jié)構(gòu)下下沉。實(shí)實(shí)現(xiàn)事業(yè)業(yè)部意味味著集團(tuán)團(tuán)總部下下放經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理權(quán)權(quán)。權(quán)力力結(jié)構(gòu)下下沉一方方面有利利于總部部集中精精力考慮慮集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局局等問題題，另一一方面也也有利于于事業(yè)部部做大做做實(shí)產(chǎn)業(yè)業(yè)，強(qiáng)化化事業(yè)部部對(duì)所屬屬經(jīng)營(yíng)單單位的經(jīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)調(diào)。事業(yè)業(yè)部可以以根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)經(jīng)營(yíng)區(qū)域域等多層層標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)劃分。作

10、作為一個(gè)個(gè)變種，集集團(tuán)總部部還可以以將事業(yè)業(yè)部進(jìn)行行細(xì)劃分分拆為，從從而建立立直接由由總部控控制的各各業(yè)務(wù)單單位的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位（SSBU），而而在戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單單位之下下，再設(shè)設(shè)若干歸歸口控制制的子公公司或?qū)O孫公司，此此時(shí)的子子公司或或?qū)O公司司只承擔(dān)擔(dān)產(chǎn)品制制造（工工廠）的的功能。2.什么是是企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理體體制？企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理體制是是指依據(jù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略、集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)及及其責(zé)任任定位等等，對(duì)集集團(tuán)內(nèi)部部各級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)組織織就權(quán)利利、責(zé)任任等進(jìn)行行劃分的的一種制制度安排排，集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管理體制制的核心心問題是是如何配配置財(cái)務(wù)務(wù)管理權(quán)權(quán)限，其其中又以以分配總總部與子子公司之之間的財(cái)財(cái)

11、權(quán)為主主要內(nèi)容容。一般般認(rèn)為，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管理體制制按其集集權(quán)化的的程度可可分為集集權(quán)式財(cái)財(cái)務(wù)管理理體制、分分權(quán)制式式財(cái)務(wù)管管理體制制和混合合制式財(cái)財(cái)務(wù)管理理體制。3.通用汽汽車在財(cái)財(cái)務(wù)管理理組織、機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置及職責(zé)責(zé)劃分上上有何特特點(diǎn)？（1）財(cái)務(wù)務(wù)管理組組織通用汽車在在財(cái)務(wù)管管理組織織采用MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)也稱事事業(yè)部制制也稱MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)。在MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)中，總總部按產(chǎn)產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務(wù)、區(qū)區(qū)域、客客戶（市市場(chǎng)）等等將集團(tuán)團(tuán)所屬業(yè)業(yè)務(wù)及下下屬各經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位進(jìn)行歸歸類，從從而形成成總部直直接控制制的若干干事業(yè)部部（見教教材圖22-4），然然后由事事業(yè)部行行使對(duì)其其所轄各各業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位（即子子公司或

12、或?qū)O公司司等）的的“歸口”管理。事事業(yè)部作作為集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司間的“中間管管理層”，并不不是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的的法人，但但卻擁有有相對(duì)獨(dú)獨(dú)立完整整的經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)、管管理權(quán)，作作為受控控的利潤(rùn)潤(rùn)中心，要要對(duì)其所所轄各獨(dú)獨(dú)立法人人單位就就產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、采采購(gòu)、生生產(chǎn)制造造、營(yíng)銷銷、財(cái)務(wù)務(wù)與資金金管理等等，行使使統(tǒng)一或或集中管管理。（2）機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置通用汽車的的財(cái)務(wù)管管理組織織劃分為為以下三三層：第一層：集集團(tuán)公司司財(cái)務(wù)部部通用用公司一一級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)管理機(jī)機(jī)構(gòu)。第二層：事事業(yè)部直直屬財(cái)務(wù)務(wù)部通用公公司二級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)。第三層：基基層職能能單位財(cái)財(cái)務(wù)核算算組（崗崗位）通用用公司三三級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)管理機(jī)機(jī)構(gòu)。（3）

13、職責(zé)責(zé)劃分第一層的主主要職責(zé)責(zé)是：要使“M”型組織織充分發(fā)發(fā)揮效力力，必須須建立一一個(gè)由若若干大權(quán)權(quán)在握的的高級(jí)主主管及大大批參謀謀和助手手構(gòu)成的的公司總總部。因因此，我我們對(duì)集集團(tuán)公司司財(cái)務(wù)部部的工作作定位是是，對(duì)各各事業(yè)部部發(fā)揮監(jiān)監(jiān)督、控控制、顧顧問、銀銀行的作作用，為為集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的實(shí)施施提供服服務(wù)。即即以財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算為為依據(jù)，對(duì)對(duì)事業(yè)部部的財(cái)務(wù)務(wù)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督和控控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)其財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算、資金金管理、財(cái)財(cái)務(wù)分析析、成本本費(fèi)用管管理、資資產(chǎn)管理理、內(nèi)部部銀行、各各項(xiàng)政策策研究以以及會(huì)計(jì)計(jì)核算等等基本職職能。與與這些職職能相適適應(yīng)，在在集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)務(wù)部設(shè)立立包括財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算、資金金管理、

14、成成本費(fèi)用用管理、資資產(chǎn)稅政政管理、財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算算中心（內(nèi)內(nèi)部銀行行）、會(huì)會(huì)計(jì)核算算和內(nèi)部部審計(jì)在在內(nèi)的財(cái)財(cái)務(wù)管理理機(jī)構(gòu)。它它們之間間是相互互聯(lián)系，相相互依托托，從事事對(duì)整個(gè)個(gè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理和對(duì)事事業(yè)部會(huì)會(huì)計(jì)核算算工作的的規(guī)范工工作。第二層的主主要職責(zé)責(zé)是：對(duì)各事業(yè)部部直屬財(cái)財(cái)務(wù)部的的工作定定位是，對(duì)對(duì)事業(yè)部部的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)進(jìn)行行監(jiān)督、控控制和評(píng)評(píng)價(jià)，最最重要的的是要集集中精力力做好資資產(chǎn)監(jiān)管管和成本本監(jiān)控，并并及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確地向向集團(tuán)公公司和所所屬事業(yè)業(yè)部的管管理層提提供詳盡盡而又具具體的財(cái)財(cái)務(wù)及其其相關(guān)信信息。在在機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置上，我我們認(rèn)為為，必須須摒棄“重核算算、輕管管理”的思想想，要求求

15、各事業(yè)業(yè)部分別別設(shè)置財(cái)財(cái)務(wù)管理理組和會(huì)會(huì)計(jì)核算算組。以以發(fā)揮財(cái)財(cái)務(wù)管理理再企業(yè)業(yè)管理中中的核心心作用，做做到“算為管管用，管管算結(jié)合合”。財(cái)務(wù)務(wù)管錢通過過對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值運(yùn)運(yùn)作的管管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)物質(zhì)質(zhì)實(shí)體的的管理；會(huì)計(jì)管管賬對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值運(yùn)運(yùn)作的信信息進(jìn)行行確認(rèn)、計(jì)計(jì)量、記記錄和報(bào)報(bào)告，才才有可能能在此基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)揮財(cái)務(wù)務(wù)管理在在企業(yè)管管理中的的核心作作用，真真正做到到向管理理要效益益。第三層的主主要職責(zé)責(zé)是：這里的“各各基層職職能單位位”是指各各事業(yè)部部所屬產(chǎn)產(chǎn)、供、銷銷等業(yè)務(wù)務(wù)職能部部門。設(shè)設(shè)置這一一層的財(cái)財(cái)務(wù)管理理機(jī)構(gòu)，主主要是為為抓好成成本核算算與管理理和溝通通財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系。因因此，我我

