如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. Contents如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理目錄自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑（22）自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑（33）不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（1）不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（2）不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（3）不能量才適適用，人人才崗位位錯(cuò)亂（11）不能量才適適用，人人才崗位位錯(cuò)亂（22）不能讓下屬屬參與部部門規(guī)劃劃與決策策（1）不能讓下屬屬參與部部門規(guī)劃劃與決策策（2）要求自己各各方面都

2、都要比下下屬?gòu)?qiáng)（11）要求自己各各方面都都要比下下屬?gòu)?qiáng)（22）一味地認(rèn)為為每個(gè)下下屬都會(huì)會(huì)很自覺覺（1）一味地認(rèn)為為每個(gè)下下屬都會(huì)會(huì)很自覺覺（2）沒有明確目目標(biāo)，讓讓下屬盲盲目前進(jìn)進(jìn)（1）沒有明確目目標(biāo)，讓讓下屬盲盲目前進(jìn)進(jìn)（2）對(duì)下屬期望望太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（1）對(duì)下屬期望望太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（2）對(duì)下屬期望望太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（3）對(duì)下屬期望望太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（4）不懂得培養(yǎng)養(yǎng)下屬的的自我管管理能力力（1）不懂得培養(yǎng)養(yǎng)下屬的的自我管管理能力力（2）不會(huì)夸獎(jiǎng)員員工，未未能打動(dòng)動(dòng)人心（11）不會(huì)夸獎(jiǎng)員員工，未未能打動(dòng)動(dòng)人心（22

3、）不會(huì)夸獎(jiǎng)員員工，未未能打動(dòng)動(dòng)人心（33）不會(huì)夸獎(jiǎng)員員工，未未能打動(dòng)動(dòng)人心（22）只知道表?yè)P(yáng)揚(yáng)優(yōu)秀骨骨干（11）只知道表?yè)P(yáng)揚(yáng)優(yōu)秀骨骨干（22）不懂得把成成就感送送給下屬屬（1）不懂得把成成就感送送給下屬屬（2）該紅臉時(shí)不不紅臉，優(yōu)優(yōu)柔寡斷斷（1）該紅臉時(shí)不不紅臉，優(yōu)優(yōu)柔寡斷斷（2）不會(huì)批評(píng)，方方法、形形式不對(duì)對(duì)頭（11）不會(huì)批評(píng)，方方法、形形式不對(duì)對(duì)頭（22）不會(huì)制造危危機(jī)感，得得過且過過（1）不會(huì)制造危危機(jī)感，得得過且過過（2）目錄Conteent 如何更更快成為為優(yōu)秀經(jīng)經(jīng)理 目錄 自己太太過忙碌碌，員工工過于清清閑 自己太太過忙碌碌，員工工過于清清閑（22） 自己太太過忙碌碌，員工工過于清

4、清閑（33） 不善于于授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為（11） 不善于于授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為（22） 不善于于授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為（33） 不能量量才適用用，人才才崗位錯(cuò)錯(cuò)亂（11） 不能量量才適用用，人才才崗位錯(cuò)錯(cuò)亂（22） 不能讓讓下屬參參與部門門規(guī)劃與與決策（11） 不能讓讓下屬參參與部門門規(guī)劃與與決策（22） 要求自自己各方方面都要要比下屬屬?gòu)?qiáng)（11） 要求自自己各方方面都要要比下屬屬?gòu)?qiáng)（22） 一味地地認(rèn)為每每個(gè)下屬屬都會(huì)很很自覺（11） 一味地地認(rèn)為每每個(gè)下屬屬都會(huì)很很自覺（22） 沒有明明確目標(biāo)標(biāo)，讓下下屬盲目目前進(jìn)（11） 沒有明明確目標(biāo)標(biāo)，讓下下屬盲目目前進(jìn)（22

5、） 對(duì)下屬屬期望太太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（1） 對(duì)下屬屬期望太太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（2） 對(duì)下屬屬期望太太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（3） 對(duì)下屬屬期望太太高，沒沒有指導(dǎo)導(dǎo)下屬如如何去做做（4） 不懂得得培養(yǎng)下下屬的自自我管理理能力（11） 不懂得得培養(yǎng)下下屬的自自我管理理能力（22） 不會(huì)夸夸獎(jiǎng)員工工，未能能打動(dòng)人人心（11） 不會(huì)夸夸獎(jiǎng)員工工，未能能打動(dòng)人人心（22） 不會(huì)夸夸獎(jiǎng)員工工，未能能打動(dòng)人人心（33） 不會(huì)夸夸獎(jiǎng)員工工，未能能打動(dòng)人人心（22） 只知道道表?yè)P(yáng)優(yōu)優(yōu)秀骨干干（1） 只知道道表?yè)P(yáng)優(yōu)優(yōu)秀骨干干（2） 不懂得得把成就就感送給給下屬（11） 不

6、懂得得把成就就感送給給下屬（22） 該紅臉臉時(shí)不紅紅臉，優(yōu)優(yōu)柔寡斷斷（1） 該紅臉臉時(shí)不紅紅臉，優(yōu)優(yōu)柔寡斷斷（2） 不會(huì)批批評(píng)，方方法、形形式不對(duì)對(duì)頭（11） 不會(huì)批批評(píng)，方方法、形形式不對(duì)對(duì)頭（22） 不會(huì)制制造危機(jī)機(jī)感，得得過且過過（1） 不會(huì)制制造危機(jī)機(jī)感，得得過且過過（2）如何更快成成為優(yōu)秀秀經(jīng)理 如如何更快快成為優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理 我我做教育育訓(xùn)練工工作近三三十年，擔(dān)擔(dān)當(dāng)管理理工作的的歷練也也超過二二十年，但但這幾十十年中讓讓我欽佩佩的人屈屈指可數(shù)數(shù)。一天天，一個(gè)個(gè)咨詢公公司的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理打電話話給我，說說有一堂堂公開課課要不要要聽。我我習(xí)慣地地問：“誰(shuí)講啊啊？”他十分分驕傲地地說：“中國(guó)

7、的的卡耐基基，你知知道嗎？”我這些些年在企企業(yè)因工工作較忙忙，對(duì)培培訓(xùn)界的的信息關(guān)關(guān)注得不不多，便便回答道道：“實(shí)在慚慚愧，誰(shuí)誰(shuí)呀？”“就是是狄振鵬鵬老師啊啊！”我有些些汗顏，但但也十分分自豪：“原來(lái)是是我的博博士班同同班同學(xué)學(xué)呀！真真是太棒棒了！”從這兒兒可看到到，狄振振鵬在同同學(xué)面前前的謙遜遜，還有有十多年年馳騁企企業(yè)管理理和培訓(xùn)訓(xùn)咨詢?cè)谠趯W(xué)員、培培訓(xùn)機(jī)構(gòu)構(gòu)乃至社社會(huì)上樹樹立的良良好形象象，真是是令人欽欽佩！ 近近年來(lái)，狄狄振鵬在在繁忙的的企業(yè)管管理實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)和培訓(xùn)訓(xùn)咨詢之之余，擠擠出時(shí)間間來(lái)幫助助富士康康訓(xùn)練中中層經(jīng)理理。我本本以低調(diào)調(diào)不宣傳傳來(lái)避免免閑言。誰(shuí)誰(shuí)知，要要求參訓(xùn)訓(xùn)的主管管、同仁

8、仁實(shí)在太太踴躍，僅僅中階階主管管管理技能能培訓(xùn)就就舉辦了了二十余余場(chǎng)，還還有六六帽思考考法等等課程也也大受歡歡迎，已已經(jīng)逾千千人參訓(xùn)訓(xùn)，許多多人還在在報(bào)名等等待中，因因?yàn)閳?bào)名名的學(xué)員員人數(shù)太太多和老老師的時(shí)時(shí)間檔期期緊張，有有些課程程需要預(yù)預(yù)定到三三個(gè)月之之后 在在培訓(xùn)過過程中，新新晉升的的年輕經(jīng)經(jīng)理提出出來(lái)交流流的困惑惑和問題題最多，涉涉及到心心態(tài)和角角色轉(zhuǎn)變變、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力提提升、知知識(shí)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)累積以以及工作作中的常常見問題題處理，以以避免在在自己身身上應(yīng)驗(yàn)驗(yàn)“彼得原原理”。振鵬鵬老師不不但熱情情啟發(fā)教教導(dǎo)、專專注實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)演練、耐耐心指點(diǎn)點(diǎn)迷津，還還匯集學(xué)學(xué)員工作作中的實(shí)實(shí)際問題題，指導(dǎo)導(dǎo)并鼓勵(lì)

