組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷培訓(xùn)課件

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷一、項(xiàng)目背景 該項(xiàng)目是在客戶經(jīng)過(guò)十多年的高速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問(wèn)題，企業(yè)總裁尋求自我超越的情況下聘請(qǐng)咨詢公司。因此本項(xiàng)目要求與客戶總裁在咨詢過(guò)程中進(jìn)行長(zhǎng)期的互動(dòng)，新的管理模式需為其理解，并愿意執(zhí)行，本項(xiàng)目才能成功。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的重點(diǎn)是營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)，關(guān)鍵是要解決銷售資源的共享問(wèn)題。企業(yè)的發(fā)展背景如圖表8-1至圖表8-8所示。2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷一、項(xiàng)目背景2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C集團(tuán)經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)邁進(jìn)銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率平均每年80%的速度增長(zhǎng)管理者期望C

2、集團(tuán)發(fā)展上市1993中外合資C有限公司成立1998益林廠成立1995C集團(tuán)公司成立1997同行業(yè)中率先通過(guò)ISO9002認(rèn)證，年產(chǎn)值達(dá)4億元1999 從意大利引 進(jìn)15條國(guó)際 一流的生產(chǎn)線2001 企業(yè)產(chǎn)值近 18億元，企 業(yè)資產(chǎn)近3億元2005 2000家專賣(mài) 連鎖店，產(chǎn)值30億元圖表8-13組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C集團(tuán)經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)在多年的發(fā)展歷程中，C集團(tuán)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)線 中國(guó)名牌產(chǎn)品大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)能力 全國(guó)首批免檢產(chǎn)品自上而下的質(zhì)量控制意識(shí)（千里追） 消費(fèi)者心目中的誠(chéng) 蹤、質(zhì)量風(fēng)波、廠長(zhǎng)下崗等） 信、高品質(zhì)形象 74

3、個(gè)遍及全國(guó)的營(yíng)銷能力強(qiáng)的高層管 公司,1000多家連鎖專 理團(tuán)隊(duì) 賣(mài)店,800多處店中店,民營(yíng)機(jī)制的靈活性 意大利與荷蘭設(shè)置了辦解決了所有權(quán)與經(jīng) 事處 營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題 渠道的創(chuàng)新能力較完善的企業(yè)內(nèi) 強(qiáng)大的渠道控制能力; 控系統(tǒng) 形象標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)一 體化、管理規(guī)?；?、 競(jìng)爭(zhēng)有序化凝聚力 準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力 在上海、廣州成立了開(kāi)放式的文化氛圍 有效的市場(chǎng)細(xì)分與定位， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心在員工、合作伙伴、 形成三個(gè)品牌梯次的產(chǎn) 每年市場(chǎng)推出1000多投資人、客戶、政 品結(jié)構(gòu)，多品牌占領(lǐng)市場(chǎng) 款新樣府之中形成了良好的口碑與滿意度C公司競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)管理品牌形象銷售渠道研發(fā)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)文化管理機(jī)制4組織結(jié)

4、構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷在多年的發(fā)展歷程中，C集團(tuán)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)C公司競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)管C集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的問(wèn)題，要由以往的營(yíng)銷制勝轉(zhuǎn)1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑戰(zhàn)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)決策方式管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)研發(fā)新產(chǎn)品IT技術(shù)應(yīng)用新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)4、發(fā)展挑戰(zhàn)不斷修正前進(jìn)的航向 以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展之需培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核 心競(jìng)爭(zhēng)力增進(jìn)管理效率 公司1公司2公司n圖表8-35組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的1-2年3首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與遠(yuǎn)景C公司的事業(yè)能夠與個(gè)人

5、的職業(yè)愿望相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人生抱負(fù)地方民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一面旗幟地方形象工程的排頭兵品質(zhì)與信心的保證C公司能夠提供更好的發(fā)展空間與福利待遇良好的信譽(yù)保證雙方共贏使命發(fā)展戰(zhàn)略愿景管理層政府消費(fèi)者合作伙伴員工圖表8-46組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的C公司的事業(yè)能在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅的前提下，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在資源與能力上和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較已經(jīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)在資源與能力上和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)機(jī)會(huì)由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境（供求、技術(shù)、政策等）變化造成的機(jī)會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素引起競(jìng)爭(zhēng)格局變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)是客觀存在的，對(duì)于所有的業(yè)者都存在。例如

6、：人們生活和文化水平的提高對(duì)皮鞋消費(fèi)需求的促進(jìn)中國(guó)加入WTO使原材料、機(jī)器設(shè)備的成本降低威協(xié)由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境（供求、技術(shù)、政府等）變化造成的威協(xié)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素引起競(jìng)爭(zhēng)格局變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)威脅同樣是客觀的，對(duì)于所有的業(yè)者都存在。例如，進(jìn)口皮鞋及皮革制品的增加，對(duì)皮革制品企業(yè)帶來(lái)沖擊內(nèi)部分析外部分析7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅的前提下，優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威協(xié) 并籌劃在行業(yè)從自由競(jìng)爭(zhēng)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中， 如何保持并加強(qiáng)C集團(tuán)的領(lǐng)先地位 生存者森達(dá)#1C公司#2#3三個(gè)領(lǐng)先者31.9%企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)份額（%）掙扎者局部細(xì)他市場(chǎng)填補(bǔ)者（資料來(lái)源：國(guó)家貿(mào)易局抽樣調(diào)查）45

7、4035302520151058組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷 并籌劃在行業(yè)從自由競(jìng)爭(zhēng)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性“組織跟著戰(zhàn)略走”。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會(huì)相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力組織結(jié)構(gòu)的影響因素規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步9組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略