16、們對(duì)它它的功能能定位是是提供制制定或修修訂各項(xiàng)項(xiàng)控制指指標(biāo)（如如材料消消耗定額額；采購(gòu)購(gòu)資金限限額；材材料、在在產(chǎn)品、產(chǎn)產(chǎn)成品、存存貨定額額；標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本）的的參數(shù)，做做好相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)活活動(dòng)的原原始財(cái)務(wù)務(wù)記錄和和差異反反饋。第三章華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)及其“6S”管理體體系案案例要點(diǎn)點(diǎn)提示：1華潤(rùn)集集團(tuán)的公公司戰(zhàn)略略及經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略是是什么？你如何何看待其其戰(zhàn)略定定位？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指在分析析集團(tuán)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境因素基基礎(chǔ)上，設(shè)設(shè)定企業(yè)業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)并規(guī)劃劃其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)路徑的的總稱。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略是是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)目標(biāo)的的根本。華華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)的公司司戰(zhàn)略是是“集團(tuán)多多元化、利利潤(rùn)中心心專業(yè)化化”。在經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略

17、規(guī)劃上上華潤(rùn)集集團(tuán)明確確“有限度度的多元元化”發(fā)展思思路，將將業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行重組組，分為為五個(gè)部部分。華潤(rùn)集團(tuán)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位是正確確的，也也是成功功的。華華潤(rùn)的并并購(gòu)活動(dòng)動(dòng)相當(dāng)頻頻繁，領(lǐng)領(lǐng)域跨度度寬，動(dòng)動(dòng)用資金金大，但但始終沒沒有發(fā)生生重大投投資失誤誤，得益益于戰(zhàn)略略引領(lǐng)下下有計(jì)劃劃、有目目的、有有組織的的并購(gòu)和和整合行行動(dòng)。規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略略之初，華華潤(rùn)公司司就明確確了戰(zhàn)略略指導(dǎo)思思想。第第一，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略上采取取有限度度多元化化，利潤(rùn)潤(rùn)中心專專業(yè)化發(fā)發(fā)展的方方針；第第二，發(fā)發(fā)展區(qū)域域選擇上上，采取取立足香香港，面面向內(nèi)地地發(fā)展的的方針；第三，發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)選擇上上，采取取做行業(yè)業(yè)而非僅僅做業(yè)務(wù)務(wù)

18、的方針針；第四四，從實(shí)實(shí)際情況況出發(fā)，確確定行業(yè)業(yè)選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；第第五，在在發(fā)展方方式上，采采取收購(gòu)購(gòu)兼并，快快速切入入，快速速擴(kuò)張的的方針。2什么是是利潤(rùn)中中心？華華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)為什么么要將利利潤(rùn)中心心過渡到到戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位（SBBU）？利潤(rùn)中心是是指既對(duì)對(duì)成本承承擔(dān)責(zé)任任，又對(duì)對(duì)收入和和利潤(rùn)承承擔(dān)責(zé)任任的企業(yè)業(yè)所屬單單位。由由于利潤(rùn)潤(rùn)等于收收入減成成本和費(fèi)費(fèi)用，所所以利潤(rùn)潤(rùn)中心實(shí)實(shí)際上是是對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)負(fù)責(zé)的的責(zé)任中中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單單位代表表一種單單一的事事業(yè)或相相關(guān)的事事業(yè)組合合，每一一個(gè)戰(zhàn)略略事業(yè)單單位應(yīng)當(dāng)當(dāng)有自己己獨(dú)特的的使命和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，這這使得每每一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位有有自己獨(dú)獨(dú)立于企

19、企業(yè)的其其他事業(yè)業(yè)單位的的戰(zhàn)略。戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位是是一個(gè)企企業(yè)值得得專門為為其制定定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的最最小經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理單單位。一一個(gè)戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單單位有時(shí)時(shí)是企業(yè)業(yè)的一個(gè)個(gè)部門，或或指一個(gè)個(gè)部門中中的某類類產(chǎn)品，甚甚至是某某種產(chǎn)品品；有時(shí)時(shí)可能包包括幾個(gè)個(gè)部門、幾幾類產(chǎn)品品。利潤(rùn)中心強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是責(zé)任，一一般考核核的是企企業(yè)傳統(tǒng)統(tǒng)的或現(xiàn)現(xiàn)成的業(yè)業(yè)務(wù)或行行業(yè)；戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位強(qiáng)強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一般經(jīng)營(yíng)營(yíng)的是企企業(yè)的新新業(yè)務(wù)或或新行業(yè)業(yè)，且是是企業(yè)今今后發(fā)展展的重點(diǎn)點(diǎn)和方向向。其優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是保保證在集集團(tuán)公司司中某一一產(chǎn)品不不被銷售售量大、利利潤(rùn)高的的原有產(chǎn)產(chǎn)品擠掉掉，還可可以使負(fù)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)營(yíng)某一產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品系

20、列列的經(jīng)理理和職工工集中注注意力并并傾注其其全部力力量。因因此它也也是一種種組織技技巧，可可以保護(hù)護(hù)企業(yè)家家的注意意力和精精力，是是提高集集團(tuán)公司司經(jīng)營(yíng)能能力的好好方法。將將利潤(rùn)中中心過渡渡到戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單單位，是是華潤(rùn)集集團(tuán)強(qiáng)化化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體策略略。3華潤(rùn)集集團(tuán)管理理控制工工具是“6S”，你是是如何看看待這“6S”之間的的關(guān)系的的？6S管理體體系實(shí)際際上是華華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)基于其其組織背背景而設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)實(shí)施的一一種管理理控制系系統(tǒng)，是是將集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部多多元化的的業(yè)務(wù)及及資產(chǎn)劃劃分為責(zé)責(zé)任單位位并作為為利潤(rùn)中中心進(jìn)行行專業(yè)化化管理的的一種體體系。具具體包括括利潤(rùn)中中心編碼碼體系、報(bào)報(bào)表管理理體系、

21、預(yù)預(yù)算體系系、評(píng)價(jià)價(jià)體系、審審計(jì)體系系、經(jīng)理理人考核核體系六六個(gè)部分分。6SS管理體體系強(qiáng)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向。這這一體系系以戰(zhàn)略略為起點(diǎn)點(diǎn)，涵蓋蓋戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施與控制制和戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)等等整個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程。編編碼體系系（業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略體體系）負(fù)負(fù)責(zé)構(gòu)建建和確定定戰(zhàn)略目目標(biāo)，預(yù)預(yù)算體系系負(fù)責(zé)落落實(shí)和分分解戰(zhàn)略略目標(biāo)，管管理報(bào)告告體系和和審計(jì)體體系負(fù)責(zé)責(zé)分析和和監(jiān)控戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施，評(píng)價(jià)價(jià)體系和和經(jīng)理人人考核體體系則負(fù)負(fù)責(zé)引導(dǎo)導(dǎo)和推進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施。66S管理理體系的的6個(gè)SS實(shí)際上上是與管管理控制制系統(tǒng)的的四個(gè)子子系統(tǒng)分分別相對(duì)對(duì)應(yīng)的，業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略體系和和預(yù)算體體系屬于于戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃子系系統(tǒng)的一一部分