9、勵(lì)學(xué)員大大膽嘗試試后交流流分享。這這些課堂堂上的原原則、要要點(diǎn)逐步步成為受受訓(xùn)學(xué)員員實(shí)踐工工作中的的SOPP(標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)手冊(cè))。我常常常高興興地看到到很多同同仁將狄狄振鵬老老師教的的管理口口訣、短短句、忠忠告放在在衣袋里里、電腦腦邊，以以隨時(shí)拿拿來(lái)檢視視自己，使使自己能能盡快調(diào)調(diào)適心態(tài)態(tài)、當(dāng)好好角色、履履行職責(zé)責(zé)，運(yùn)用用管理法法則來(lái)重重新思考考并正確確解決工工作中的的實(shí)際問問題，盡盡快成為為企業(yè)需需要的合合格經(jīng)理理，乃至至成為優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理，能夠夠百尺竿竿頭，更更上一層層樓。 今今見狄振振鵬出版版的新書書正是我我們所求求之作，故故欣然作作序。以以此提示示新晉經(jīng)經(jīng)理不僅僅自己要要努力做做事，還

10、還要為部部屬定立立工作目目標(biāo)、負(fù)負(fù)責(zé)訓(xùn)練練部屬；不僅要要信任并并授權(quán)部部屬盡情情展現(xiàn)、創(chuàng)創(chuàng)新工作作，還要要適時(shí)指指導(dǎo)，保保障不偏偏航向；激勵(lì)為為主，批批評(píng)為輔輔，走動(dòng)動(dòng)式管理理；公平平待人，公公正處事事，獎(jiǎng)罰罰分明；善用權(quán)權(quán)力解決決問題，勇勇?lián)?zé)任任；循規(guī)規(guī)矩作決決定，以以制度來(lái)來(lái)運(yùn)作；不把哥哥們義氣氣帶進(jìn)管管理，與與部屬保保持令人人尊敬的的距離；胸懷千千萬(wàn)里，心心思細(xì)如如絲；以以溝通建建共識(shí)，留留下優(yōu)秀秀的“草”，放開開手中的的“鷹”，帶領(lǐng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)達(dá)成工作作目標(biāo)；虛心學(xué)學(xué)習(xí)，精精益求精精。我想想，把這這些原則則記在心心里，一一日三省省，便可可迅速成成長(zhǎng)，從從合格到到優(yōu)秀，從從優(yōu)秀到到卓越。

11、（作作者為富富士康科科技集團(tuán)團(tuán)IE學(xué)學(xué)院資深深經(jīng)理， 曾曾任西藏藏農(nóng)牧學(xué)學(xué)院副院院長(zhǎng)） 對(duì)對(duì)新手駕駕駛員來(lái)來(lái)說，初初次上路路無(wú)異于于一次巨巨大的挑挑戰(zhàn)與難難忘的回回憶。而而當(dāng)馬路路換成了了職場(chǎng)，駕駕駛員變變成了經(jīng)經(jīng)理，新新上路的的經(jīng)理所所要面臨臨的形勢(shì)勢(shì)，可能能要比新新手駕駛駛員所要要面對(duì)的的路況更更加錯(cuò)綜綜復(fù)雜，也也更加難難以預(yù)測(cè)測(cè)。 身身為職場(chǎng)場(chǎng)中人，最最盼望的的事莫過過于升職職和加薪薪，其中中升職可可以說是是職場(chǎng)人人士的一一項(xiàng)最核核心的期期盼，因因?yàn)榘殡S隨著升職職、加薪薪等其他他的優(yōu)厚厚待遇也也會(huì)隨之之而來(lái)。然然而升職職的途徑徑不外乎乎以下兩兩條：你你在日常常工作中中表現(xiàn)出出色，終終于獲

12、得得上級(jí)的的賞識(shí)與與提拔，而而榮登經(jīng)經(jīng)理之職職；或者者，你跳跳槽成功功，成為為其他公公司的新新經(jīng)理，這這兩種經(jīng)經(jīng)理我們們都稱為為“新晉經(jīng)經(jīng)理”。 升升職是一一件值得得慶賀的的好事，但但面對(duì)這這個(gè)“好事”后面所所要走的的路，很很多新晉晉經(jīng)理會(huì)會(huì)一不小小心將之之演繹成成一場(chǎng)“噩夢(mèng)”。因?yàn)闉?，在升升職后，新新晉經(jīng)理理要面臨臨的是一一種全新新的工作作事務(wù)與與復(fù)雜的的人際關(guān)關(guān)系，以以往，他他們只要要用心做做好自己己的分內(nèi)內(nèi)工作就就萬(wàn)事大大吉了，而而今卻要要負(fù)責(zé)一一個(gè)部門門，一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)。這這對(duì)他們們可以說說是一種種前所未未有的全全新的工工作局面面，而且且昔日的的同事很很可能成成為今日日自己的的下屬，究究竟

13、該如如何去處處理方方方面面的的關(guān)系？這一問問題讓很很多新晉晉經(jīng)理感感到困惑惑不解，他他們?cè)谌杖粘９芾砝碇幸惨蛞虼硕鴷r(shí)時(shí)常碰壁壁，錯(cuò)誤誤不斷。此此外，更更有不少少新晉經(jīng)經(jīng)理，無(wú)無(wú)法適應(yīng)應(yīng)管理崗崗位的要要求，而而敗下陣陣來(lái)，甚甚至在激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中被被淘汰掉掉。 新新晉經(jīng)理理在上任任后之所所以會(huì)出出現(xiàn)一些些尷尬局局面，一一個(gè)最根根本的因因素在于于他們不不能迅速速做好角角色轉(zhuǎn)變變，未能能從原有有的工作作形象中中脫離出出來(lái)，并并準(zhǔn)確地地做好自自我定位位，以一一種全新新的形象象示人。 對(duì)對(duì)于新晉晉經(jīng)理所所應(yīng)扮演演的角色色這一問問題，哈哈佛商學(xué)學(xué)院著名名教授琳琳達(dá)希爾曾曾花了大大量時(shí)間間進(jìn)行實(shí)實(shí)地調(diào)查查研

14、究，最最終希爾爾得出的的結(jié)論是是：“新晉經(jīng)經(jīng)理成功功的關(guān)鍵鍵在于做做好兩項(xiàng)項(xiàng)重要的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換：首首先，要要從做事者者轉(zhuǎn)變?yōu)闉楣芾碚哒?；其次次，要從從專業(yè)工工作者轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者”。 因因此，新新晉經(jīng)理理要想在在新的崗崗位中走走出誤區(qū)區(qū)，?讓讓自己的的工作盡盡快走上上正軌，首首先應(yīng)該該做好角角色上的的轉(zhuǎn)變，給給人一種種管理者者應(yīng)有的的樣子。這這樣，才才能做到到盡量不不犯錯(cuò)誤誤，少走走彎路。 本本書正是是以如何何幫助新新晉經(jīng)理理進(jìn)行角角色轉(zhuǎn)換換為前提提，并結(jié)結(jié)全生動(dòng)動(dòng)翔實(shí)的的案例，列列舉了新新晉經(jīng)理理在管理理工作中中常常出出現(xiàn)的錯(cuò)錯(cuò)誤和教教訓(xùn)，與與此同時(shí)時(shí)也結(jié)合合了那些些成功經(jīng)經(jīng)理的管管理經(jīng)

15、驗(yàn)驗(yàn)，為新新晉經(jīng)理理總結(jié)出出了切實(shí)實(shí)的改進(jìn)進(jìn)方法。本本書可謂謂是新晉晉經(jīng)理的的一面“明鏡”，有了了這面“明鏡”，新晉晉經(jīng)理可可以在管管理工作作中避免免犯一些些別人犯犯過的錯(cuò)錯(cuò)誤，減減少漏洞洞，從而而使自己己的工作作更加得得心應(yīng)手手，游刃刃有余。目錄 目目錄 序序 前前言 第第一章 只顧自自己努力力做事，忘忘了讓部部屬做事事/1 經(jīng)經(jīng)理的職職責(zé)重點(diǎn)點(diǎn)在于管管理員工工，并借借員工的的智慧和和能力來(lái)來(lái)完成組組織目標(biāo)標(biāo)。他們們并不需需要事必必躬親，單單打獨(dú)斗斗，該讓讓下屬去去做的就就一定要要讓他們們?nèi)プ?。一一個(gè)稱職職的經(jīng)理理應(yīng)該是是知人善善用的，他他會(huì)把每每一項(xiàng)工工作托付付給每一一個(gè)合適適的人去去做，

