橫向戰(zhàn)略：提升集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，企業(yè)的核心問(wèn)題是，整個(gè)公司如何提升個(gè)別業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 橫向戰(zhàn)略（HorizontalStrategy）由此而生。所謂的橫向戰(zhàn)略可以用一句話來(lái)解釋?zhuān)赐ㄟ^(guò)關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而增加下屬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又使得集團(tuán)效應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)“225”的螺旋式提升?？梢哉f(shuō)，橫向戰(zhàn)略是集團(tuán)公司存在最令人信服的理由：打造橫向型組織，利用關(guān)聯(lián)管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生影響，這種影響是單體企業(yè)無(wú)論怎樣努力都不能具備的。 沒(méi)有明確的橫向戰(zhàn)略，集團(tuán)就無(wú)法采用系統(tǒng)的機(jī)制識(shí)別、評(píng)價(jià)、加強(qiáng)和擴(kuò)展關(guān)聯(lián)管理，從而絕無(wú)法通過(guò)協(xié)同效應(yīng)對(duì)下屬企業(yè)產(chǎn)生庇護(hù)機(jī)制，集團(tuán)化因而缺乏真正的價(jià)值。 享有“媒介巨

2、人”美譽(yù)的魯伯特默多克領(lǐng)導(dǎo)的新聞集團(tuán)是一個(gè)生產(chǎn)大眾傳媒產(chǎn)品的企業(yè)。無(wú)疑，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司制的現(xiàn)代企業(yè)體制和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是默多克的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營(yíng)策略的基礎(chǔ)，默多克奉行橫向一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨媒體擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大。其傳媒集團(tuán)橫跨廣播、影視、報(bào)刊、出版社、因特網(wǎng)等多種媒體。傳媒資源的集中既有利于傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒體的整合程度,降低經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃只是為單個(gè)的業(yè)務(wù)單位制定戰(zhàn)略，而集團(tuán)戰(zhàn)略不過(guò)是“組合管理”的另一個(gè)稱(chēng)謂，離我們所說(shuō)的橫向戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)管理相去甚遠(yuǎn)。橫向戰(zhàn)略并非是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)組合管理，而是集團(tuán)戰(zhàn)略的核心。按照邁克爾波特的話說(shuō)，對(duì)

3、于成熟的市場(chǎng)機(jī)制中的企業(yè)而言，“無(wú)論從戰(zhàn)略邏輯和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)都表明，公司如果將公司戰(zhàn)略從資產(chǎn)組合管理調(diào)整為共享活動(dòng)時(shí)，其多元化戰(zhàn)略將創(chuàng)造越來(lái)越大的股東價(jià)值”。 集團(tuán)常常在運(yùn)營(yíng)體系上存在或明或暗、有強(qiáng)有弱的相關(guān)關(guān)系，通過(guò)共享這些相關(guān)關(guān)系就能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生重大的影響，而企業(yè)通過(guò)識(shí)別、管理和加強(qiáng)下屬企業(yè)之間相關(guān)關(guān)系從而創(chuàng)建整體的庇護(hù)優(yōu)勢(shì)，就是關(guān)聯(lián)管理。 集團(tuán)公司的下屬企業(yè)之間可能的關(guān)聯(lián)有三大類(lèi)型：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。 順馳集團(tuán)幾年來(lái)高速發(fā)展，就是一個(gè)關(guān)聯(lián)的藍(lán)本：其子公司在開(kāi)發(fā)領(lǐng)域迅速的異地?cái)U(kuò)張，有一個(gè)秘密武器，就是其同門(mén)兄弟“順馳置業(yè)”(也就是順馳的地產(chǎn)中介業(yè)務(wù))。，通常順馳置業(yè)都是在順

4、馳集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，緊跟開(kāi)發(fā)隊(duì)伍同時(shí)進(jìn)入待開(kāi)發(fā)城市。在擴(kuò)張異地開(kāi)發(fā)的同時(shí)，將房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的跨區(qū)域擴(kuò)張同步跟進(jìn)，互為支撐。這樣的架構(gòu)，使順馳集團(tuán)形成了一個(gè)明確的商業(yè)模式，使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。 在關(guān)聯(lián)管理上有一個(gè)誤區(qū)，那些不相關(guān)多樣化的集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為，業(yè)務(wù)單位之間沒(méi)有什么共性，也就不存在關(guān)聯(lián)和關(guān)聯(lián)管理了，橫向戰(zhàn)略就毫無(wú)意義了。事實(shí)上關(guān)聯(lián)不僅僅是有形關(guān)聯(lián)，還有無(wú)形關(guān)聯(lián)，無(wú)形關(guān)聯(lián)的管理就是無(wú)關(guān)多樣化集團(tuán)的橫向戰(zhàn)略，比如GE也是一個(gè)相關(guān)程度比較低的集團(tuán)企業(yè)，但GE通過(guò)推行6西格碼、無(wú)邊界企業(yè)文化、群策群力、變革管理等橫向戰(zhàn)略舉措瞄準(zhǔn)無(wú)形關(guān)聯(lián)，極大地加強(qiáng)了集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)。 無(wú)形關(guān)聯(lián)是基于業(yè)務(wù)單位價(jià)值活動(dòng)