22、，管管理報(bào)告告體系和和審計(jì)體體系共同同組成了了信息與與溝通子子系統(tǒng)，評(píng)評(píng)價(jià)體系系和經(jīng)理理人考核核體系則則分別對(duì)對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和和激勵(lì)子子系統(tǒng)。 第四章聯(lián)想收購(gòu)購(gòu)IBMM個(gè)人電電腦業(yè)務(wù)務(wù)案例例要點(diǎn)提提示：1你認(rèn)為為該公司司是否是是低成本本擴(kuò)張？請(qǐng)依據(jù)據(jù)財(cái)務(wù)原原理對(duì)IIBM PC事事業(yè)部?jī)r(jià)價(jià)值評(píng)估估進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)？如如何看待待估值與與成交價(jià)價(jià)之間的的差異？低成本擴(kuò)張張，是指指企業(yè)采采用并購(gòu)購(gòu)的手段段，用較較少的投投入迅速速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)擴(kuò)張。盡盡管聯(lián)想想收購(gòu)IIBM-PC事事業(yè)部產(chǎn)產(chǎn)生了規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，可可以大大大節(jié)省成成本，但但是個(gè)人人認(rèn)為這這次并購(gòu)購(gòu)不屬于于低成本本擴(kuò)張。原原因有二二：一是是從表面面上看

23、收收購(gòu)成本本低于IIBM-PC事事業(yè)部的的評(píng)估價(jià)價(jià)值，但但聯(lián)想另另外還要要承擔(dān)三三年服務(wù)務(wù)費(fèi)7.05億億美元等等，并購(gòu)購(gòu)后的虧虧損已經(jīng)經(jīng)證明了了這一點(diǎn)點(diǎn)；二是是聯(lián)想并并購(gòu)IBBM-PPC事業(yè)業(yè)部主要要是通過過IBMM的品牌牌效應(yīng)、研研發(fā)力量量和技術(shù)術(shù)水平、全全球營(yíng)銷銷渠道進(jìn)進(jìn)軍國(guó)際際市場(chǎng)達(dá)達(dá)到擴(kuò)張張，而主主要不是是通過降降低成本本來(lái)達(dá)到到擴(kuò)張。采用市盈率率法進(jìn)行行估價(jià)，其其客觀性性取決于于盈利預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和市盈率率標(biāo)準(zhǔn)的的適當(dāng)性性。市盈盈率標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的確定定一般要要遵循下下列原則則：（1）根據(jù)據(jù)一家或或多家具具有相似似的發(fā)展展前景和和風(fēng)險(xiǎn)特特征的公公司為參參照；（2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率

24、；（3）以最近10個(gè)或20個(gè)交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測(cè)只考慮了第二個(gè)原則，沒有或很少考慮其他兩個(gè)原則，而卻卻第一個(gè)原則最重要。并購(gòu)后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率，但實(shí)際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含量相對(duì)較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了IBM的“雞肋”，更何況目前全球PC利潤(rùn)率增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長(zhǎng)，沒有中國(guó)這樣巨大的市場(chǎng)依托，IBM-PC市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外，對(duì)盈利的預(yù)測(cè)也過于樂觀，對(duì)當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)程度估計(jì)不足。實(shí)現(xiàn)每年2億的經(jīng)營(yíng)盈利困難重重。因此，個(gè)人認(rèn)為此價(jià)值評(píng)估過高，并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如前所述，估估價(jià)與成成交價(jià)的的差

25、異主主要是由由于評(píng)估估價(jià)值過過高造成成的，還還有就是是成交價(jià)價(jià)沒有考考慮另外外還要承承擔(dān)三年年服務(wù)費(fèi)費(fèi)7.005億以以及5億億美元IIBM原原有債務(wù)務(wù)，從這這個(gè)意義義上看，成成交價(jià)還還是偏高高，因?yàn)闉槁?lián)想并并購(gòu)IBBM-PPC事業(yè)業(yè)部主要要看中的的是IBBM的品品牌效應(yīng)應(yīng)、研發(fā)發(fā)力量、技技術(shù)水平平和全球球營(yíng)銷渠渠道。2聯(lián)想并并購(gòu)案中中的融資資方案是是否合理理？為什什么？正確的融資資技巧的的使用不不僅能夠夠幫助并并購(gòu)者籌籌集足夠夠的資金金以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，還還可以降降低收購(gòu)購(gòu)者的融融資成本本和今后后的債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)聯(lián)想在這這次并購(gòu)購(gòu)中采取取的融資資策略較較為合理理，主要要是：（1）合理理安排債債券融

26、資資和股權(quán)權(quán)融資的的比例，在在一定程程度上控控制財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在在整個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)安排排上，當(dāng)當(dāng)時(shí)自有有資金只只有4億億美元的的聯(lián)想，為為減輕支支付6.5億美美元現(xiàn)金金的壓力力，與IIBM簽簽訂了一一份有效效期長(zhǎng)達(dá)達(dá)五年的的策略性性融資的的附屬協(xié)協(xié)議，而而后在IIBM與與財(cái)務(wù)顧顧問高盛盛的協(xié)助助下獲得得6億美美元國(guó)際際銀行貸貸款。（2）充分分利用境境外融資資，促進(jìn)進(jìn)資本結(jié)結(jié)構(gòu)國(guó)際際化。境境外融資資一直是是聯(lián)想持持續(xù)發(fā)展展的動(dòng)力力。在這這次并購(gòu)購(gòu)的國(guó)際際融資構(gòu)構(gòu)成中，三三家國(guó)際際投資公公司將斥斥資3.5億美美元認(rèn)購(gòu)購(gòu)聯(lián)想集集團(tuán)增發(fā)發(fā)的新股股。這筆筆巨資的的進(jìn)入為為新聯(lián)想想未來(lái)發(fā)發(fā)展上了了一份大大大的“保

27、險(xiǎn)”。 （3）采取取“股票+現(xiàn)金”方式，加加速與國(guó)國(guó)際接軌軌的進(jìn)程程。聯(lián)想想并購(gòu)IIBM -PCC使用的的“股票和和現(xiàn)金”的支付付方式，呈呈現(xiàn)出明明顯的與與國(guó)際并并購(gòu)接軌軌的特點(diǎn)點(diǎn)。 （4）選擇擇專業(yè)的的融資代代理人，確確保并購(gòu)購(gòu)融資方方案的成成功實(shí)施施。聯(lián)想想并購(gòu)融融資的方方案設(shè)計(jì)計(jì)及成功功實(shí)施，還還需要選選擇好的的投資銀銀行作為為融資代代理人。聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)能夠成成功收購(gòu)購(gòu)美國(guó)IIBM公公司 PPC 個(gè)個(gè)人電腦腦業(yè)務(wù)，與與高盛55億美元元的過橋橋融資及及優(yōu)良服服務(wù)密切切相關(guān)。另另外，在在通過美美方審查查時(shí)，學(xué)學(xué)會(huì)依靠靠外國(guó)顧顧問公司司也是聯(lián)聯(lián)想這次次通過審審查后的的一條重重要經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。麥肯肯錫