16、而而不是試試圖讓自自己去完完成所有有的工作作，單挑挑大梁。自自己太過過忙碌，員員工過于于清閑/2 不不善于授授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為/55 不不能量才才適用，人人才崗位位錯(cuò)亂/9 不不能讓下下屬參與與部門規(guī)規(guī)劃與決決策/112 要要求自己己各方面面都要比比下屬?gòu)?qiáng)強(qiáng)/166 第第二章 過于相相信下屬屬：假設(shè)設(shè)別人會(huì)會(huì)自動(dòng)自自發(fā)，做做好所有有的事/21 在在部門中中，既有有自動(dòng)自自發(fā)、主主動(dòng)工作作、善于于思考的的員工，更更不乏喜喜歡偷懶懶、不思思進(jìn)取、需需要時(shí)刻刻去督促促的下屬屬，因此此，對(duì)于于新上任任的經(jīng)理理而言，切切不可自自以為是是地認(rèn)為為所有下下屬都會(huì)會(huì)自覺地地去完成成各自的的工作，對(duì)對(duì)

17、他們不不管不問問，做一一個(gè)“撒手經(jīng)經(jīng)理”。 一一味地認(rèn)認(rèn)為每個(gè)個(gè)下屬都都會(huì)很自自覺/222 沒沒有明確確目標(biāo)，讓讓下屬盲盲目前進(jìn)進(jìn)/255 對(duì)對(duì)下屬期期望太高高，沒有有指導(dǎo)下下屬如何何去做/29 放放手，但但卻不去去定期檢檢查和督督導(dǎo)/333 不不懂得培培養(yǎng)下屬屬的自我我管理能能力/337 第第三章 不會(huì)口口頭激勵(lì)勵(lì)，批評(píng)評(píng)、表?yè)P(yáng)揚(yáng)不到位位/411 激激勵(lì)是一一種管理理的藝術(shù)術(shù)，是一一種并非非人人都都會(huì)的技技巧，是是一門需需要窮極極一生的的智慧去去領(lǐng)悟的的哲學(xué)。用用自己的的心去激激勵(lì)下屬屬，他們們才能更更好地去去完成工工作。一一個(gè)善于于激勵(lì)他他人的經(jīng)經(jīng)理總是是會(huì)及時(shí)時(shí)地捕捉捉到這一一點(diǎn)。他他總

18、是能能夠滿足足下屬的的這一需需要從而而去激勵(lì)勵(lì)和鼓舞舞他們，激激發(fā)他們們埋藏在在內(nèi)心的的進(jìn)取心心，以共共同實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部門目目標(biāo)。 不不會(huì)夸獎(jiǎng)獎(jiǎng)員工，未未能打動(dòng)動(dòng)人心/42 只只知道表表?yè)P(yáng)優(yōu)秀秀骨干/46 不不懂得把把成就感感送給下下屬/449 該該紅臉時(shí)時(shí)不紅臉臉，優(yōu)柔柔寡斷/53 不不會(huì)批評(píng)評(píng)，方法法、形式式不對(duì)頭頭/577 不不會(huì)制造造危機(jī)感感，得過過且過/61 第第四章工工作當(dāng)中中有失偏偏頗，公公平不在在/655 美美國(guó)NBBA籃球球教練在在訓(xùn)練運(yùn)運(yùn)動(dòng)員時(shí)時(shí)會(huì)說：“我不能能要求大大家千人人一面，但但我們要要遵循同同樣的準(zhǔn)準(zhǔn)則?！边@一策策略絕對(duì)對(duì)適用于于新晉經(jīng)經(jīng)理，即即對(duì)所有有的下屬屬要做到到

19、一視同同仁。作作為一名名經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該有自自己的原原則，做做經(jīng)理就就要像經(jīng)經(jīng)理，工工作關(guān)系系與朋友友關(guān)系必必須分清清，不能能將私人人感情混混入工作作之中。不不會(huì)當(dāng)裁裁判，面面對(duì)下屬屬?zèng)_突不不知所措措/666 公公私不分分，混淆淆工作原原則性/70 偏偏袒老朋朋友，只只顧人情情臉面/73 縱縱容下屬屬，恃寵寵而驕/78 過過度關(guān)懷懷下屬，讓讓人疑心心/811 把把手下當(dāng)當(dāng)手足，江江湖習(xí)氣氣/844 第第五章 權(quán)力欲欲過強(qiáng)，過過于苛求求完美/89 有有些經(jīng)理理新上任任，渴望望多點(diǎn)表表現(xiàn)，雄雄心表露露無(wú)遺。對(duì)對(duì)于他們們來(lái)說，升升職就意意味著高高一級(jí)的的職位帶帶來(lái)的好好處，例例如多幾幾天假期期，有某某些特

20、權(quán)權(quán)，下級(jí)級(jí)對(duì)你的的態(tài)度更更恭敬 此此外，新新晉經(jīng)理理提升之之前大多多都是工工作上的的能手，任任務(wù)完成成上的尖尖子，上上任后他他們往往往也會(huì)以以自己的的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)要求下下屬，凡凡事過于于苛求完完美，這這些觀念念與想法法都是不不可取的的。 新新官上任任三把火火，試圖圖立即使使用自己己的權(quán)威威/900 試試圖迅速速改變部部門中的的每件事事/944 過過度自我我膨脹，飛飛揚(yáng)跋扈扈/977 不不切實(shí)際際設(shè)定部部門目標(biāo)標(biāo)/1001 凡凡事太過過于苛求求完美/1044 片片面認(rèn)為為速度就就是一切切/1008 第第六章 不會(huì)作作決定，將將制度當(dāng)當(dāng)兒戲/1133 作作為一名名經(jīng)理只只知道把把自己管管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

21、夠夠的，除除了應(yīng)做做到以身身作則、率率先垂范范外，還還要學(xué)會(huì)會(huì)把握好好方向、框框架，適適時(shí)、適適當(dāng)?shù)刈髯鞒鰶Q策策，并制制定相應(yīng)應(yīng)的制度度與游戲戲規(guī)則，不不能朝令令夕改。 做做事不懂懂得講求求輕重緩緩急/1114 拿拿不準(zhǔn)主主意，遇遇事瞻前前顧后/1188 不不知道轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變思路路，開拓拓創(chuàng)新/1211 經(jīng)經(jīng)常把問問題復(fù)雜雜化，自自尋煩惱惱/1226 固固執(zhí)地按按規(guī)矩辦辦事，教教條化/1299 輕輕易承諾諾，不懂懂得注重重誠(chéng)信/1322 朝朝令夕改改，令部部下無(wú)所所適從/1355 第第七章 親疏不不定，把把握不好好管理的的尺度/1411 在在對(duì)下屬屬的管理理上何時(shí)時(shí)應(yīng)該“緊”，何時(shí)時(shí)應(yīng)該“松”？與員

22、員工的距距離走得得何時(shí)應(yīng)應(yīng)該“近”，何時(shí)時(shí)應(yīng)該“遠(yuǎn)”？這種種管理上上的難題題相信讓讓很多新新晉經(jīng)理理頭疼不不已，要要掌握好好管理的的尺度，是是一門藝藝術(shù)。 承承受“高處不不勝寒”的孤獨(dú)獨(dú)/1442 身身為經(jīng)理理，仍以以平級(jí)對(duì)對(duì)待下屬屬/1446 老老板和下下屬，只只知道偏偏向其中中一方/1500 企企圖讓每每一個(gè)人人都滿意意/1553 第第八章 忘了自自己是經(jīng)經(jīng)理，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力不足/1599 經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該與下屬屬打成一一片，不不搞特殊殊化，嚴(yán)嚴(yán)于律己己。嚴(yán)格格遵守公公司的各各項(xiàng)規(guī)章章制度，違違反時(shí)，經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該主動(dòng)接接受處罰罰，以營(yíng)營(yíng)造一種種制度面面前人人人平等的的氛圍。在在困難和和問題面面前

23、，作作為經(jīng)理理要勇往往直前，敢敢于承擔(dān)擔(dān)責(zé)任；當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)棘手問問題時(shí)，應(yīng)應(yīng)與下屬屬并肩作作戰(zhàn)，共共同解決決問題。 ?控制制不住自自己的情情緒/1160 沒沒有一點(diǎn)點(diǎn)兒領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)范/1655 不不注重自自己的形形象/1168 氣氣量狹小小，容不不得異議議/1773 不不懂得用用魅力呵呵護(hù)權(quán)力力/1778 在在下屬面面前流露露悲觀情情緒/1182 第第九章 不善于于借力，忽忽視團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作/1877 對(duì)對(duì)新晉經(jīng)經(jīng)理來(lái)說說，如果果能夠充充分借助助部門全全體成員員的力量量，注重重團(tuán)隊(duì)合合作，將將能在很很大程度度上提升升部門的的工作效效率，形形成良好好的工作作氛圍。部部門內(nèi)部部的團(tuán)結(jié)結(jié)也就是是我們常常說的凝凝