5、管理方法的可借鑒性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，主要包括： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)是基于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，常常與有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)并存。 盡管關(guān)聯(lián)管理是如此的重要，但值得注意的是在實(shí)踐中容易產(chǎn)生兩種錯(cuò)誤的傾向：不理解關(guān)聯(lián)；過(guò)分追求關(guān)聯(lián)。 西門(mén)子集團(tuán)在中國(guó)的投資涉及信息通訊、自動(dòng)化與控制、電力、交通、醫(yī)療、金融、照明、家用電器多個(gè)領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)看起來(lái)互不相關(guān)，但是西門(mén)子集團(tuán)卻通過(guò)橫向協(xié)調(diào)，發(fā)揮了多元化的整體優(yōu)勢(shì)。 2004年，西門(mén)子與湖南旺旺醫(yī)院簽約，其通信、自動(dòng)化、照明、樓宇等7個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，不僅為旺旺建立了完善的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)，還提供了全方位先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和信息管理流程從辦公室里的溫控系統(tǒng)和照明開(kāi)關(guān)，到給病人檢

6、測(cè)使用的DRH型CT機(jī)。 這種做法在西門(mén)子內(nèi)部被稱(chēng)為“1+1=3”，即在面對(duì)客戶時(shí)，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都會(huì)考慮如何互相配合，然后提供整體的解決方案。比如機(jī)場(chǎng)一般都需要行李分揀系統(tǒng)、通信設(shè)施、照明系統(tǒng)和安全設(shè)施等，這些都可以通過(guò)西門(mén)子中國(guó)區(qū)總部協(xié)調(diào)來(lái)統(tǒng)一提供。 在國(guó)際市場(chǎng)，西門(mén)子通過(guò)收購(gòu)世界三大冶金設(shè)備和技術(shù)方案供應(yīng)商之一的奧鋼聯(lián)，成為了集機(jī)械制造與電氣工程于一身的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商，通過(guò)行業(yè)的橫向整合，掘取產(chǎn)業(yè)鏈整體利潤(rùn)。進(jìn)而，橫向戰(zhàn)略的前提是公司各職能部門(mén)之間克服條塊分割的局面，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成下屬業(yè)務(wù)單位之間的良性互動(dòng)機(jī)制，協(xié)同工作，建立起統(tǒng)一高效的整體性協(xié)同運(yùn)行體

7、制。 然而，很多人把橫向協(xié)調(diào)當(dāng)作“矛盾上交”，在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候往往放棄下級(jí)部門(mén)之間的溝通而直接交由上級(jí)協(xié)調(diào)，結(jié)果造成工作效率緩慢，總部機(jī)構(gòu)冗雜。 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是層層協(xié)調(diào)，由上級(jí)授權(quán)，允許下級(jí)在處理日常業(yè)務(wù)時(shí)，由有關(guān)雙方直接協(xié)調(diào)解決，也是保證下級(jí)有職有權(quán)，充分發(fā)揮積極性和主動(dòng)性。 橫向的協(xié)調(diào)體系雖然并不能為集團(tuán)公司管控提供最終解決，卻很解決總部控制下屬企業(yè)的實(shí)際操作難題，維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值。80年代“世界電器巨人”ABB公司管理模式的轉(zhuǎn)變可見(jiàn)一斑。 當(dāng)時(shí)的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對(duì)所有產(chǎn)品的需求，這同時(shí)也意味著沒(méi)有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并從這些業(yè)務(wù)中獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。每個(gè)

8、分公司或子公司都沒(méi)有把注意力集中在一種業(yè)務(wù)上面，而是一個(gè)真正的“萬(wàn)金油”。 ABB公司的主管珀西巴尼維克（PercyBarnevik）是這樣制定全球的專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)的：通過(guò)收購(gòu)歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專(zhuān)業(yè)化，做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，ABB的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)。每個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員可以專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)它最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務(wù)，然后在自己的領(lǐng)域取得最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，即最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)。當(dāng)ABB的一個(gè)地方分支機(jī)構(gòu)不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時(shí)，可以從專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個(gè)ABB成員那里得到。 專(zhuān)業(yè)化模式使ABB通過(guò)降低成本恢復(fù)了贏利，而且還使ABB的分支機(jī)構(gòu)以新的方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差別化。這些分支機(jī)構(gòu)可以通過(guò)采購(gòu)方式以較低成本制造產(chǎn)品；提供迅速而又可靠的服務(wù)；為當(dāng)?shù)貛?lái)就業(yè)機(jī)會(huì)；供應(yīng)最好的產(chǎn)品；充分利用ABB的品牌并從中受益。 ABB公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。各國(guó)本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。這樣做既保證了公司產(chǎn)品的本土化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。 根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)