28、、高高盛兩家家顧問公公司都起起到了很很大的作作用。3并購(gòu)中中的財(cái)務(wù)務(wù)問題有有哪些？對(duì)并購(gòu)購(gòu)的成敗敗起何作作用？并購(gòu)中的財(cái)財(cái)務(wù)問題題主要包包括四方方面，一一是并購(gòu)購(gòu)目標(biāo)規(guī)規(guī)劃與并并購(gòu)目標(biāo)標(biāo)鎖定；二是審審慎性調(diào)調(diào)查與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)提示示；三是是目標(biāo)公公司價(jià)值值評(píng)估；四是并并購(gòu)支付付方式的的確定。并并購(gòu)目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃為為整個(gè)的的并購(gòu)決決策提供供可靠的的技術(shù)、商商業(yè)、財(cái)財(cái)務(wù)和管管理上的的依據(jù)與與信息支支持。并并購(gòu)目標(biāo)標(biāo)鎖定為為具體的的并購(gòu)活活動(dòng)開展展打下基基礎(chǔ)。審審慎性調(diào)調(diào)查可以以一定程程度上減減少并購(gòu)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。選選用恰當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒ǚǎ瑢?duì)擬擬并購(gòu)的的目標(biāo)公公司的價(jià)價(jià)值做出出合理的的估價(jià)，對(duì)對(duì)于指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)搜搜尋與擇擇取

29、價(jià)位位合理的的目標(biāo)公公司，獲獲得并購(gòu)購(gòu)成功非非常重要要。不同同的支付付方式會(huì)會(huì)影響控控制權(quán)關(guān)關(guān)系和法法律地位位，甚至至影響并并購(gòu)的成成敗。4你認(rèn)為為并購(gòu)成成功的關(guān)關(guān)鍵是什什么？如如何設(shè)計(jì)計(jì)并購(gòu)后后的整合合策略？對(duì)目標(biāo)公司司實(shí)現(xiàn)了了接管，并并非意味味著整個(gè)個(gè)并購(gòu)活活動(dòng)的最最終成功功。原本本兩家各各不相關(guān)關(guān)的企業(yè)業(yè)，彼此此間在組組織功能能、技術(shù)術(shù)、管理理制度與與管理方方式，特特別是企企業(yè)文化化上存在在著不同同程度的的差異，這這些都需需要整合合。因此此個(gè)人認(rèn)認(rèn)為，并并購(gòu)成功功的關(guān)鍵鍵是并購(gòu)購(gòu)后的一一體化整整合。并購(gòu)一體化化整合包包括戰(zhàn)略略一體化化、管理理一體化化、功能能一體化化以及文文化一體體化化等

30、等方面。就就并購(gòu)一一體化整整合策略略來(lái)看，管管理總部部必須對(duì)對(duì)如下方方面認(rèn)真真地思考考并做出出合理安安排，包包括建立立一種目目標(biāo)公司司管理層層對(duì)整合合后目標(biāo)標(biāo)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)直接負(fù)負(fù)責(zé)的機(jī)機(jī)制；制制定并盡盡可能帶帶激勵(lì)性性的補(bǔ)償償方案，使使目標(biāo)公公司一些些重要管管理人員員能夠留留下來(lái)并并予以重重用；建建立報(bào)告告聯(lián)系制制度，并并給予目目標(biāo)公司司較為充充分的自自主權(quán)；分析存存在的重重疊功能能并決定定一體化化還是與與目標(biāo)公公司分立立開來(lái)；估測(cè)并并購(gòu)后可可能存在在的沖突突以及導(dǎo)導(dǎo)致沖突突的原因因并采取取相應(yīng)的的措施；找出文文化差異異，決定定目標(biāo)公公司是否否采用原原有的文文化，以以及決定定如何進(jìn)進(jìn)行必要

31、要的文化化吸納，等等等。5你如何何評(píng)價(jià)這這次并購(gòu)購(gòu)？市場(chǎng)場(chǎng)是如何何對(duì)該并并購(gòu)作出出反映的的（并購(gòu)購(gòu)公告時(shí)時(shí)和20006財(cái)財(cái)年年報(bào)報(bào)公布后后或更長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期）？如前所述，個(gè)個(gè)人認(rèn)為為就并購(gòu)購(gòu)成交價(jià)價(jià)來(lái)看，表表面上還還可以，但但考慮到到應(yīng)承擔(dān)擔(dān)的有關(guān)關(guān)服務(wù)費(fèi)費(fèi)和債務(wù)務(wù)，并購(gòu)購(gòu)成交價(jià)價(jià)還是偏偏高；但但從并購(gòu)購(gòu)IBMM-PCC事業(yè)部部主要看看重的是是IBMM的品牌牌效應(yīng)、研研發(fā)力量量、技術(shù)術(shù)水平和和全球營(yíng)營(yíng)銷渠道道來(lái)看，不不失為國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)進(jìn)軍國(guó)國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)，謀求求跨國(guó)發(fā)發(fā)展并躋躋身世界界5000強(qiáng)的一一條捷徑徑。以并購(gòu)公告告時(shí)資本本市場(chǎng)反反應(yīng)為例例，20004年年12月月3日即即收購(gòu)公公告發(fā)布布前一個(gè)個(gè)交

32、易日日的聯(lián)想想股票收收市價(jià)為為2.6675港港元/股股，20004年年12月月8日即即收購(gòu)公公告發(fā)布布日的聯(lián)聯(lián)想股票票收市價(jià)價(jià)為2.5755港元/股，較較前一交交易日下下跌0.1港元元，跌幅幅3.7738%。收購(gòu)購(gòu)?fù)瓿砂氚肽旰螅淦涔蓛r(jià)維維持在22.5港港元左右右。聯(lián)想想集團(tuán)在在香港股股市收購(gòu)購(gòu)后短期期內(nèi)股價(jià)價(jià)似乎已已經(jīng)表明明投資人人對(duì)此心心存疑慮慮，恒指指持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)出年內(nèi)內(nèi)新高，但但聯(lián)想股股價(jià)卻在在并購(gòu)后后半年內(nèi)內(nèi)變化不不大。第四章補(bǔ)充充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭頭美國(guó)在在線（AAOL）與與傳媒巨巨人時(shí)代代華納（TTimee Waarneer）在在20000年11月100日宣布布了合并并計(jì)劃。合合并后的

33、的新公司司命名為為“美國(guó)在在線時(shí)代代華納公公司”（AOOL TTimee Waarneer），被被媒體稱稱為全球球第一家家面向互互聯(lián)網(wǎng)世世界的綜綜合性大大眾傳播播及通信信公司。合合并方式式是采取取換股方方式（即即股票對(duì)對(duì)價(jià)方式式）的新新設(shè)合并并。根據(jù)據(jù)雙方董董事會(huì)批批準(zhǔn)的合合并條款款，時(shí)代代華納公公司的股股東將按按1:11.5的的比率置置換新公公司的股股票，美美國(guó)在線線的股東東的換股股比率為為1:11。合并并后原美美國(guó)在線線的股東東將持有有新公司司55%的股票票，原時(shí)時(shí)代華納納公司的的股東將將擁有新新公司445%的的股票。美美國(guó)在線線當(dāng)前市市值為 16440億美美元，時(shí)時(shí)代華納納9700億美元