24、聚力與與團(tuán)隊(duì)精精神，這這是一種種能夠推推動(dòng)部門門共同成成長(zhǎng)與發(fā)發(fā)展的巨巨大力量量。 不不善于整整合團(tuán)隊(duì)隊(duì)，同舟舟共濟(jì)/1888 認(rèn)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神就就是吃大大鍋飯/1922 不不懂得團(tuán)團(tuán)隊(duì)成功功和個(gè)人人成功的的區(qū)別/1966 孤孤立地判判斷和對(duì)對(duì)待每一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員/1999 不不善于協(xié)協(xié)調(diào)和解解決團(tuán)隊(duì)隊(duì)的內(nèi)部部沖突/2033 喜喜歡聰明明人，團(tuán)團(tuán)隊(duì)同構(gòu)構(gòu)性太高高/2007 第第十章 經(jīng)理也也是門學(xué)學(xué)問，別別忘了虛虛心學(xué)習(xí)習(xí)/2113 新新上任的的經(jīng)理，應(yīng)應(yīng)該迅速速做好角角色轉(zhuǎn)變變，從原原有的工工作角色色中脫離離出來(lái)，即即應(yīng)從“專業(yè)工工作者”的角色色成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芄芾碚叩牡慕巧?，并并?zhǔn)確地地做好

25、自自我定位位，以一一種全新新的形象象與面貌貌示人。 當(dāng)當(dāng)經(jīng)理后后不能適適應(yīng)管理理崗位的的要求/2144 唯唯有保持持自己的的專業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，才才能指導(dǎo)導(dǎo)下屬/2188 不不斷學(xué)習(xí)習(xí)管理知知識(shí)，才才能更好好地管理理/2222自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑 一一章 只只顧自己己努力做做事，忘忘了讓部部屬做事事 經(jīng)經(jīng)理的職職責(zé)重點(diǎn)點(diǎn)在于管管理員工工，并借借員工的的智慧和和能力來(lái)來(lái)完成組組織目標(biāo)標(biāo)。他們們并不需需要事必必躬親，單單打獨(dú)斗斗，該讓讓下屬去去做的就就一定要要讓他們們?nèi)プ觥Ｒ灰粋€(gè)稱職職的經(jīng)理理應(yīng)該是是知人善善用的，他他會(huì)把每每一項(xiàng)工工作托付付給每一一個(gè)合適適的人去去做，而而不是試試圖讓自自己去

26、完完成所有有的工作作，單挑挑大梁。 自自己太過過忙碌，員員工過于于清閑 身身為職場(chǎng)場(chǎng)中人，最最盼望的的事莫過過于升職職和加薪薪了，其其中升職職可以說說是職場(chǎng)場(chǎng)人士的的一項(xiàng)最最核心期期盼，因因?yàn)榘殡S隨著升職職，加薪薪等其他他的優(yōu)厚厚待遇也也會(huì)隨之之而來(lái)。但但升職后后，最讓讓新晉經(jīng)經(jīng)理頭疼疼的是如如何處理理全新的的工作事事務(wù)與復(fù)復(fù)雜的人人際關(guān)系系，以往往，自己己只要用用心做好好自己的的分內(nèi)工工作就萬(wàn)萬(wàn)事大吉吉了，而而今卻要要負(fù)責(zé)一一個(gè)小團(tuán)團(tuán)隊(duì)，而而且昔日日的同事事很可能能成為今今日自己己的下屬屬，該如如何處理理這種關(guān)關(guān)系，讓讓很多新新晉經(jīng)理理困惑不不解。 普普通員工工之所以以能被提提升為經(jīng)經(jīng)理，大

27、大多在于于其較強(qiáng)強(qiáng)的工作作能力。正正是由于于這種出出身背景景，新上上任的經(jīng)經(jīng)理總是是喜歡挑挑大梁，無(wú)無(wú)論大事事小事都都要親自自過問。他他們事必必躬親、兢兢兢業(yè)業(yè)業(yè)，每天天都早來(lái)來(lái)晚走，而而他們的的員工卻卻在悠閑閑地享受受大好時(shí)時(shí)光。經(jīng)經(jīng)理在時(shí)時(shí)大家忙忙忙碌碌碌，不在在時(shí)大家家無(wú)所事事事、精精神懶散散，什么么工作都都停滯不不前。唐唐軍是公公司銷售售部的骨骨干銷售售人員，其其銷售業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诓坎块T內(nèi)一一直遙遙遙領(lǐng)先，讓讓所有的的同事都都望塵莫莫及。幾幾個(gè)月前前他被提提升為銷銷售部經(jīng)經(jīng)理，在在這段時(shí)時(shí)間，唐唐軍比以以前更辛辛苦，更更忙碌了了，整日日加班加加點(diǎn)地指指導(dǎo)下屬屬的工作作，去見見大量的的客戶，一

28、一天下來(lái)來(lái)經(jīng)常腰腰酸背疼疼?？勺屪屗唤饨獾氖?，盡盡管自己己如此拼拼命地工工作，但但是整個(gè)個(gè)部門的的銷售業(yè)業(yè)績(jī)卻并并未見起起色，而而且讓他他感到更更加苦惱惱的是，銷銷售部的的其他同同事非但但不領(lǐng)情情，還在在背后說說三道四四：“有本事事啊，那那就把銷銷售部的的任務(wù)都都拿去自自己做啊啊！升職職了自然然就看不不上我們們的工作作能力啦啦！”唐軍聽聽到這些些傳言后后十分沮沮喪：自自己拼命命努力，可可怎么還還會(huì)面臨臨這樣尷尷尬的局局面呢？就如同同唐軍一一樣，很很多新晉晉經(jīng)理幾幾乎都是是他們所所管部門門里最不不可或缺缺的一個(gè)個(gè)人，他他們甚至至還企圖圖通過這這種不可可或缺來(lái)來(lái)保全自自己的地地位。殊殊不知，他他

29、們的所所作所為為將成為為自己順順利開展展管理工工作的最最大障礙礙，也大大大地影影響了部部門的工工作效率率。這種種錯(cuò)誤的的根源在在于：事事必躬親親，不會(huì)會(huì)適度授授權(quán)。 對(duì)對(duì)于經(jīng)理理來(lái)說，拒拒絕給下下屬委派派任務(wù)也也許是約約束自己己、展示示個(gè)人英英雄作風(fēng)風(fēng)的一個(gè)個(gè)可靠的的方法。采采取這個(gè)個(gè)方法，只只為做辛辛勤的表表率是可可行的，但但如果只只顧一個(gè)個(gè)人悶頭頭干活，多多大的任任務(wù)都自自己一個(gè)個(gè)人扛，不不知道分分配任務(wù)務(wù)給下屬屬，那他他的最終終下場(chǎng)就就是：一一個(gè)人累累死在“戰(zhàn)場(chǎng)”上，下下屬還會(huì)會(huì)指著他他叫他“傻子”。 其其實(shí)，新新晉經(jīng)理理的職責(zé)責(zé)就是管管理員工工，并借借員工的的智慧和和能力來(lái)來(lái)完成組組織

30、目標(biāo)標(biāo)。他們們并不需需要事必必躬親，單單打獨(dú)斗斗，該讓讓下屬去去做的就就一定要要讓他們們?nèi)プ?。一一個(gè)稱職職的經(jīng)理理是知人人善用的的，他會(huì)會(huì)把每一一項(xiàng)工作作托付給給每一個(gè)個(gè)合適的的人去做做。自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑（22） 11身為經(jīng)經(jīng)理最不不可取的的是“事必躬躬親” 一一定要記記住，升升職成為為經(jīng)理后后，你要要在最短短的時(shí)間間內(nèi)從原原職位中中完全退退出，了了解你新新職位的的崗位職職責(zé)和工工作要求求。如果果是新成成立的部部門，你你的責(zé)任任就更大大，你需需要建立立新的規(guī)規(guī)章制度度，做好好承上啟啟下的溝溝通任務(wù)務(wù)，制訂訂新的工工作目標(biāo)標(biāo)這些些都是你你要認(rèn)真真考慮的的問題。只只有明確確了上述述