8、的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)“組織跟目前需要對(duì)C公司的組織結(jié)構(gòu)重新審視在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部分與崗位的職責(zé)是否需要進(jìn)行重新調(diào)整？C營(yíng)銷公司是作為一個(gè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)還是作為收入中心？新的營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)與三個(gè)營(yíng)銷公司的關(guān)系如何界定？原有的組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)C一個(gè)品牌設(shè)計(jì)的，在目前C、D、E三個(gè)品牌獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的條件下，如何在三個(gè)品牌之間合理地配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開(kāi)？如何界定各銷售公司的責(zé)權(quán)利？如何才能做到既充分調(diào)動(dòng)它們積極性，又能夠很好地控制？10組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷目前需要對(duì)C公司的組織結(jié)構(gòu)重新審視在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下

9、，公我們的咨詢理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè)二、我們的咨詢理念是服務(wù)戰(zhàn)略、適應(yīng)變化、尊重現(xiàn)實(shí)、顧客導(dǎo)向服務(wù)戰(zhàn)略一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)變化一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向一切咨詢建議都在為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值11組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷我們的咨詢理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的二、我們工作原則三、我們的工作原則是體現(xiàn)法人意識(shí)、注重實(shí)效、客戶共同參與、保證質(zhì)量法人意識(shí)保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上

10、，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問(wèn)題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與客戶與北大縱橫共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放，保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證北大縱橫的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴圖表8-1012

11、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷工作原則三、我們的工作原則是體現(xiàn)法人意識(shí)、注重實(shí)效、客戶共同四、項(xiàng)目組織 為確保本項(xiàng)目成功，咨詢過(guò)程應(yīng)確保雙方相互協(xié)作、相互溝通。經(jīng)協(xié)調(diào)雙方成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目總監(jiān)、咨詢公司項(xiàng)目小組、客戶項(xiàng)目小組，其職責(zé)如圖表8-11項(xiàng)目組織體系批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目 實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng) 目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、 支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付成果按時(shí)完成傳播知識(shí)給公司項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與咨詢項(xiàng)目小 組協(xié)同合作協(xié)助

12、咨詢項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃督促公司有關(guān)人員參與實(shí)施工作高層指導(dǎo)委員會(huì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目小組項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問(wèn)人員企業(yè)項(xiàng)目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要為各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)圖表8-1113組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷四、項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織體系批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法向高層指導(dǎo)委員五、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃階段項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作成果工作量第一階段內(nèi)外部信息收集1、二手資料收集2、內(nèi)外部訪談3、設(shè)計(jì)組織調(diào)查問(wèn)卷與 工作分析問(wèn)卷1、原始二手資源2、訪談?dòng)涗浽?、調(diào)查表原件6人*15天第二階段企業(yè)診斷1、問(wèn)卷調(diào)查分析2、組織診斷、人力資源管理診斷，營(yíng)銷診斷，生產(chǎn)管理診斷、財(cái)務(wù)管理診斷、文化診

13、斷、技術(shù)管理診斷等1、C集團(tuán)公司問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告2、C集團(tuán)公司企業(yè)診斷報(bào)告6人*20天第三階段發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)1、內(nèi)部資源與能力分析2、外部環(huán)境分析3、公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)1、C集團(tuán)公司行業(yè)分析報(bào)告2、 C集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)3、 C集團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)報(bào)告6人*45天第四階段組織結(jié)構(gòu)與人力資源體系、企業(yè)文化設(shè)計(jì)1、組織職能職權(quán)分析2、工作分析3、人力資源體系設(shè)計(jì)4、企業(yè)文化設(shè)計(jì)1、 C集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)報(bào)告2、 C集團(tuán)公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)含：崗位說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)管理辦法招聘管理辦法考核管理辦法激勵(lì)與薪酬管理辦法員工職業(yè)生涯管理辦法3、 C集團(tuán)企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告6人*40天輔助實(shí)施咨詢公司協(xié)

14、助C集團(tuán)使咨詢方案能夠得到順利的貫徹執(zhí)行半年時(shí)間內(nèi)輔導(dǎo)5天圖表8-1214組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷五、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃階段項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作成果工作六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的主要內(nèi)容和目標(biāo)隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性“組織跟著戰(zhàn)略走”。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會(huì)相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)

15、公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步組織結(jié)構(gòu)的影響因素圖表8-1315組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的主要內(nèi)容和目標(biāo)隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)調(diào)有力”等特點(diǎn)層次清晰營(yíng)銷組織的各個(gè)層次有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題功能完善從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方向轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、信息研究等功能越來(lái)越重要協(xié)調(diào)有力合理幅度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考核體系專業(yè)化針對(duì)

16、不同的產(chǎn)品的專門(mén)策略和策劃差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略圖表8-1416組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷企業(yè)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、層次清晰營(yíng)銷組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題設(shè)計(jì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，特別是市場(chǎng)及銷售體系組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作的界面和程序銷售體系和市場(chǎng)營(yíng)銷之間，以及和集團(tuán)總部、各 地分公司及其他職能部門(mén)的界面與協(xié)調(diào)制定主要工作程序產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定程序品牌管理程序銷售和業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序銷售網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊(duì)伍人力資源管理程序設(shè)計(jì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)管理體系部門(mén)的使命、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要

17、求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制圖表8-1517組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題設(shè)計(jì)最優(yōu)的組織市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系結(jié)構(gòu)議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)C公司應(yīng)如何架構(gòu)其市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)？市場(chǎng)營(yíng)銷組織、分公司等部門(mén)如何協(xié)調(diào)？市場(chǎng)營(yíng)銷組織應(yīng)以什么為主導(dǎo)？產(chǎn)品地理市場(chǎng)目標(biāo)客戶群體不同產(chǎn)品客戶群體 重疊程度及購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)信息來(lái)源各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)和銷售體系關(guān)系？客戶信息銷售/定價(jià)策略市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)和銷售部門(mén)、分公司/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)系？客戶需求信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)C公司現(xiàn)有市場(chǎng)營(yíng)銷能力C公司現(xiàn)有的資源C公司應(yīng)建立怎樣的市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)銷售額及利潤(rùn)的最大化？圖表8-16分議題考慮