34、元。對(duì)美美國(guó)在線線而言，合合并對(duì)其其股票的的估值實(shí)實(shí)際上僅僅是市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格的的75%。而時(shí)時(shí)代華納納在這次次合并中中的價(jià)格格已達(dá)到到了15500億億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過其合并并前的市市值。AAOL和和時(shí)代華華納公司司的合并并將成為為有史以以來(lái)最大大的一起起并購(gòu)案案。 問題：1企業(yè)集集團(tuán)并購(gòu)購(gòu)過程需需要經(jīng)歷歷哪些主主要環(huán)節(jié)節(jié)？2何謂股股票對(duì)價(jià)價(jià)方式，它它的優(yōu)缺缺點(diǎn)有哪哪些? 3企業(yè)集集團(tuán)搜尋尋合適的的并購(gòu)對(duì)對(duì)象時(shí)，并并購(gòu)對(duì)象象一般應(yīng)應(yīng)符合哪哪些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？4本案例例給你哪哪些啟示示?要點(diǎn)提示：1企業(yè)并并購(gòu)是一一個(gè)非常常復(fù)雜的的交易過過程。并并購(gòu)過程程一般需需要經(jīng)歷歷下列主主要環(huán)節(jié)節(jié)：（11）企業(yè)業(yè)集團(tuán)制

35、制訂并購(gòu)購(gòu)目標(biāo)規(guī)規(guī)劃；（22）尋找找和確定定潛在的的并購(gòu)目目標(biāo)；（33）對(duì)并并購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的發(fā)展展前景以以及技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)效效益等情情況進(jìn)行行戰(zhàn)略性性調(diào)查和和綜合論論證；（44）評(píng)估估目標(biāo)企企業(yè)的價(jià)價(jià)值；（55）擬定定并購(gòu)支支付方式式并策劃劃融資方方案等。2（1）股股票對(duì)價(jià)價(jià)方式是是指企業(yè)業(yè)集團(tuán)（主主并公司司）通過過增發(fā)新新股換取取目標(biāo)公公司股權(quán)權(quán)的并購(gòu)購(gòu)支付方方式。（2）優(yōu)缺缺點(diǎn)如下下：優(yōu)點(diǎn)：可以以避免企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)金大大量流出出，從而而使并購(gòu)購(gòu)后能夠夠保持良良好的現(xiàn)現(xiàn)金支付付能力，減減少財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：可能能會(huì)稀釋釋企業(yè)集集團(tuán)（主主并公司司）原有有的股權(quán)權(quán)控制結(jié)結(jié)構(gòu)與每每股收益益水平，倘倘若主

36、并并公司原原有資本本結(jié)構(gòu)比比較脆弱弱，極易易導(dǎo)致企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)控制權(quán)權(quán)的稀釋釋、喪失失以致被被他人收收購(gòu)。此此外，股股票支付付處理程程序復(fù)雜雜，可能能會(huì)延誤誤并購(gòu)時(shí)時(shí)機(jī)，增增大并購(gòu)購(gòu)成本。3當(dāng)并購(gòu)購(gòu)目標(biāo)確確定后，如如何搜尋尋合適的的并購(gòu)對(duì)對(duì)象，成成為實(shí)施施并購(gòu)決決策最為為關(guān)鍵的的一環(huán)。并并購(gòu)對(duì)象象一般應(yīng)應(yīng)符合下下列標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：（11）符合合并購(gòu)目目標(biāo)，如如在現(xiàn)有有領(lǐng)域的的擴(kuò)張、完完善產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈等；（2）并并購(gòu)規(guī)模模的上限限或可容容忍的并并購(gòu)價(jià)格格范圍；（3）與與資源和和管理能能力匹配配等。此此外還要要考慮地地理位置置、技術(shù)術(shù)水平、市市場(chǎng)地位位、避免免介入領(lǐng)領(lǐng)域等方方面。4啟示 （l）并購(gòu)購(gòu)目標(biāo)公公司應(yīng)

37、以以增強(qiáng)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)（主并并公司）的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力為為前提。 （2）并購(gòu)購(gòu)公司應(yīng)應(yīng)選擇恰恰當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)機(jī)進(jìn)行行低成本本收購(gòu)。 （3）用股股票對(duì)價(jià)價(jià)方式進(jìn)進(jìn)行收購(gòu)購(gòu)可以避避免大量量現(xiàn)金流流出，是是一種高高效的方方式。第五章TCL集集團(tuán)“換股+公募”與整體體上市融融資案案例要點(diǎn)點(diǎn)提示1分析企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)整體上上市的動(dòng)動(dòng)機(jī)有哪哪些。整體上市，也也即上市市公司的的實(shí)際控控制人通通過一定定的金融融手段將將其全部部或絕大大部分資資產(chǎn)置于于上市公公司旗下下，是當(dāng)當(dāng)前中國(guó)國(guó)資本市市場(chǎng)重大大變革之之一?？偪偟膩?lái)說說，整體體上市的的主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī)有三三：一是是符合上上市公司司的監(jiān)管管要求，避避免母公公司和上上市公司司之間的

38、的關(guān)聯(lián)交交易和同同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)上市公公司在財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)上的的完全自自主，解解決我國(guó)國(guó)企業(yè)集集團(tuán)總部部與控股股上市子子公司之之間的各各種治理理、管理理問題。二二是通過過上市公公司的市市場(chǎng)化估估值溢價(jià)價(jià)，將母母公司未未來(lái)的增增長(zhǎng)能力力充分“套現(xiàn)”，從而而提升母母公司的的整體價(jià)價(jià)值；三三是為母母公司旗旗下的其其他業(yè)務(wù)務(wù)提供市市場(chǎng)融資資渠道，解解決公司司融資不不足問題題。2TCLL集團(tuán)整整體上市市的特點(diǎn)點(diǎn)是什么么？你認(rèn)認(rèn)為這一一模式的的操作難難點(diǎn)主要要體現(xiàn)在在哪些方方面？TCL公司司整體上上市的主主要特點(diǎn)點(diǎn)是：一一是發(fā)揮揮規(guī)模效效應(yīng)與協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，避免免業(yè)務(wù)單單一帶來(lái)來(lái)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是加加大融

39、資資規(guī)模，擴(kuò)擴(kuò)大流通通市值，增增強(qiáng)流動(dòng)動(dòng)性，支支持TCCL集團(tuán)團(tuán)的國(guó)際際化發(fā)展展；三是是減少關(guān)關(guān)聯(lián)交易易，便于于信息公公開披露露，增加加公司運(yùn)運(yùn)作的透透明度；四是原原有員工工都在上上市公司司，不存存在是否否進(jìn)入上上市公司司的問題題，避免免了內(nèi)部部人員的的矛盾沖沖突；五五是有利利于塑造造企業(yè)品品牌和統(tǒng)統(tǒng)一的對(duì)對(duì)外形象象。 這這一模式式的操作作難點(diǎn)主主要體現(xiàn)現(xiàn)在換股股比例和和換股價(jià)價(jià)格的確確定。3通過各各種途徑徑收集寶寶鋼股份份的整體體上市的的資料，并并其將TTCL集集團(tuán)整體體上市案案例進(jìn)行行比較，分分析其間間的差異異。TCL集團(tuán)團(tuán)和寶鋼鋼股份采采用的均均是整體體上市的的方式，但但具體模模式不同同