31、工作任任務(wù)，你你才算進(jìn)進(jìn)入了經(jīng)經(jīng)理角色色。這樣樣站在經(jīng)經(jīng)理的位位置上，你你與同事事的關(guān)系系就很明明確了。 聰聰明的經(jīng)經(jīng)理都會(huì)會(huì)將一些些簡(jiǎn)單的的工作交交由員工工處理，自自己在思思考新的的方案、改改善現(xiàn)狀狀方面下下工夫。經(jīng)經(jīng)理的主主要工作作是做計(jì)計(jì)劃和決決策，如如果一個(gè)個(gè)經(jīng)理整整天忙于于瑣碎的的事務(wù)而而無(wú)法把把握大局局的話，那那么這個(gè)個(gè)部門肯肯定什么么事情也也做不好好。 一一個(gè)部門門好比是是一臺(tái)計(jì)計(jì)算機(jī)，經(jīng)經(jīng)理是這這臺(tái)計(jì)算算機(jī)的中中央處理理器，員員工好比比是各種種零部件件。要想想讓這臺(tái)臺(tái)計(jì)算機(jī)機(jī)能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確、高高效地運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，只只靠經(jīng)理理這個(gè)中中央處理理器是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，它它需要各各個(gè)零部部件都能能

32、按照自自己的程程序良好好地工作作，發(fā)揮揮各自應(yīng)應(yīng)有的作作用。 據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，一一個(gè)管理理者要花花80%的時(shí)間間做溝通通工作，包包括與部部屬、客客戶及其其他部門門的溝通通。經(jīng)理理還有一一個(gè)相當(dāng)當(dāng)大的使使命與責(zé)責(zé)任，即即他必須須清楚地地了解高高層經(jīng)理理的意圖圖，然后后協(xié)助員員工一起起把這個(gè)個(gè)工作任任務(wù)完成成。對(duì)普普通員工工而言，專專業(yè)技能能是自己己最關(guān)注注的，但但是對(duì)于于經(jīng)理來(lái)來(lái)說，就就要帶領(lǐng)領(lǐng)并協(xié)助助過去與與自己平平起平坐坐的同事事，與上上層確定定工作目目標(biāo)后，再再恰當(dāng)?shù)氐亟o各下下屬分配配工作，保保障擔(dān)當(dāng)當(dāng)部門工工作的所所有責(zé)任任。身為為經(jīng)理，在在工作面面前應(yīng)該該以身作作則，但但最不可可取的就就是“

33、事必躬躬親”，否則則，部屬屬永遠(yuǎn)不不可能成成長(zhǎng)，自自己永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也適應(yīng)應(yīng)不了新新角色。 22管理新新手要學(xué)學(xué)會(huì)適當(dāng)當(dāng)授權(quán)自己太過忙忙碌，員員工過于于清閑（33） 22管理新新手要學(xué)學(xué)會(huì)適當(dāng)當(dāng)授權(quán) 時(shí)時(shí)間管理理咨詢專專家哈喻喻洛得L.泰泰勒清楚楚地表示示：“授權(quán)是是管理者者最重要要的組成成部分。”管理及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威史蒂芬R.卡維在他的全美暢銷書高效人士的7種習(xí)慣中指出：“有效授權(quán)也許是唯一且最有力的行為?！币陨隙急砻髁耸跈?quán)的價(jià)值，但授權(quán)有什么益處，以至于有如此大的威力?為什么授權(quán)對(duì)于有效率的管理者來(lái)說如此至關(guān)重要呢? 顯顯而易見見，授權(quán)權(quán)的益處處之一是是能節(jié)省省時(shí)間，不不必所有有的事都都親自去去做。作作

34、為新晉晉經(jīng)理，有有很多事事需要你你去把握握和處理理，你總總會(huì)覺得得時(shí)間不不夠用，很很多事不不能及時(shí)時(shí)去做，但但如果你你能把一一部分工工作分配配給別人人，那么么時(shí)間上上的壓力力會(huì)減輕輕不少。 但但如果你你只是把把工作丟丟給其他他人，卻卻無(wú)周全全的計(jì)劃劃和準(zhǔn)備備工作，那那你的授授權(quán)嘗試試就會(huì)失失敗，并并且你還還必須得得收拾殘殘局。在在這種情情況下，你你反而使使自己的的時(shí)間壓壓力劇增增，而不不是減輕輕。因此此，在授授權(quán)一項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)或或任務(wù)時(shí)時(shí)，最重重要的是是制訂計(jì)計(jì)劃和充充分準(zhǔn)備備。 一一般來(lái)說說，擔(dān)任任的管理理職位越越高，你你花在具具體事務(wù)務(wù)上的時(shí)時(shí)間越少少。取而而代之，你你要花更更多的時(shí)時(shí)間去“計(jì)

35、劃”，成功功的授權(quán)權(quán)可以節(jié)節(jié)省你親親自做具具體事務(wù)務(wù)的那部部分時(shí)間間，使你你更好地地為組織織貢獻(xiàn)你你的力量量。 通通常來(lái)說說，在一一個(gè)組織織中，作作出決定定和執(zhí)行行任務(wù)應(yīng)應(yīng)當(dāng)由盡盡可能低低級(jí)別的的職員去去完成。這這對(duì)組織織順利有有效地運(yùn)運(yùn)作是切切實(shí)可行行和必不不可少的的。例如如，一位位文具供供應(yīng)公司司的員工工如果能能夠決定定訂哪種種裁紙刀刀并知道道如何下下訂單，那那這個(gè)員員工不必必上司介介入就完完全可以以獨(dú)立完完成工作作任務(wù)。他他的上司司就可解解放出來(lái)來(lái)，把精精力投入入到重要要的決策策和任務(wù)務(wù)中去。如如果你的的員工完完全能處處理一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，你你就不應(yīng)應(yīng)再在這這上面花花費(fèi)時(shí)間間。如若若不然，則則

36、會(huì)既浪浪費(fèi)時(shí)間間，又無(wú)無(wú)法給他他人提供供發(fā)展的的機(jī)會(huì)，而而且會(huì)削削弱整個(gè)個(gè)組織的的力量。作作為管理理者，你你的職責(zé)責(zé)是培養(yǎng)養(yǎng)你的員員工，幫幫助他們們建立信信心，而而不是讓讓他們受受挫。所所以你應(yīng)應(yīng)該學(xué)會(huì)會(huì)授權(quán)。 培培養(yǎng)員工工應(yīng)該是是每個(gè)經(jīng)經(jīng)理的基基本職責(zé)責(zé)。如果果培養(yǎng)員員工不是是一個(gè)組組織最基基本的信信念和行行為，那那么這個(gè)個(gè)組織就就無(wú)法長(zhǎng)長(zhǎng)久地生生存下去去。新晉晉經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該有一一位一授授權(quán)就能能馬上接接受任務(wù)務(wù)的員工工；如果果沒有，就就要培訓(xùn)訓(xùn)出這樣樣的員工工。 授授權(quán)恰恰恰也是培培養(yǎng)員工工能力最最有力、最最有效的的方法之之一。 相相信很多多經(jīng)理都都聽說過過諸葛亮亮的故事事，“三顧頻頻繁天下

37、下計(jì)，兩兩朝開濟(jì)濟(jì)老臣心心。出師師未捷身身先死，長(zhǎng)長(zhǎng)使英雄雄淚滿襟襟。”古往今今來(lái)，多多少仁人人志士、文文人騷客客無(wú)不為為諸葛亮亮的雄才才大略和和高度負(fù)負(fù)責(zé)的敬敬業(yè)精神神所折服服。但諸諸葛亮的的“事必躬躬親”從現(xiàn)代代管理學(xué)學(xué)的角度度上看，卻卻并不值值得借鑒鑒。 其其實(shí)，我我們說諸諸葛亮大大可不必必“事必躬躬親”，蜀國(guó)國(guó)前中期期，劉備備的屬下下可謂是是人才濟(jì)濟(jì)濟(jì)，只只不過他他未能去去合理授授權(quán)，才才導(dǎo)致了了自己積積勞成疾疾，過早早謝世，確確實(shí)令人人扼腕嘆嘆息。諸諸葛亮不不善授權(quán)權(quán)，“事必躬躬親”，最終終累及自自我。而而對(duì)于新新晉經(jīng)理理也是同同樣的道道理，你你應(yīng)該學(xué)學(xué)會(huì)相信信你的下下屬，并并充分適

38、適當(dāng)?shù)厥谑跈?quán)。 不不善于授授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（1） 不不善于授授權(quán)，凡凡事喜歡歡親力親親為 古古人說：“自為則則不能任任賢，不不能任賢賢則群賢賢皆散?！逼湟馑际钦f：凡事喜歡事必躬親者，往往不能夠任用賢能的人，而導(dǎo)致眾多賢能的人不能往一個(gè)方向努力，進(jìn)而也就失去了組織存在的意義。這一說法對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)的意義在于，如果上級(jí)經(jīng)理事必躬親，那就是對(duì)下屬工作的不信任。王守業(yè)和李仁是某公司的兩個(gè)新晉生產(chǎn)經(jīng)理。王守業(yè)一直在生產(chǎn)一線工作，熟悉生產(chǎn)流程，工作起來(lái)雷厲風(fēng)行，處事冷靜果斷。他的工作很忙，每天早上都會(huì)提前一個(gè)小時(shí)到公司，首先去了解夜班的生產(chǎn)情況，然后去思考一下