18、維度18組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)C公司應(yīng)如市場(chǎng)營(yíng)銷組市場(chǎng)營(yíng)銷議題分解銷售體系結(jié)構(gòu)C集團(tuán)應(yīng)如何架構(gòu)其銷售體系？銷售體系內(nèi)各部門(mén)之間、銷售部和分公司及其他職能部門(mén)如何協(xié)調(diào)？對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)以什么為主導(dǎo)？目標(biāo)客戶群體產(chǎn)品地理市場(chǎng)對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)采用什么銷售方式？直銷代理商分銷自有專賣(mài)店或門(mén)市部不同產(chǎn)品客戶群的 重疊程度及購(gòu)買(mǎi)行為各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征C集團(tuán)現(xiàn)有銷售隊(duì)伍能力及企業(yè)內(nèi)部制約因素中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境（分銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀素質(zhì)）銷售體系內(nèi)各部門(mén)如何協(xié)調(diào)？協(xié)同銷售信息交流共享資源避免沖突銷售體系和分公司、市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)及總部職能部門(mén)的協(xié)調(diào)？產(chǎn)品技術(shù)支持營(yíng)銷策劃C集團(tuán)銷售隊(duì)伍素質(zhì)及信息

19、系統(tǒng)支持能力分公司的組織結(jié)構(gòu)C集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的銷售體系，以實(shí)現(xiàn)其銷售額及利潤(rùn)的最大化？圖表8-17分議題考慮維度19組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷議題分解銷售體系結(jié)構(gòu)C集團(tuán)應(yīng)如銷售體系內(nèi)對(duì)不同的產(chǎn)品議題分解制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的主要工作程序每一工作程序應(yīng)包含哪些步驟？C集團(tuán)應(yīng)建立有效的營(yíng)銷及銷售工作程序？產(chǎn)品營(yíng)銷策略制定程序銷售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置和考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊(duì)伍人力資源管理程序每一步驟應(yīng)包括哪些主要活動(dòng)/決策？每一步驟應(yīng)交付什么工作成果？各相關(guān)部門(mén)在每一步驟中的職責(zé)是什么？主要領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行參與提供意見(jiàn)審批分議題考慮維度中國(guó)市場(chǎng)，特別是C集團(tuán)目標(biāo)市場(chǎng)的特征C集團(tuán)現(xiàn)有能力C集團(tuán)企業(yè)文化及

20、特征圖表8-1820組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷議題分解制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的主要工作程序每一工作程序應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售主要工作程序舉例產(chǎn)品營(yíng)銷策略制定程序品牌管理程序市場(chǎng)營(yíng)銷銷售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售銷售隊(duì)伍人力資源管理程序制定渠道策略制定定價(jià)策略確定價(jià)值號(hào)召力確定產(chǎn)品目標(biāo)顧客群體制定促銷策略制定廣告策略品牌組合管理品牌生命周期管理制定消費(fèi)者溝通策略定義品牌內(nèi)涵確定品牌價(jià)值來(lái)源 目標(biāo)調(diào)整 （按需要）考核和獎(jiǎng)懲確定業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲辦法制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和具體目標(biāo)理解市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素）獎(jiǎng)懲經(jīng)銷商評(píng)估經(jīng)銷商業(yè)績(jī)確定分銷商角色與職責(zé)制定經(jīng)銷商管理原則招聘培訓(xùn)制定招聘和培訓(xùn)

21、計(jì)劃界定崗位及技能要求獎(jiǎng)懲 考核業(yè)績(jī)圖表8-19制定業(yè)績(jī)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法21組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售主要工作程序舉例產(chǎn)品營(yíng)銷品牌管理市銷售及業(yè)工作程序的效果和要點(diǎn)舉例程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制定程序渠道戰(zhàn)略和管理程序促銷程序定價(jià)程序新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序品牌管理程序預(yù)期達(dá)到的效果有效合理的目標(biāo)設(shè)置，充分調(diào)動(dòng)人員積極性將集團(tuán)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源有機(jī)地聯(lián)結(jié)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化有效的渠道戰(zhàn)略提高銷售有效而規(guī)范地管理渠道，擴(kuò)大銷售，提高效率能效地利用廣告和促銷手段來(lái)促進(jìn)銷售，樹(shù)立市場(chǎng)地位對(duì)公司內(nèi)部的廣告和促銷資源協(xié)調(diào)共享建立以事實(shí)為依據(jù)的定價(jià)體系各產(chǎn)品合理定價(jià)以達(dá)到市場(chǎng)份額或利潤(rùn)最大化建立市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的

22、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系提高新產(chǎn)品的成功率建立各品牌的清晰鮮明的價(jià)值號(hào)召力培養(yǎng)品牌管理能力要點(diǎn)不僅自上而下，還是自下而上，即目標(biāo)的擁有者參與制定銷售目標(biāo)都是根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，企業(yè)本身的現(xiàn)狀而來(lái)制定符合集團(tuán)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的渠道戰(zhàn)略，包括層次，履蓋面和關(guān)系按嚴(yán)格的程序建立和管理渠道各項(xiàng)廣告和促銷活動(dòng)均有明確的目標(biāo)對(duì)重大的廣告和促銷活動(dòng)的效果進(jìn)行衡量和總結(jié)建立廣告、促銷活動(dòng)的效果數(shù)據(jù)庫(kù)，供營(yíng)銷人員共享對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)和調(diào)價(jià)的反應(yīng)作事先的分析定價(jià)的最終目的是達(dá)到價(jià)值最大化對(duì)消費(fèi)者、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有詳實(shí)的信息積累開(kāi)發(fā)過(guò)程由營(yíng)銷、銷售和產(chǎn)品部門(mén)共同參加需對(duì)效果進(jìn)行提前測(cè)試，如產(chǎn)品概念測(cè)試和小規(guī)模新品試投放品牌號(hào)召力具有