40、。TCCL集團(tuán)團(tuán)采用“換股合合并”模式實(shí)實(shí)行整體體上市；寶鋼股股份通過過“增發(fā)與與反向收收購(gòu)”模式實(shí)實(shí)行整體體上市。具具體區(qū)別別如下表表所示：對(duì)比項(xiàng)目TCL集團(tuán)團(tuán)寶鋼股份整體上市方方式吸收合并增發(fā)與反向向收購(gòu)發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)團(tuán)(原TCLL通訊注注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能能力較高高主營(yíng)業(yè)務(wù)利利潤(rùn)率低低于上市市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相相關(guān)上市市公司大于上市公公司但差差距相對(duì)對(duì)較小第五章補(bǔ)充充案例1922年年5月223日，迪迪斯尼公公司創(chuàng)始始人沃爾爾特迪斯尼尼用15500美美元組成成了“歡笑卡卡通公司司”?，F(xiàn)在在，迪斯斯尼公司司已經(jīng)成成為全球球最大的的一家娛娛樂公司司，也

41、是是好萊塢塢最大的的電影制制片公司司。在邁邁克爾艾斯納納長(zhǎng)達(dá)118年的的經(jīng)營(yíng)中中，融資資擴(kuò)張策策略和業(yè)業(yè)務(wù)集中中策略是是其始終終堅(jiān)持的的經(jīng)營(yíng)理理念。這這兩種經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略相輔相相成，一一方面保保證了迪迪斯尼公公司業(yè)務(wù)務(wù)的不斷斷擴(kuò)張，創(chuàng)創(chuàng)造了連連續(xù)十?dāng)?shù)數(shù)年的高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)；另一一方面確確保新業(yè)業(yè)務(wù)與公公司原有有資源的的整合，同同時(shí)起到到不斷地地削減公公司運(yùn)行行成本的的作用。迪迪斯尼公公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期融資資行為具具有以下下四個(gè)特特點(diǎn)：第第一、股股權(quán)和債債權(quán)融資資基本呈呈同趨勢(shì)勢(shì)變動(dòng)。第第二、融融資總額額除了在在19996年有有較大的的增長(zhǎng)，其其他年份份都比較較穩(wěn)定。而而19996年的的融資激激增，顯顯然是

42、與與并購(gòu)美美國(guó)廣播播公司相相關(guān)的。第第三、除除了股票票分割和和分紅之之外，迪迪斯尼公公司的股股權(quán)數(shù)長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)變化不不大。僅僅有的一一次變動(dòng)動(dòng)在19996年年，由于于收購(gòu)美美國(guó)廣播播公司融融資數(shù)額額巨大而而進(jìn)行了了新股增增發(fā)。第第四、長(zhǎng)長(zhǎng)期負(fù)債債比率一一直較低低，近年年來(lái)仍在在下降。迪迪斯尼公公司的負(fù)負(fù)債平均均水平保保持在330%左左右。119966年為并并購(gòu)融資資后，負(fù)負(fù)債率一一度超過過40%，此后后公司每每年都通通過增加加股權(quán)融融資來(lái)逐逐步償還還債務(wù)，降降低負(fù)債債比率。值值得注意意的是，公公司在220000年通過過股權(quán)融融資大幅幅削減長(zhǎng)長(zhǎng)期債務(wù)務(wù)，為220011年并購(gòu)購(gòu)福克斯斯公司創(chuàng)創(chuàng)造了

43、良良好的財(cái)財(cái)務(wù)條件件。請(qǐng)結(jié)合案例例分析： 1. 什么么是融資資戰(zhàn)略？企業(yè)集集團(tuán)融資資戰(zhàn)略包包括哪些些內(nèi)容？2. 說明明企業(yè)集集團(tuán)融資資決策權(quán)權(quán)的配置置原則。3從融資資角度分分析企業(yè)業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制的的重點(diǎn)。4. 思考考形成迪迪斯尼公公司上述述長(zhǎng)期融融資行為為特點(diǎn)的的原因。要點(diǎn)提示：1. 融資資戰(zhàn)略是是企業(yè)為為滿足投投資所需需資本而而制定的的未來(lái)籌籌資規(guī)劃劃及相關(guān)關(guān)制度安安排。與與單一組組織不同同，企業(yè)業(yè)集團(tuán)融融資戰(zhàn)略略及融資資管理需需要從集集團(tuán)整體體財(cái)務(wù)資資源優(yōu)化化配置入入手，通通過合理理規(guī)劃融融資需要要量、明明確融資資決策權(quán)權(quán)限、安安排資本本結(jié)構(gòu)、落落實(shí)融資資主體、選選擇融資資方式等等

44、等，以以提高集集團(tuán)融資資效率、降降低融資資成本并并控制融融資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。 2. 集團(tuán)團(tuán)融資決決策權(quán)限限的界定定取決于于集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理體制。但但是，不不管集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管理體制制是以集集權(quán)為主主還是以以分權(quán)為為主，在在具體到到集團(tuán)融融資這一一重大決決策事項(xiàng)項(xiàng)時(shí)，都都應(yīng)遵循循以下基基本原則則：（11）統(tǒng)一一規(guī)劃。統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃劃是集團(tuán)團(tuán)總部對(duì)對(duì)集團(tuán)及及各成員員企業(yè)的的融資政政策進(jìn)行行統(tǒng)一部部署，并并由總部部制定統(tǒng)統(tǒng)一操作作規(guī)則等等。（22）重點(diǎn)點(diǎn)決策。重重點(diǎn)決策策是指對(duì)對(duì)那些與與集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系密切、影影響重大大的融資資事項(xiàng)，由由集團(tuán)總總部直接接決策。（33）授權(quán)權(quán)管理。授授權(quán)管理理是指總總部對(duì)成成員企業(yè)

45、業(yè)融資決決策與具具體融資資過程等等，根據(jù)據(jù)“決策權(quán)權(quán)、執(zhí)行行權(quán)、監(jiān)監(jiān)督權(quán)”三分離離的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制原原則，明明確不同同管理主主體的權(quán)權(quán)責(zé)。3企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控控制的重重點(diǎn)包括括資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率控控制、擔(dān)擔(dān)?？刂浦啤⒈硗馔馊谫Y控控制以及及財(cái)務(wù)公公司風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制等等方面。以資產(chǎn)負(fù)債債率控制制為例，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率控控制包括括兩個(gè)層層面：一一是企業(yè)業(yè)集團(tuán)整整體資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率控制。為為控制集集團(tuán)整體體財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，集集團(tuán)總部部需明確確制定企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率”控制線線。二是是母公司司、子公公司層面面的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率控制。為為了確保保子公司司財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)會(huì)導(dǎo)致集集團(tuán)整體體財(cái)務(wù)危危機(jī)，集集團(tuán)總