39、當(dāng)天要做的事，緊接著是班前會(huì)議，會(huì)中他會(huì)詳細(xì)地為下屬安排工作。一天的生產(chǎn)工作正式開始后，他很少離開生產(chǎn)車間，總是在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工人進(jìn)行技術(shù)上的監(jiān)督與指導(dǎo)。即使是有事外出，他也無(wú)時(shí)無(wú)刻不關(guān)注著生產(chǎn)車間的人和事，經(jīng)常是電話不斷，因?yàn)檐囬g出現(xiàn)的任何事情和突發(fā)情況，下屬都要去請(qǐng)示他，而不敢輕易作出決定。王守業(yè)可謂是日理萬(wàn)機(jī)，但是他自己在獲得成就感的同時(shí)也對(duì)下屬很不滿，下屬的無(wú)能讓他很著急也很無(wú)奈，心中老是感慨沒有一個(gè)人做事能讓他放心！ 與與王守業(yè)業(yè)相比，李李仁可以以說是個(gè)個(gè)聰明而而高效的的經(jīng)理。每每天工作作開始前前他會(huì)把把車間里里的各項(xiàng)項(xiàng)工作授授權(quán)分配配下去，同同時(shí)為了了防止個(gè)個(gè)別人謀謀取私利利，所有有工作

40、根根據(jù)其特特點(diǎn)在橫橫縱方向向上各有有相應(yīng)的的監(jiān)督與與制約措措施。比比如，對(duì)對(duì)成本費(fèi)費(fèi)用的管管理，生生產(chǎn)成本本由副經(jīng)經(jīng)理掌握握，并下下發(fā)細(xì)化化到各個(gè)個(gè)生產(chǎn)小小組，每每個(gè)小組組長(zhǎng)會(huì)掌掌控本組組的總成成本，而而全車間間的單項(xiàng)項(xiàng)材料費(fèi)費(fèi)用又設(shè)設(shè)立專門門的材料料員控制制，在這這樣的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中，每每個(gè)點(diǎn)都都處于其其他點(diǎn)的的約束下下，也對(duì)對(duì)其他點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)生約約束力，形形成了“人人有有權(quán)力，人人人說了了不算”的有效效制衡的的局勢(shì)。因因?yàn)槊總€(gè)個(gè)人都處處于其他他人的監(jiān)監(jiān)控之下下，有困困難不是是找經(jīng)理理解決，而而是要獲獲得相關(guān)關(guān)人員的的認(rèn)可。這這樣一來(lái)來(lái)，該生生產(chǎn)車間間的員工工都能夠夠把精力力放在做做好本職職工作上上，兢

41、兢兢業(yè)業(yè)，不不敢偷懶懶。 而而且，在在工作之之余，李李仁還經(jīng)經(jīng)常外出出學(xué)習(xí)，并并不斷地地改進(jìn)車車間的管管理，同同時(shí)還推推行車間間文化，讓讓員工對(duì)對(duì)車間產(chǎn)產(chǎn)生認(rèn)同同感；實(shí)實(shí)行知識(shí)識(shí)管理，明明確員工工的崗位位職責(zé)；激發(fā)員員工的創(chuàng)創(chuàng)造性，鼓鼓勵(lì)員工工搞節(jié)約約成本、提提高效率率的發(fā)明明和創(chuàng)新新；完善善各項(xiàng)制制度，檢檢查、考考核、激激勵(lì)，堵堵塞管理理上的漏漏洞。之之所以這這樣做，是是因?yàn)槔罾钊收J(rèn)為為員工才才是直接接創(chuàng)造利利潤(rùn)的生生產(chǎn)力要要素，因因此，學(xué)學(xué)習(xí)以外外，他還還會(huì)花費(fèi)費(fèi)較多的的時(shí)間來(lái)來(lái)與員工工溝通，了了解員工工，關(guān)心心員工，使使員工感感到被重重視，工工作起來(lái)來(lái)盡心盡盡力。可可以說，在在現(xiàn)實(shí)中中類

42、似王王守業(yè)的的經(jīng)理并并不少見見。應(yīng)該該說他是是個(gè)敬業(yè)業(yè)而能干干的經(jīng)理理，但是是，他并并不是一一個(gè)會(huì)干干的經(jīng)理理，嚴(yán)格格來(lái)講也也不是一一個(gè)稱職職的經(jīng)理理。經(jīng)理理是什么么？他是是一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的核核心，他他的職責(zé)責(zé)是充分分地發(fā)揮揮好下屬屬的能力力，協(xié)調(diào)調(diào)整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行有序、高高效地工工作。一一個(gè)人的的能力總總是有限限的，王王守業(yè)在在工作中中總是喜喜歡“眉毛胡胡子一把把抓”，而下下屬卻要要處處請(qǐng)請(qǐng)示，處處處匯報(bào)報(bào)，沒有有工作自自主權(quán)，也也不敢輕輕易作出出決定，進(jìn)進(jìn)而導(dǎo)致致了部門門工作效效率的低低下。 而而李仁的的做法無(wú)無(wú)疑是恰恰當(dāng)而成成功的，也也是值得得新晉經(jīng)經(jīng)理去學(xué)學(xué)習(xí)和借借鑒的。因因?yàn)樗资紫戎?/p>

43、道對(duì)下屬屬進(jìn)行授授權(quán)，并并且通過過相應(yīng)的的監(jiān)督制制約措施施保證了了授權(quán)制制度的成成功，其其次他還還做到了了用“制度”代替“人治”，從而而極大地地提高了了管理效效率，也也充分調(diào)調(diào)動(dòng)了下下屬的積積極性與與工作激激情，進(jìn)進(jìn)而提高高了整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的的工作效效率與戰(zhàn)戰(zhàn)斗力。 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)親力力親為，不不僅造成成工作效效率低下下，還會(huì)會(huì)打擊下下屬的工工作熱情情，甚至至造成人人才流失失。因此此，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)事必躬躬親，其其實(shí)是對(duì)對(duì)下屬工工作的不不信任。由由于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不肯放放權(quán)，下下屬在工工作中感感覺自己己的價(jià)值值不被承承認(rèn)，最最終導(dǎo)致致人才流流失。這這是一個(gè)個(gè)悲劇有過過于能干干的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，結(jié)果果導(dǎo)致有有才能的的下屬流流失，剩

44、剩下的是是一群不不愿使用用大腦的的庸才，整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的戰(zhàn)斗斗力可想想而知。 現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)中的管管理者，特特別是一一些沒有有經(jīng)驗(yàn)的的新晉經(jīng)經(jīng)理，喜喜歡把一一切事攬攬?jiān)谏砩仙希卤乇毓H，所所有事情情都要去去管，從從來(lái)不放放心把事事情交給給下屬去去做，這這樣下去去，勢(shì)必必會(huì)忙得得焦頭爛爛額，但但是也很很難收到到良好的的成效。 其其實(shí)，一一個(gè)勝任任的經(jīng)理理，應(yīng)該該懂得和和學(xué)會(huì)充充分地利利用部屬屬的力量量，充分分地進(jìn)行行授權(quán)，以以便更好好地發(fā)揮揮團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作的精精神，這這樣不僅僅能使團(tuán)團(tuán)隊(duì)很快快地成熟熟起來(lái)，同同時(shí)，也也能減輕輕團(tuán)隊(duì)經(jīng)經(jīng)理的負(fù)負(fù)擔(dān)與壓壓力。不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（2） 有效

45、授授權(quán)的步步驟 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者要要恰如其其分地進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，首先先要明確確授權(quán)的的步驟，通通常授權(quán)權(quán)包括以以下幾個(gè)個(gè)步驟： （11）分析析并確定定需要授授權(quán)的工工作。在在工作中中有些適適宜授權(quán)權(quán)，有些些不適宜宜授權(quán)，新新晉經(jīng)理理要注意意加以區(qū)區(qū)分。 （22）篩選選授權(quán)對(duì)對(duì)象。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在考慮授授權(quán)人選選時(shí)應(yīng)該該注意： 準(zhǔn)備授授權(quán)的工工作需要要被授權(quán)權(quán)者具備備什么樣樣的知識(shí)識(shí)、技能能？ 哪些下下屬具備備這些條條件？ 誰(shuí)有興興趣做這這項(xiàng)工作作？ （33）明確確授權(quán)的的內(nèi)容。在在對(duì)下屬屬進(jìn)行授授權(quán)時(shí)，應(yīng)應(yīng)該明確確工作的的任務(wù)、權(quán)權(quán)力和職職責(zé)。 （44）為被被授權(quán)者者排除工工作障礙礙。 授權(quán)前前，應(yīng)提提醒被