23、對(duì)目標(biāo)群體的實(shí)在意義和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的獨(dú)特性內(nèi)部各功能部門(mén)對(duì)價(jià)值號(hào)召力有清晰的認(rèn)識(shí)，并一貫地體現(xiàn)在工作中定期了解和分析品牌形象圖表8-2022組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷工作程序的效果和要點(diǎn)舉例程序業(yè)務(wù)計(jì)劃渠道戰(zhàn)略定價(jià)程序新產(chǎn)議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織業(yè)績(jī)管理體系如何定義部門(mén)使命并建立有效的部門(mén)業(yè)績(jī)管理體系？C集團(tuán)應(yīng)建立有效的配套業(yè)績(jī)管理體系，以確保新的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系的高效運(yùn)作？如何定義各部門(mén)的的關(guān)鍵崗位職能并建立有效的業(yè)績(jī)管理體系？分議題考慮維度圖表8-21應(yīng)明確怎樣的部門(mén)使命以制定和實(shí)施營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核方法？哪些崗位是營(yíng)銷/銷售部門(mén)的關(guān)鍵崗位？應(yīng)制定

24、怎樣的關(guān)鍵崗位職責(zé)？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？應(yīng)如何考核和激勵(lì)出色的業(yè)績(jī)？C集團(tuán)現(xiàn)有的銷售/營(yíng)銷部門(mén)使命戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素各類財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及其可衡性同類國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法C集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略C集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售程序C集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售部門(mén)使命該崗位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)作用各類財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及可衡量性C集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)組合和事業(yè)發(fā)展道路同類國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法23組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織業(yè)績(jī)管理體系如何定義C集團(tuán)應(yīng)議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理體系的主要成果銷售部業(yè)績(jī)管理體系使命制定清晰的銷售策略實(shí)施高效率的銷售覆蓋培

25、訓(xùn)和指導(dǎo)有效能的銷售技巧激勵(lì)和培養(yǎng)有潛力的銷售人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)考核方法每月、每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，客戶訪談銷售部主管業(yè)績(jī)管理職責(zé)制定管轄區(qū)域的銷售策略制定銷售目標(biāo)和計(jì)劃指導(dǎo)銷售隊(duì)伍關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)銷售人員實(shí)地指導(dǎo)的時(shí)間考核方法每月，每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售人員反饋，時(shí)間安排表激勵(lì)機(jī)制資金比例精神激勵(lì)事業(yè)發(fā)展道路部門(mén)業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管理圖表8-2224組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理體系的主要成果銷第九章 內(nèi)部信息收集25組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷第九章 內(nèi)部信息收集25組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

26、與組織結(jié)構(gòu)診斷一、第一階段工作計(jì)劃項(xiàng)目組進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)盡快向客戶提交第一階段工作計(jì)劃。（1）項(xiàng)目組成員 項(xiàng)目總監(jiān)：（一人） 項(xiàng)目經(jīng)理：（一人） 咨詢顧問(wèn)：（四人） 項(xiàng)目助理：（一人）（2）第一階段工作任務(wù)通過(guò)公司內(nèi)外文獻(xiàn)資料收集、內(nèi)外部訪談、內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查等手段獲取必須的資料，為第二階段公司診斷提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）第一階段工作計(jì)劃（4）提交階段工作成果 收集到的內(nèi)外部資料清單 C公司調(diào)查問(wèn)卷26組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷一、第一階段工作計(jì)劃26組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司項(xiàng)目第一階段工作計(jì)劃時(shí)間工作內(nèi)容預(yù)期工作成果1999/8/26上午討論第一階段工作計(jì)劃和內(nèi)外部資料收集清單第一階段工作

27、計(jì)劃內(nèi)外部資料收集清單1999/8/26下午公司介紹會(huì)初步了解公司和行業(yè)情況1999/8/27上午生產(chǎn)線參觀與技術(shù)介紹會(huì)初步了解公司的技術(shù)與生產(chǎn)狀況1999/8/27下午內(nèi)部資料收集、消化和討論內(nèi)外部訪談?dòng)?jì)劃與訪談提綱內(nèi)部訪談?dòng)?jì)劃與內(nèi)部訪談提綱。進(jìn)一步了解公司與行業(yè)狀況1999/8/28內(nèi)外部資料收集消化詳細(xì)了解公司與行業(yè)的實(shí)際情況1999/8/291999/9/4執(zhí)行內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談?dòng)涗?999/9/5內(nèi)部訪談匯總1999/9/61999/9/9外部訪談。公司內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)討論修改調(diào)查問(wèn)卷圖表9-127組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司項(xiàng)目第一階段工作計(jì)劃時(shí)間工作內(nèi)容預(yù)期工作成果1999

28、/二、內(nèi)外部訪談?dòng)?jì)劃1、外部訪談本項(xiàng)目外部訪談是分散進(jìn)行的，進(jìn)場(chǎng)前在北京完成了對(duì)行業(yè)分會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和幾位行業(yè)專家的訪談，代理商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談是在對(duì)客戶省級(jí)分公司訪談時(shí)安排的。28組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷二、內(nèi)外部訪談?dòng)?jì)劃28組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷2、內(nèi)部訪談范圍（1）C集團(tuán)高層管理人員（副總經(jīng)理以上人員）；（2）C品牌營(yíng)銷公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級(jí)分公司經(jīng)理 3名，副經(jīng)理或辦事處主任3名，會(huì)計(jì)3名，督導(dǎo)3名，專賣(mài)店負(fù)責(zé)人3名，代理商3名，促銷人員3名，總代理商1名。（3）專賣(mài)公司經(jīng)理、副經(jīng)理、會(huì)計(jì)、督導(dǎo)1名，專賣(mài)店負(fù)責(zé)人1名，促銷人員1名。（4）D品牌營(yíng)銷公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、

29、省級(jí)分公司經(jīng)理2名，會(huì)計(jì)2名，督導(dǎo)2名，專賣(mài)店負(fù)責(zé)人2名，代理商2名，促銷人員2名，總代理商1名。（5）E品牌營(yíng)銷公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級(jí)分公司經(jīng)理1名，副經(jīng)理或辦事處主任1名，會(huì)計(jì)1名，督導(dǎo)1名，專賣(mài)店負(fù)責(zé)人1名，代理商1名，促銷人員1名。29組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷2、內(nèi)部訪談范圍29組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷3、訪談時(shí)間安排根據(jù)C集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模和地理覆蓋范圍，項(xiàng)目組在客戶總部安排了5天訪談，另外分成三個(gè)小組去客戶三個(gè)省級(jí)分公司進(jìn)行5天訪談。30組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷3、訪談時(shí)間安排30組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷三、C集團(tuán)公司員工調(diào)查方案（一）外地營(yíng)銷人員調(diào)查方案