46、部部需要根根據(jù)子公公司的行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)、資產(chǎn)產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等制定定子公司司資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率的的控制線線。另外外，當(dāng)母母公司、子子公司或或其他重重要成員員企業(yè)面面臨財(cái)務(wù)務(wù)危機(jī)時(shí)時(shí)，管理理總部或或財(cái)務(wù)公公司必須須發(fā)揮內(nèi)內(nèi)部資金金融通調(diào)調(diào)劑的功功能，以以保證集集團(tuán)整體體財(cái)務(wù)的的安全性性，必要要時(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)公司司還應(yīng)當(dāng)當(dāng)利用對(duì)對(duì)外融資資的功能能，彌補(bǔ)補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)金金的短缺缺。4. 特點(diǎn)點(diǎn)一、二二，反映映出迪斯斯尼公司司的融資資行為與與其投資資需求是是相關(guān)的的，變動(dòng)動(dòng)具有一一致性，其其融資行行為是為為投資行行為服務(wù)務(wù)的；特特點(diǎn)三、四四反映出出迪斯尼尼公司偏偏好于用用股權(quán)融融資來(lái)替替換債務(wù)務(wù)融資，不不希望

47、有有較高的的債務(wù)比比率。分析其原因因有兩個(gè)個(gè)方面：首先，迪迪斯尼公公司有優(yōu)優(yōu)良的業(yè)業(yè)績(jī)作支支撐，經(jīng)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金金流和自自由現(xiàn)金金流充足足。因此此公司有有能力減減少債務(wù)務(wù)融資，控控制債務(wù)務(wù)比率，降降低經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而而且，并并購(gòu)行為為又進(jìn)一一步推動(dòng)動(dòng)業(yè)績(jī)上上升。其其次，迪迪斯尼公公司采取取的激進(jìn)進(jìn)的擴(kuò)張張戰(zhàn)略本本質(zhì)上來(lái)來(lái)說也是是一種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)偏大大的經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略，為為了避免免高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，需要要有比較較穩(wěn)健的的財(cái)務(wù)狀狀況與之之相配合合。第六章玉柴股份份實(shí)施全全面預(yù)算算管理應(yīng)應(yīng)用案例例要點(diǎn)點(diǎn)提示1如何理理解全面面預(yù)算的的基本概概念？全面預(yù)算，是是對(duì)公司司經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)一系系列量化化的整體體安排。所所謂“全面”，一方方

48、面是指指預(yù)算管管理貫穿穿公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的全部部過程，是是以公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略、中中長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃及年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為為基礎(chǔ)的的預(yù)算管管理，具具體包括括日常業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算算、資本本支出預(yù)預(yù)算與財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算；另一一方面是是指全面面預(yù)算管管理需要要公司上上下所有有部門和和員工的的共同參參與。2通過本本案例的的介紹，你你是如何何看待預(yù)預(yù)算管理理在集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管控中的的核心作作用的？集團(tuán)公司無(wú)無(wú)論具體體采取什什么樣的的管控，全全面預(yù)算算都是其其中最為為有效和和必然的的管控手手段之一一。全面預(yù)預(yù)算管理理是集團(tuán)團(tuán)公司內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行控制的的有效工工具，兼兼具控制制、激勵(lì)勵(lì)、評(píng)價(jià)價(jià)等功能能為一體體的一種種綜合貫貫徹企業(yè)

49、業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的管管理機(jī)制制，處于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制制的核心心地位，是是為數(shù)不不多的幾幾個(gè)能把把組織的的所有關(guān)關(guān)鍵問題題融合于于一個(gè)體體系之中中的管理理控制方方法之一一。作為一種控控制工具具，全面面預(yù)算無(wú)無(wú)論對(duì)何何種集團(tuán)團(tuán)管控體體系都具具有重要要意義。全全面預(yù)算算對(duì)集團(tuán)團(tuán)管控的的具體意意義在于于：細(xì)化化了集團(tuán)團(tuán)公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，明明確了各各分子公公司權(quán)責(zé)責(zé)并為其其提供具具體的工工作目標(biāo)標(biāo)，為執(zhí)執(zhí)行過程程中的管管理監(jiān)控控提供了了基礎(chǔ)，為為分子公公司和分分子公司司核心經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員的的績(jī)效考考核提供供了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。全面預(yù)算管管理以集集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)為為依據(jù)，把把集團(tuán)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)通過過

50、更為細(xì)細(xì)化的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和預(yù)算算轉(zhuǎn)化為為清晰的的具體數(shù)數(shù)據(jù)，落落實(shí)到分分子公司司的具體體活動(dòng)和和計(jì)劃中中。全面面預(yù)算管管理以對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司內(nèi)部部架構(gòu)與與業(yè)務(wù)流流程的研研究和重重組為前前提，通通過對(duì)集集團(tuán)內(nèi)部部機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整和組組織的理理順，集集團(tuán)總部部和下屬屬企業(yè)分分別被劃劃分為不不同層次次的責(zé)任任中心，并并以此為為基礎(chǔ)來(lái)來(lái)分配各各自權(quán)利利和責(zé)任任范圍，可可以形成成集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部層次次清晰、分分工明確確的管控控體系，使使得集團(tuán)團(tuán)公司上上下協(xié)調(diào)調(diào)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)有效。全全面預(yù)算算為分子子公司和和分子公公司管理理者績(jī)效效考核提提供了基基準(zhǔn)和比比較基礎(chǔ)礎(chǔ)，并將將執(zhí)行情情況與激激勵(lì)體系系掛鉤，保保證了各各分子公公司的

51、目目標(biāo)和集集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃一一致。3分析該該公司預(yù)預(yù)算管理理的基本本特點(diǎn)，并并提出你你個(gè)人對(duì)對(duì)該公司司的預(yù)算算管理的的改進(jìn)意意見。玉柴股份公公司全面面預(yù)算管管理充分分體現(xiàn)了了預(yù)算管管理的四四個(gè)基本本特點(diǎn)，一一是戰(zhàn)略略性。公公司以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向確定定預(yù)算目目標(biāo)，充充分考慮慮績(jī)效考考核的需需求，合合理設(shè)計(jì)計(jì)預(yù)算指指標(biāo)；二二是機(jī)制制性。通通過預(yù)算算指標(biāo)明明確各責(zé)責(zé)任主體體的財(cái)務(wù)務(wù)責(zé)任，通通過有效效激勵(lì)形形成自我我約束機(jī)機(jī)制；三三是全程程性。既既強(qiáng)調(diào)過過程控制制，建立立了多層層級(jí)預(yù)算算管理跟跟蹤報(bào)告告制度和和監(jiān)控體體系，又又重視績(jī)績(jī)效考核核；四是是全員性性。預(yù)算算編制采采用上下下結(jié)合模模式，重重

52、視組織織內(nèi)部每每個(gè)人的的高度參參與。預(yù)預(yù)算管理理機(jī)構(gòu)、組組織齊全全。從該公司的的預(yù)算管管理情況況看，在在預(yù)算指指標(biāo)選取取上定位位“做大”還是“做強(qiáng)”尚不夠夠明確，以以致對(duì)預(yù)預(yù)算管理理的邊界界，即“重點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)、重重點(diǎn)單位位”的確定定不夠具具體，重重點(diǎn)管理理領(lǐng)域界界定不明明顯。另另外，對(duì)對(duì)預(yù)算調(diào)調(diào)整的條條件、程程序方面面的規(guī)定定還較粗粗糙，操操作性不不強(qiáng)。第六章補(bǔ)充充案例華新公司是是一家制制造業(yè)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的總部部。該企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)有4家家全資子子公司，112家控控股子公公司和55家參股股子公司司。上述述子公司司中，華華安公司司和華宇宇公司是是總部授授權(quán)能進(jìn)進(jìn)行自主主投資的的公司，而而華清公公司則是