46、授授權(quán)者在在工作過過程中可可能遇到到的困難難，使其其做好充充分的心心理準(zhǔn)備備。 授權(quán)時(shí)時(shí)，要充充分考慮慮授權(quán)的的原則，按按原則進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)。 授權(quán)后后，要進(jìn)進(jìn)行必要要的控制制與監(jiān)督督。 （55）授權(quán)權(quán)后的跟跟蹤與監(jiān)監(jiān)督。即即要建立立執(zhí)行授授權(quán)工作作情況的的反饋系系統(tǒng)，以以監(jiān)控被被授權(quán)者者的工作作進(jìn)度，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)其其偏離工工作目標(biāo)標(biāo)時(shí)，應(yīng)應(yīng)及時(shí)進(jìn)進(jìn)行糾正正。 （66）授權(quán)權(quán)效果評(píng)評(píng)估。按按預(yù)定的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)授授權(quán)工作作的完成成情況進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，被授授權(quán)人完完成任務(wù)務(wù)后要進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)收收，并將將評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果與獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰、晉晉升等聯(lián)聯(lián)系起來(lái)來(lái)。 22授權(quán)的的方式不善于授權(quán)權(quán)，凡事事喜歡親親力親為為（3） 22

47、授權(quán)的的方式 一一般說來(lái)來(lái)，授權(quán)權(quán)方式主主要有一一般授權(quán)權(quán)與特定定授權(quán)，書書面授權(quán)權(quán)和口頭頭授權(quán)，正正式授權(quán)權(quán)和非正正式授權(quán)權(quán)幾種形形式。 （11）一般般授權(quán)。是是指領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者只授授給下屬屬一般的的權(quán)限，無(wú)無(wú)特定的的指派。 （22）特定定授權(quán)。是是指領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)某某一特定定的被授授權(quán)者，給給予十分分明確的的工作、職職責(zé)和權(quán)權(quán)力。特特定授權(quán)權(quán)又可稱稱為剛性性授權(quán)或或制約授授權(quán)。這這是指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)下屬的的工作、責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力均有有明確的的指定和和交代，下下屬必須須嚴(yán)格遵遵守，不不得失職職。 （33）口頭頭授權(quán)。是是指領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)下下屬用語(yǔ)語(yǔ)言宣布布其職責(zé)責(zé)，或者者依據(jù)會(huì)會(huì)議所產(chǎn)產(chǎn)生的決決議進(jìn)行行口頭傳

48、傳達(dá)。這這種方式式不適于于責(zé)任重重大的事事項(xiàng)，因因?yàn)樗娲嬖谥毬氊?zé)不清清、互相相扯皮、玩玩忽職守守等弊端端。 （44）書面面授權(quán)。是是指領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者頒布布正式文文件或文文字指令令進(jìn)行授授權(quán)的方方式，對(duì)對(duì)下屬工工作的職職責(zé)范圍圍、目標(biāo)標(biāo)任務(wù)、組組織情況況、職級(jí)級(jí)等均有有明確的的規(guī)定。 （55）正式式授權(quán)。是是指依據(jù)據(jù)法律和和有關(guān)規(guī)規(guī)定授予予的權(quán)限限。即工工作人員員依據(jù)合合法權(quán)限限所得到到的職位位。大多多數(shù)授權(quán)權(quán)均屬此此種類型型。 （66）非正正式授權(quán)權(quán)。是法法律規(guī)定定以外或或組織機(jī)機(jī)構(gòu)以外外的權(quán)力力運(yùn)用，情情況較為為復(fù)雜。 其其實(shí)，不不管是哪哪種方式式的授權(quán)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都要要進(jìn)行交交代。交交代是授

49、授權(quán)雙方方權(quán)力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的一一種溝通通方式。能能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)授權(quán)目目的，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者交交代情況況是重要要的影響響因素。 孔孔子的學(xué)學(xué)生子賤賤有一次次奉命去去擔(dān)任某某地方的的官吏。子子賤到任任以后，卻卻時(shí)常彈彈琴自樂樂，給人人一種不不管政事事的印象象，可是是他所管管轄的地地方卻治治理得井井井有條條，民興興業(yè)旺。這這使他的的前任官官吏感到到百思不不得其解解，因?yàn)闉樗刻焯旒词蛊鹌鹪缲澓诤?，從早早忙到晚晚，也沒沒有把當(dāng)當(dāng)?shù)刂卫砝砗?。于于是他?qǐng)請(qǐng)教子賤賤：“為什么么你能治治理得這這么好啊啊？”子賤回回答說：“你只依依靠自己己的力量量去進(jìn)行行治理，所所以十分分辛苦卻卻成效甚甚微。而而我卻是是借助別別人的力力量來(lái)完完

50、成的。” 所所以說，衡衡量一個(gè)個(gè)管理人人員是否否優(yōu)秀的的標(biāo)準(zhǔn)，并并不在于于他能做做多少具具體的事事務(wù)，而而在于他他是否能能夠充分分授權(quán)并并借助下下屬的力力量去完完成團(tuán)隊(duì)隊(duì)任務(wù)。因因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)人的力力量畢竟竟是有限限的，只只有發(fā)揮揮集體的的力量才才能攻無(wú)無(wú)不克，戰(zhàn)戰(zhàn)無(wú)不勝勝。 不不能量才才適用，人人才崗位位錯(cuò)亂不能量才適適用，人人才崗位位錯(cuò)亂（11） 不不能量才才適用，人人才崗位位錯(cuò)亂 新新晉經(jīng)理理上任后后，要面面對(duì)的一一項(xiàng)基本本工作就就是，要要合理安安排好部部門內(nèi)的的崗位，并并做好下下屬的工工作界定定與安排排。而且且常識(shí)告告訴我們們，經(jīng)理理在用人人的時(shí)候候應(yīng)當(dāng)盡盡量做到到量才適適用，但但事實(shí)卻卻

51、往往與與此相反反。現(xiàn)實(shí)實(shí)中，我我們看到到的通常常是有能能力的人人沒有得得到重用用，但能能力不足足的人反反而被委委以重任任。美國(guó)國(guó)某大學(xué)學(xué)的學(xué)者者曾經(jīng)做做過這樣樣一個(gè)實(shí)實(shí)驗(yàn)：把把六只猴猴子分別別關(guān)在三三間空房房子里，每每間兩只只，每間間房子里里都放置置著一定定數(shù)量的的食物，但但食物所所處的高高度不一一樣。其其中，第第一間房房子里的的食物就就放在了了地上，第第二間房房子里的的食物從從高到低低懸掛在在不同的的位置上上，第三三間房子子里的食食物則懸懸掛在房房頂。 數(shù)數(shù)日后，研研究人員員看到了了這樣的的結(jié)果：第一間間房子里里的猴子子一死一一傷，受受傷的猴猴子也奄奄奄一息息；第三三間房子子里的猴猴子也都都

52、死了；只有第第二間房房子里的的兩只猴猴子還是是活蹦亂亂跳的。 為為什么會(huì)會(huì)出現(xiàn)這這種現(xiàn)象象呢？研研究人員員通過分分析得出出了這樣樣的結(jié)論論：第一一間房子子里的兩兩只猴子子由于一一進(jìn)房間間就看到到了地上上的食物物，于是是，它們們就為爭(zhēng)爭(zhēng)奪食物物而大動(dòng)動(dòng)干戈，結(jié)結(jié)果死的的死，傷傷的傷；第三間間房子里里的猴子子雖然也也付出了了努力，但但無(wú)奈由由于食物物所處位位置太高高，難度度過大，都都?jí)虿恢?，也被被活活餓餓死了；只有第第二間房房子里的的兩只猴猴子開始始是各自自憑著自自己的本本能跳起起，去相相應(yīng)的位位置夠取取食物，到到后來(lái)，隨隨著食物物高度的的增加，夠夠取的難難度越來(lái)來(lái)越大，而而兩只猴猴子為了了活命