30、1、樣本選擇：分公司經(jīng)理和辦事處主任必答，分公司其他人員從各分公司和辦事處按30%的比例抽樣，約100人；店長(zhǎng)從各分公司專賣(mài)店店長(zhǎng)中按10%的比例抽樣，約200人；合計(jì)人數(shù)約300人。 2、各分公司調(diào)查操作負(fù)責(zé)人為分公司會(huì)計(jì)。 3、具體操作：?jiǎn)柧黼娮游臋n發(fā)到各分公司后，由各分公司打印發(fā)放，問(wèn)卷填完后，用訂書(shū)機(jī)在右上和右下加訂密封。各分公司將調(diào)查問(wèn)卷集中后以快遞方式寄到總部財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)項(xiàng)目組。 4、時(shí)間要求：外地營(yíng)銷人員的問(wèn)卷填寫(xiě)務(wù)必在9月13日前完成并寄出。31組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷三、C集團(tuán)公司員工調(diào)查方案31組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷（二）生產(chǎn)一線人員調(diào)查方案 1、樣本選擇：廠長(zhǎng)和

31、車間主任必填；工人抽樣調(diào)查，在總部的七個(gè)分廠一線工人中按10%的比例抽樣，總?cè)藬?shù)約為150人。 2、地點(diǎn)：公司總部二樓會(huì)議室。 3、負(fù)責(zé)人為咨詢師 4、時(shí)間為9月13日下午1:30-3:0032組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷（二）生產(chǎn)一線人員調(diào)查方案32組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷(三)管理人員調(diào)查方案 5、樣本選擇：C集團(tuán)總部的職能部門(mén)人員（63）、生產(chǎn)管理（45）、營(yíng)銷管理（專賣(mài)28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、設(shè)計(jì)人員（44）進(jìn)行全面調(diào)查；調(diào)查總?cè)藬?shù)約270人。 6、在公司總部二樓會(huì)議室集中填寫(xiě)。 7、負(fù)責(zé)人為北大縱橫管理咨詢師。 8、時(shí)間為9月13日下午4:00-5:30（

32、四）附件 C集團(tuán)公司管理咨詢調(diào)查問(wèn)卷。33組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷(三)管理人員調(diào)查方案33組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷四、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論 內(nèi)部收集信息階段是咨詢師最緊張的階段，白天訪談的結(jié)果晚上要整理成文，同時(shí)就當(dāng)天的訪談情況互相交流新發(fā)現(xiàn)、新情況，不斷檢驗(yàn)問(wèn)題樹(shù)。每天晚上團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式討論，以明確主線，把握關(guān)鍵問(wèn)題，避免“大海撈針”。34組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷四、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論34組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷第十章 組織結(jié)構(gòu)診斷35組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷第十章 組織結(jié)構(gòu)診斷35組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷重要說(shuō)明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論。圖表

33、10-136組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷圖表10-136組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷導(dǎo) 讀戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃項(xiàng)目小結(jié)圖表10-237組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷項(xiàng)目小結(jié)圖表10-237組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷項(xiàng)目進(jìn)程第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9總部02/9-08/9總部9/3-15/9安徽濟(jì)南廣州16-9-21/9總部22/9-28/9總部29/9總部收集資料行政部門(mén)工廠員工訪談營(yíng)銷管理人員訪談，高層訪談，資料分析問(wèn)卷調(diào)查，分公司和代理商訪談，資料補(bǔ)充撰寫(xiě)診斷報(bào)告初稿，問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析修

34、改報(bào)告中期匯報(bào)訪談分析階段面訪95人，收集文獻(xiàn)資料490多篇撰寫(xiě)報(bào)告階段補(bǔ)充訪談，問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，報(bào)告撰寫(xiě)匯報(bào)圖表10-338組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷項(xiàng)目進(jìn)程第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9導(dǎo) 讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析營(yíng)銷管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析圖表10-439組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)分析圖表10-439組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析外部關(guān)聯(lián)性分析圖表10-540組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)分析外部關(guān)聯(lián)性分析圖表10-540組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與公司目前的組織結(jié)構(gòu)與隱含戰(zhàn)略不相

35、匹配圖表10-6各部門(mén)的使命、目標(biāo)和工作重點(diǎn)不明確，考核方法側(cè)重短期而非長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應(yīng)高層管理領(lǐng)導(dǎo)者愿景行動(dòng)上偏好核心價(jià)值觀建立組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)精干的人員分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)新與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠(yuǎn)見(jiàn)41組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷公司目前的組織結(jié)構(gòu)與隱含戰(zhàn)略不相匹配圖表10-6各部門(mén)的使命公司目前的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境多變的要求1、市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單，顧客單一2、產(chǎn)品流行時(shí)間短，變化快3、市場(chǎng)因素變化頻繁，并且 難以預(yù)期計(jì)劃與預(yù)測(cè)導(dǎo)向模仿迅速?zèng)Q策權(quán)力分散化授權(quán)管理自適應(yīng)營(yíng)銷部門(mén)抱怨公司市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢，生產(chǎn)部門(mén)抱怨?fàn)I銷部門(mén)沒(méi)有計(jì)劃和預(yù)測(cè)靈活快速的反應(yīng)機(jī)