53、是一家由由華新控控股的上上市公司司?？偛坎慷聲?huì)會(huì)由戰(zhàn)略略與發(fā)展展委員會(huì)會(huì)、預(yù)算算委員會(huì)會(huì)、審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)、薪酬酬委員會(huì)會(huì)組成，總總部和各各子公司司的職能能部門均均包括財(cái)財(cái)務(wù)部、預(yù)預(yù)算部、研研究開發(fā)發(fā)部、行行政部、審審計(jì)部、人人事部等等，各子子公司有有自己獨(dú)獨(dú)立的供供、產(chǎn)、銷銷部門。 公司正在編編制20010年年年度預(yù)預(yù)算，有有關(guān)資料料如下: (1)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有資資產(chǎn)總額額為155億元，行行業(yè)基準(zhǔn)準(zhǔn)收益率率為100%。 (2)220099年年度度銷售額額為4億億元，220100年預(yù)計(jì)計(jì)可增長(zhǎng)長(zhǎng)25% 。220099年變動(dòng)動(dòng)成本率率為600%,固定成本為為 1.2億元元。 (3)為為了提高高

54、經(jīng)濟(jì)效效益，各各子公司司將在220100年控制制成本支支出，變變動(dòng)成本本率可降降低至555%，固固定成本本可降低低0.11億元。結(jié)合案例，要要求:1什么是是預(yù)算管管理組織織?請(qǐng)為為華新公公司設(shè)計(jì)計(jì)預(yù)算管管理組織織。2為華新新公司設(shè)設(shè)計(jì)預(yù)算算執(zhí)行組組織，即即投資中中心、利利潤(rùn)中心心和成本本中心。3華新公公司如何何確定其其全資子子公司、控控股子公公司和參參股子公公司的預(yù)預(yù)算決策策權(quán)限？ 4華新公公司預(yù)算算指標(biāo)目目標(biāo)值確確定采用用的是什什么方法法？為什什么？5計(jì)算公公司預(yù)算算目標(biāo)的的區(qū)間。要點(diǎn)提示: 11預(yù)算算管理組組織是指指負(fù)責(zé)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)預(yù)算編編制、審審定、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制與信信息反饋饋、

55、業(yè)績(jī)績(jī)考核的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)。華華新集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算算管理組組織應(yīng)包包括股東東大會(huì)、董董事會(huì)（含含預(yù)算委委員會(huì)）、預(yù)預(yù)算工作作組及各各責(zé)任單單位。 22投資資中心：華新公公司、華華安公司司、華宇宇公司、華華清公司司 利利潤(rùn)中心心：其他他全資和和控股子子公司。參參股公司司不納入入集團(tuán)全全面預(yù)算算系統(tǒng)。 成成本中心心：各子子公司的的生產(chǎn)部部門以及及總部和和子公司司的職能能部門。 33企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的4家全全資子公公司屬于于總部全全資控股股，總部部直接下下達(dá)預(yù)算算目標(biāo)；12家家控股子子公司（不不論是母母公司直直接控股股還是間間接控股股，也不不論母公公司是絕絕對(duì)控股股還是相相對(duì)控股股），母母公司一一般無(wú)權(quán)權(quán)對(duì)子

56、公公司下達(dá)達(dá)預(yù)算，而而應(yīng)當(dāng)將將子公司司的預(yù)算算權(quán)交給給子公司司董事會(huì)會(huì)和股東東大會(huì)；5家參參股公司司并不受受集團(tuán)的的管控，不不納入集集團(tuán)全面面預(yù)算系系統(tǒng)。 4華新公公司預(yù)算算指標(biāo)目目標(biāo)值確確定采用用的是持持續(xù)改善善法。即即集團(tuán)總總部根據(jù)據(jù)下屬成成員單位位預(yù)算指指標(biāo)的實(shí)實(shí)際狀況況，提出出持續(xù)改改善意見見與要求求，并據(jù)據(jù)以確定定下屬成成員單位位的預(yù)算算目標(biāo)。本本案例中中，集團(tuán)團(tuán)公司要要求各子子公司將將在20010年年控制成成本支出出，變動(dòng)動(dòng)成本率率從20009年年的600%要求求降低至至55%，固定定成本降降低0.1億元元。5按出資資人的要要求，預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)=1510%=1.5(億億元) 按按

57、現(xiàn)在能能達(dá)到的的水平，目目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)=4(1+25%)(1-55%)-11. 11=1.15(億元) 公司預(yù)算目目標(biāo)的區(qū)區(qū)間為 1.115億元元1.5億元元。第七章伊利集團(tuán)團(tuán)的管理理分析案案例要點(diǎn)點(diǎn)提示1. 從相相關(guān)網(wǎng)站站檢索出出這三家家公司220077、20008、220099年年報(bào)報(bào)；（1）蒙牛牛股份相相關(guān)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表數(shù)數(shù)據(jù)綜合損益表表報(bào)表日期2009中中報(bào)2008年年報(bào)2008中中報(bào)2007年年報(bào)2007中中報(bào)營(yíng)業(yè)額120977.622238644.988137022.411213188.066100211.188銷售成本8864.58191955.588103977.988165144.5

58、667569.95毛利/虧損損3233.044669.403304.424803.502451.23其他利得,凈額-銷售及市場(chǎng)場(chǎng)推廣費(fèi)費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65折舊332.556630.005309.220522.771237.332銷售及分銷銷費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65一般及行政政費(fèi)用376.228622.116326.664461.990213.778其他經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)開支支-經(jīng)營(yíng)盈利/虧損844.223-11344.177743.4401115.85595.227利息費(fèi)用/融資成成本47.9223

59、9.39914.28850.06629.533應(yīng)占聯(lián)營(yíng)公公司盈利利/虧損損7.5329.4554.0120.9553.54融資成本-除稅前盈利利/(虧虧損)820.009-10855.922749.8891130.31588.998稅項(xiàng)-97.773161.445-62.009-21.666-14.887除稅后盈利利/(虧虧損)722.336-924.46687.8801108.65574.111股息-187.5540.00少數(shù)股東權(quán)權(quán)益-本公司應(yīng)占占盈利661.990-948.60582.991935.779485.114股東應(yīng)占盈盈利/(虧損)661.990-948.60582.99193

60、5.779485.114除稅及股息息后盈利利/(虧虧損)661.990-948.60582.991748.225485.114本年度盈利利-基本每股盈盈利(分分)42.400-63.99040.90066.40035.000攤薄每股盈盈利(分分)42.400-40.90066.40035.000每股股息(分)-13.155-單位百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣資產(chǎn)負(fù)債表表報(bào)表日期2009中中報(bào)2008年年報(bào)2008中中報(bào)2007年年報(bào)2007中中報(bào)無(wú)形資產(chǎn)231.994231.881230.442230.555227.556物業(yè)、廠房房及設(shè)備備4995.375247.07