53、，也也只有不不斷地往往上跳才才能得到到食物，由由于它們們所處的的房間的的食物所所處的高高度是循循序漸進(jìn)進(jìn)的，所所以它們們沒像第第三間房房子里的的猴子那那樣一開開始就絕絕望了，放放棄了，而而是一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)地去去提高上上跳的高高度，這這樣，它它們每天天都能夠夠取得食食物，從從而很好好地活了了下來(lái)。上上述案例例中敘述述的雖然然是關(guān)于于猴子的的實(shí)驗(yàn)，但但是實(shí)驗(yàn)驗(yàn)中體現(xiàn)現(xiàn)出的道道理，卻卻在很大大程度上上說明了了能否量量才適用用的重要要性以及及人才與與所處崗崗位之間間的關(guān)系系。 其其實(shí)，新新上任的的經(jīng)理所所面臨的的局面仿仿佛就是是上述案案例中的的實(shí)驗(yàn)人人員。在在進(jìn)行崗崗位設(shè)置置與人員員安排時(shí)時(shí)，如果果崗位難難

54、度過低低，人人人都能勝勝任，那那也就體體現(xiàn)不出出員工的的能力差差別，也也就選拔拔不出合合適的人人才，甚甚至?xí)?dǎo)導(dǎo)致部門門內(nèi)部人人員為了了爭(zhēng)奪工工作任務(wù)務(wù)而內(nèi)耗耗甚至斗斗爭(zhēng)，這這種局面面就像是是第一間間房子中中的兩只只猴子；如果崗崗位的難難度系數(shù)數(shù)太高，部部門內(nèi)所所有人都都無(wú)法勝勝任，即即使再努努力也無(wú)無(wú)濟(jì)于事事，那么么就會(huì)埋埋沒甚至至抹殺了了人才，其其結(jié)局就就像是第第三間房房子中的的猴子；而只有有難度適適當(dāng)、層層次分明明、循序序漸進(jìn)的的崗位設(shè)設(shè)置，才才能充分分體現(xiàn)出出下屬的的能力與與水平，才才能充分分調(diào)動(dòng)下下屬的積積極性與與聰明才才智，進(jìn)進(jìn)而達(dá)到到選拔人人才、量量才適用用的目的的。 然然而很多

55、多新上任任的經(jīng)理理所帶領(lǐng)領(lǐng)的部門門，恰恰恰如同上上述案例例中的第第一和第第三個(gè)房房間，因因?yàn)樗麄儌儾粫?huì)進(jìn)進(jìn)行崗位位設(shè)置，不不會(huì)量才才適用，他他們?cè)谶x選擇人員員的時(shí)候候可能只只是憑著著自己的的好惡，而而根本不不去考慮慮工作崗崗位的具具體要求求和下屬屬人員的的特點(diǎn)。他他們可能能缺乏足足夠的勇勇氣來(lái)對(duì)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異者和和表現(xiàn)不不良者進(jìn)進(jìn)行區(qū)分分，更無(wú)無(wú)法采取取必要的的行動(dòng)。這這些現(xiàn)象象所導(dǎo)致致的直接接后果將將是人才才的浪費(fèi)費(fèi)。 要要避免出出現(xiàn)上述述的人才才浪費(fèi)，就就需要新新晉經(jīng)理理加強(qiáng)相相關(guān)領(lǐng)域域的修煉煉，以做做到量才才適用，知知人善任任。因?yàn)闉?，只有有如此去去做了，才才能讓下下屬各司司其職，人人盡其

56、才才，才能能讓他們們?cè)诟髯宰缘膷徫晃簧铣浞址值卣故臼咀约?，進(jìn)進(jìn)而才能能有整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的的激情高高昂與戰(zhàn)戰(zhàn)無(wú)不勝勝。不能量才適適用，人人才崗位位錯(cuò)亂（2） 對(duì)對(duì)于經(jīng)理理而言，要要做到量量才適用用，就要要更多地地體現(xiàn)在在對(duì)下屬屬的工作作安排上上。以下下是進(jìn)行行有效工工作安排排的基本本規(guī)則： 11自己能能夠解決決的事自自己做 作作為經(jīng)理理，也有有自己的的分內(nèi)工工作，切切記不要要輕易將將這些自自己能夠夠完成的的工作交交給下屬屬。經(jīng)理理也要懂懂得尊重重下屬的的時(shí)間與與工作安安排，不不要把下下屬的時(shí)時(shí)間和能能力浪費(fèi)費(fèi)在自己己的偷懶懶上。 22己所不不欲，勿勿施于人人 人人們往往往都喜歡歡去做一一些自己己較為

57、感感興趣的的工作，而而對(duì)那些些自己厭厭惡的工工作則會(huì)會(huì)產(chǎn)生抵抵觸心理理。因此此，作為為經(jīng)理，就就應(yīng)該時(shí)時(shí)刻注意意要去為為下屬安安排一些些他們感感興趣的的工作，以以激發(fā)他他們的工工作積極極性；而而不要將將分派份份額工作作限定在在那些自自己都不不愿意去去做的、令令人厭煩煩的、重重復(fù)的事事項(xiàng)范圍圍內(nèi)，同同時(shí)要找找些有意意義的工工作，分分派給下下屬去做做。 33不要總總是將工工作交給給最有能能力的下下屬 經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該明白的的是，工工作與實(shí)實(shí)踐是鍛鍛煉下屬屬能力的的一個(gè)有有效途徑徑。因此此，在進(jìn)進(jìn)行工作作安排時(shí)時(shí)，不要要總是將將任務(wù)分分配給那那些能力力最強(qiáng)的的員工，對(duì)對(duì)那些能能力相對(duì)對(duì)較弱的的員工也也應(yīng)

58、該在在任務(wù)安安排上給給予一定定的傾斜斜與照顧顧。否則則就會(huì)出出現(xiàn)“強(qiáng)者愈愈強(qiáng)，弱弱者愈弱弱”的局面面，而這這種局面面絕不是是一個(gè)一一流的團(tuán)團(tuán)隊(duì)所應(yīng)應(yīng)具備的的。所以以，經(jīng)理理要多用用一點(diǎn)心心思，將將工作難難度的大大小與下下屬能力力的大小小做好匹匹配，力力求把任任務(wù)分派派給每一一個(gè)職員員，以使使每個(gè)人人都有事事做，也也都能在在實(shí)踐中中提升自自己的能能力。 44相信你你的下屬屬 經(jīng)經(jīng)理要保保證在安安排工作作的同時(shí)時(shí)也為下下屬分派派相應(yīng)的的權(quán)力，否否則他們們將很難難順利地地完成任任務(wù)。而而且在他他們完成成工作的的過程中中，要給給予充分分的信任任，不要要去干涉涉他們完完成任務(wù)務(wù)的具體體方法，在在對(duì)他們們

59、的工作作過程進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)了解的的前提下下，要做做到“重結(jié)果果，不重重過程”，以便便充分發(fā)發(fā)揮出下下屬的能能動(dòng)性與與創(chuàng)造力力。 在在一次宴宴會(huì)上，唐唐太宗對(duì)對(duì)王琺說說：“你善于于鑒別人人才，尤尤其善于于評(píng)論。你你不妨從從房玄齡齡開始，評(píng)評(píng)論一下下他們的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，同時(shí)時(shí)也和他他們對(duì)比比一下，你你在哪些些方面比比他們優(yōu)優(yōu)秀？”王琺回回答說：“孜孜不不倦地辦辦公，一一心為國(guó)國(guó)操勞，凡凡事無(wú)不不盡心盡盡力去做做，在這這方面我我不如房房玄齡；敢于向向皇上直直面諫言言，這方方面我不不如魏征征；文武武雙全，可可以在外外帶兵打打仗做將將軍，又又可以進(jìn)進(jìn)朝諫言言做宰相相，在這這方面，我我不如李李靖；將將政務(wù)處處

60、理得井井井有條條，能夠夠順利地地解決難難題，這這方面我我不如戴戴胄。至至于抨擊擊貪官污污吏，贊贊揚(yáng)清正正廉署，疾疾惡如仇仇，在這這方面比比起其他他幾位能能人來(lái)說說，我也也有一己己之長(zhǎng)?！睂?duì)于王琺的精彩點(diǎn)評(píng)，唐太宗非常贊賞，而大臣們也都深以為然。 從從王琺的的評(píng)論中中我們可可以看出出在唐太太宗的國(guó)國(guó)家治理理團(tuán)隊(duì)中中，每個(gè)個(gè)人都各各有所長(zhǎng)長(zhǎng)；但更更重要的的是唐太太宗能將將這些人人才依其其專長(zhǎng)運(yùn)運(yùn)用到最最適當(dāng)?shù)牡穆毼?，使使其能夠夠發(fā)揮自自己所長(zhǎng)長(zhǎng)，進(jìn)而而才有了了唐朝的的“貞觀之之治”與國(guó)家家的繁榮榮昌盛。對(duì)對(duì)于現(xiàn)代代企業(yè)中中的經(jīng)理理，又何何嘗不是是這樣，只只有懂得得量才適適用，將將每個(gè)下下屬都安安排