36、制圖表10-742組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷公司目前的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境多變的要求1、市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)與倡導(dǎo)的企業(yè)文化不匹配工人聘用權(quán)在工廠廠長(zhǎng)工廠裙帶關(guān)系明顯獎(jiǎng)懲不規(guī)范晉升不規(guī)范管理規(guī)范化競(jìng)爭(zhēng)有序化營(yíng)銷人員的任免權(quán)在總部營(yíng)銷負(fù)責(zé)人多是“皇家國(guó)戚”營(yíng)銷負(fù)責(zé)人無(wú)視公司制度有德有才提拔重用有德無(wú)才培養(yǎng)使用無(wú)德有才堅(jiān)決不用無(wú)德無(wú)才不可留用圖表10-843組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)與倡導(dǎo)的企業(yè)文化不匹配工人聘用權(quán)工廠裙帶關(guān)獎(jiǎng)懲組織結(jié)構(gòu)分析外部關(guān)聯(lián)性分析內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析圖表10-944組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析圖表10-944組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

37、報(bào)告與規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)力層級(jí)、專業(yè)化水平、部門(mén)溝通問(wèn)題是C集團(tuán)組織目前面臨的主要問(wèn)題規(guī)范化書(shū)面文件的數(shù)量公司文件數(shù)量少，不規(guī)范不完整，執(zhí)行不嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來(lái)執(zhí)行的程序公司日常工作業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度很差，即使是ISO9000的核心部分設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和質(zhì)量檢驗(yàn)也是如此權(quán)力層級(jí)誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告及每個(gè)管理者的跨度報(bào)告關(guān)系較為混亂，越級(jí)報(bào)告和指揮現(xiàn)象普遍，管理跨度過(guò)大和過(guò)小并存專業(yè)化水平員工的培訓(xùn)和正規(guī)教育程序公司領(lǐng)導(dǎo)和員工接受培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍偏少部門(mén)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的信息溝通和工作配合日常經(jīng)營(yíng)決策遲緩、質(zhì)量不高，明顯過(guò)多的沖突圖表10-1045組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、

38、權(quán)力層級(jí)、專業(yè)化水平、部門(mén)溝通問(wèn)題是C集團(tuán)組公司治理結(jié)構(gòu)不完善，決策層次不清，重大決策缺乏制度性外部約束，隨著公司規(guī)模增大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加監(jiān)事會(huì)董事會(huì)副總經(jīng)理總裁顧問(wèn)委員會(huì)專賣(mài)公司C品牌營(yíng)銷公司D品牌營(yíng)銷公司E品牌營(yíng)銷公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部行政事務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部廣告企劃部國(guó)際貿(mào)易部廣州辦事處外地分廠公司目前基本沒(méi)有董 事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)，三會(huì)形同虛設(shè)；公司重大決策缺少外部專家的審查公司內(nèi)部難以形成制衡機(jī)制，決策的科學(xué)性依賴于總裁的英明，公司規(guī)模越大，決策風(fēng)險(xiǎn)越大圖表10-1146組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷公司治理結(jié)構(gòu)不完善，決策層次不清，重大決策缺乏制度監(jiān)董副總顧市場(chǎng)環(huán)境變化大，

39、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)的意圖已難以完全貫徹低層次競(jìng)爭(zhēng)條件下曾經(jīng)成功的素質(zhì)已不能完全適應(yīng)今天部分激烈的局面建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)精 神，具有自我提高能 力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)作為 教練員，帶出一個(gè)團(tuán) 隊(duì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；部分管理人員的學(xué)習(xí) 能力和精神不夠；管理團(tuán)隊(duì)的差距增 大，公司戰(zhàn)略不能 執(zhí)行到位；C公司取得過(guò)去的輝 煌業(yè)績(jī)，從競(jìng)爭(zhēng)者中 脫穎而出，靠的是團(tuán) 隊(duì)合作；團(tuán)隊(duì)的決策和執(zhí)行能 力是成功的關(guān)鍵；面向未來(lái)的CC的現(xiàn)在C的過(guò)去圖表10-1247組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷市場(chǎng)環(huán)境變化大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步還不能完低層次高層管理的方式應(yīng)由直接協(xié)調(diào)、直接

40、管理的經(jīng)理模式改為確定經(jīng)營(yíng)方向，改善公司運(yùn)營(yíng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總經(jīng)理模式問(wèn)：公司在日常管理中上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問(wèn)：您是否經(jīng)常遇到屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)卻無(wú)權(quán)處理的事務(wù)？調(diào)查顯示：有將近90%的員工認(rèn)為公司在日常管理中存在越級(jí)指揮（多頭指揮）和匯報(bào)現(xiàn)象70%的員工遇到屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)卻無(wú)權(quán)處理的事務(wù)說(shuō)明公司在部門(mén)和崗位的設(shè)置方向，責(zé)權(quán)不一致，授權(quán)不充分圖表10-1348組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷高層管理的方式應(yīng)由直接協(xié)調(diào)、直接管理的經(jīng)理模式改為確定問(wèn)：公公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的職能制，但相關(guān)部門(mén)卻是在按利潤(rùn)中心的模式在運(yùn)作，造成組織功能與目標(biāo)的錯(cuò)位總裁副總經(jīng)理專賣(mài)公司C

41、品牌營(yíng)銷公司D品牌營(yíng)銷公司E品牌營(yíng)銷公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部行政事務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部廣告企劃部國(guó)際貿(mào)易部廣州辦事處外地分廠利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心運(yùn)作模式的責(zé)權(quán)利與職能部門(mén)的責(zé)權(quán)利有很大判別最重要的是作為利潤(rùn)中心，能否對(duì)利潤(rùn)真正承擔(dān)起責(zé)任多利潤(rùn)中心之間的資源共享與協(xié)調(diào)配合存在問(wèn)題圖表10-1449組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的職能制，但相關(guān)部門(mén)卻是在總副專公司的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三大業(yè)務(wù)模塊之間在職能和協(xié)作方面存在問(wèn)題產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)際投 產(chǎn)的技術(shù)控制設(shè)計(jì)與生產(chǎn)在款式 開(kāi)發(fā)數(shù)量上的協(xié)作市場(chǎng)信息收集、分 析與反饋職能不明確新開(kāi)發(fā)款式的修改、 確認(rèn)權(quán)限與職責(zé)和 能力的匹配技術(shù)開(kāi)發(fā)

42、部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)營(yíng)銷部門(mén)職能部門(mén)；廣告企劃財(cái)務(wù)人力資源行政事務(wù)產(chǎn)品交貨時(shí)間的要求 與能力產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生 與事后處理圖表10-1550組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷公司的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三大業(yè)務(wù)模塊之間在職產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)際投各省級(jí)營(yíng)銷分公司作為獨(dú)立利潤(rùn)中心在利益上與生產(chǎn)部門(mén)無(wú)關(guān)，對(duì)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的支持不夠影響了設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門(mén)的運(yùn)作和利潤(rùn)不愿在總部下訂單，導(dǎo)致開(kāi)工不足、設(shè)備利用不充分暢銷款式信息不及時(shí)反饋 給設(shè)計(jì)部門(mén)市場(chǎng)銷售信息沒(méi)有及時(shí)反 饋給生產(chǎn)部門(mén)，導(dǎo)致生產(chǎn)安 排不及時(shí)生產(chǎn)部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)各營(yíng)銷總公司省級(jí)分公司訂貨訂貨信息如何設(shè)計(jì)制度，解決這些問(wèn)題？圖表10-1651組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷各省級(jí)

43、營(yíng)銷分公司作為獨(dú)立利潤(rùn)中心在利益上與生產(chǎn)部門(mén)無(wú)關(guān)，不愿生產(chǎn)管理部和營(yíng)銷公司重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤時(shí)間，浪費(fèi)資源現(xiàn)狀產(chǎn)品生產(chǎn)品質(zhì)控制圖表10-17合理化生產(chǎn)副總生產(chǎn)管理部人事總務(wù)科計(jì)劃生管科采購(gòu)物供科品質(zhì)檢驗(yàn)科設(shè)備工務(wù)科生產(chǎn)副總生產(chǎn)管理部人事總務(wù)科計(jì)劃生管科采購(gòu)物供科設(shè)備工務(wù)科品質(zhì)檢驗(yàn)科營(yíng)銷質(zhì)量檢驗(yàn)崗位重復(fù)設(shè)立如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)和營(yíng)銷關(guān)系，減少資源浪費(fèi)52組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷生產(chǎn)管理部和營(yíng)銷公司重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤時(shí)間，浪費(fèi)資源C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，在成品采購(gòu)、物流平臺(tái)等方面形成資源浪費(fèi)、效率不高和效果不佳等現(xiàn)象功能模塊業(yè)務(wù)管理：品牌和產(chǎn)品風(fēng)格不同，應(yīng)該機(jī)構(gòu)分立C

44、品牌營(yíng)銷公司營(yíng)銷事務(wù)市場(chǎng)監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控D品牌營(yíng)銷公司營(yíng)銷事務(wù)市場(chǎng)監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控省級(jí)分公司或辦事處目前在營(yíng)銷總部存在的問(wèn)題，在省級(jí)分公司同樣存在另外還涉及代理商管理問(wèn)題省級(jí)分公司或辦事處事務(wù)管理：機(jī)構(gòu)分立降低效率，增加成本圖表10-1853組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，在成品采購(gòu)、物流平臺(tái)部門(mén)職能交叉、職責(zé)不清，導(dǎo)致職責(zé)履行不到位、資源浪費(fèi)，降低了公司的運(yùn)作效率圖表10-19在業(yè)務(wù)劃分上還不夠清晰公司的資源沒(méi)有得到充分利用廣告企業(yè)部公關(guān)職能行政事務(wù)部對(duì)各分公司和銷售終端的廣宣支持品牌營(yíng)銷公司職責(zé)劃分不清，無(wú) 人承擔(dān)最終責(zé)任目前的職責(zé)履行不 到位

45、，對(duì)銷售支持 不夠共同的特征是效率下降、資源浪費(fèi)54組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷部門(mén)職能交叉、職責(zé)不清，導(dǎo)致職責(zé)履行不到位、資源浪費(fèi)，圖表1采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致采購(gòu)工作開(kāi)展不順暢并衍生了許多的矛盾圖表10-20副總營(yíng)銷公司副總C品牌營(yíng)銷公司采購(gòu)物控科生產(chǎn)部副總廣州辦事處的成品采購(gòu)中心為利潤(rùn)中心廣州辦事處采購(gòu)中心目前的現(xiàn)狀是：生產(chǎn)和營(yíng)銷作為兩個(gè)利潤(rùn)中心，但采購(gòu)物控科和C營(yíng)銷公司歸一個(gè)副總主管容易產(chǎn)生的矛盾是：主管兩部門(mén)的副總很難協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系；采購(gòu)的材料（尤其是提前備料）很難保證營(yíng)銷公司會(huì)定貨；在作協(xié)調(diào)定貨時(shí)，各分公司因?yàn)椴牧蟽r(jià)格和質(zhì)量的問(wèn)題總覺(jué)得在受逼迫；生產(chǎn)部門(mén)由于材料沒(méi)有濱

46、控，出現(xiàn)問(wèn)題容易找到托詞；難以協(xié)調(diào)各品牌生產(chǎn)中心和營(yíng)銷中心兩部門(mén)之間，以及兩部門(mén)的內(nèi)部都容易產(chǎn)生矛盾目前現(xiàn)狀：各分公司總部、各營(yíng)銷公司允許，到廣州辦事處定貨，按每雙鞋10元加價(jià)，去年盈利180萬(wàn)，今年估計(jì)能盈利230萬(wàn)左右。存在的問(wèn)題：由于價(jià)格和質(zhì)量保證的矛盾，目前基本都沒(méi)有和廠家簽訂質(zhì)保合同，退貨困難，去年采取的是廠家退多少，辦事處給分公司退多少，今年改革，由倉(cāng)管員決策退多少，退殘鞋的盈虧按殘鞋處理?yè)p益進(jìn)入帳戶。今年以來(lái)，總采購(gòu)金額2400多萬(wàn)，給分公司退款9萬(wàn)余元，迄今未退的鞋堆了一倉(cāng)庫(kù)，分公司意見(jiàn)很大。55組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致采購(gòu)工作開(kāi)展不順暢并圖

47、表10-市場(chǎng)反饋信息傳遞環(huán)節(jié)過(guò)多，廣告企劃部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部等信息使用部門(mén)不能及時(shí)獲得第一手資料，對(duì)信息分析、市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能支持薄弱市場(chǎng)信息反饋流程終端人員代理商營(yíng)銷督導(dǎo)省級(jí)分公司品牌營(yíng)銷公司廣告企業(yè)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部采購(gòu)部信息采集內(nèi)容不完整競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品款式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)推廣活動(dòng)和效果評(píng)估公司產(chǎn)品的暢銷款式和市場(chǎng)反饋公司各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推廣計(jì)劃、執(zhí)行效果、終端情況信息反饋不及時(shí)；缺乏規(guī)范的信息收集反饋的渠道和業(yè)務(wù)流程，反饋 時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、損耗嚴(yán)重信息管理的責(zé)任不明確；各部門(mén)或者沒(méi)有此項(xiàng)職責(zé)或者缺乏明確的考核， 致使無(wú)人負(fù)責(zé)圖表10-2156組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷市場(chǎng)反饋信息傳遞環(huán)節(jié)過(guò)

48、多，廣告企劃部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部等信息使用部廣告企劃部雖然應(yīng)該包含企劃、廣告等功能，但是目前主營(yíng)業(yè)務(wù)為廣告的平面設(shè)計(jì)和部分媒介管理功能，而未真正起到廣告和企劃的作用廣告企劃部按照業(yè)務(wù)流程應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)、預(yù)算，制定公司的年度市場(chǎng)推廣計(jì)劃和方案，然后根據(jù)方案安排廣告創(chuàng)意制作、媒介投放和監(jiān)控、公關(guān)活動(dòng)，并配合營(yíng)銷公司進(jìn)行促銷活動(dòng)廣告企劃部的根本職能應(yīng)該成為企業(yè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)的策劃本部，配合各品牌營(yíng)銷公司進(jìn)行銷售工作、達(dá)成銷售目標(biāo)，并從整體上維護(hù)并提升公司和品牌形象市場(chǎng)策劃廣告創(chuàng)意廣告制作公關(guān)活動(dòng)品牌維護(hù)促銷活動(dòng)人員數(shù)量和素質(zhì)還不能承擔(dān)起真正意義上的廣告企劃職能圖表10-2257組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

49、報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷廣告企劃部雖然應(yīng)該包含企劃、廣告等功能，但是目前主營(yíng)業(yè)務(wù)為廣人力資源管理職能缺失影響其他功能效率和效果的發(fā)揮圖表10-23環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工績(jī)效考評(píng)發(fā)揮較好能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工職能缺失發(fā)揮較好發(fā)揮不足58組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源管理職能缺失影響其他功能效率和效果的發(fā)揮圖表10-2組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的根本原因是公司內(nèi)部各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通未形成一種良性的改善機(jī)制圖表10-24不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才各部門(mén)職能職責(zé)不清晰或難以執(zhí)行工作流程不順暢

50、，工作責(zé)任不清楚未對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)評(píng)估，并采取措施考核流程職責(zé)管理改進(jìn)激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，與考核結(jié)果相關(guān)程度不明確考核方法不科學(xué)，考核結(jié)果很少反饋59組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的根本原因是公司內(nèi)部各職能部門(mén)之間的圖表10謝謝！歡迎就具體問(wèn)題進(jìn)行討論圖表10-2560組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷圖表10-2560組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷第十一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 主要內(nèi)容應(yīng)包括組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則、新組織結(jié)構(gòu)框架、新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行設(shè)計(jì)、各部門(mén)的基本使命與職責(zé)、組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)程序和流程、業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則、實(shí)施新方案的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)措施、新組織方案的實(shí)施進(jìn)度表。

51、以下分別介紹。61組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷第十一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 主要內(nèi)容應(yīng)包括組織設(shè)計(jì)的一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要任務(wù)是提出企業(yè)目前階段所要解決的問(wèn)題，這是組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告所要完成的任務(wù)；其次要提出指導(dǎo)當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)的基本原則，因?yàn)槊恳粋€(gè)組織所面臨的問(wèn)題都是不一樣，不僅外部的權(quán)變因素不一樣，內(nèi)部的業(yè)務(wù)特征和人員素質(zhì)也不一樣，在不同的發(fā)展階段組織所要解決的問(wèn)題也不一樣，因此解決了指導(dǎo)思想和原則才能保證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的性及其個(gè)性化的問(wèn)題。以下介紹我們?yōu)镃公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所擬訂的指導(dǎo)思想。62組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則6

52、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)機(jī)密C公司組織設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告圖表11-163組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷機(jī)密圖表11-163組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷導(dǎo) 讀新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)部門(mén)設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃指導(dǎo)思想圖表11-264組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷導(dǎo) 讀指導(dǎo)思想圖表11-264組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組C公司的組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，提高公司總體競(jìng)爭(zhēng)能力圖表11-3市場(chǎng)環(huán)境1、市場(chǎng)環(huán)境變化快：競(jìng)爭(zhēng)激烈，變化速度快，市場(chǎng)壓力加大，利潤(rùn)空間下調(diào)2、各地市場(chǎng)差異大：各地氣候差異大，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和觀念相差大，腳型也存在區(qū)域性差異市場(chǎng)環(huán)境1、隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇

53、，營(yíng)銷管理能力要求越來(lái)越高 2、對(duì)組織各個(gè)部分的協(xié)同及 與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟要求越來(lái)越高 3、為適應(yīng)戰(zhàn)略匹配的要求， 總部各職能部門(mén)能力必 須有較大幅度的提升1、分公司經(jīng)理持股，獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)，總部控制弱化2、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)由多品牌獨(dú)立運(yùn)作向多品牌共享銷售平臺(tái)轉(zhuǎn)變 1、缺乏規(guī)范化的管理體系 2、人員配備不完整，缺乏系統(tǒng) 的人力資源規(guī)劃3、各部門(mén)普遍存在職責(zé)不清的 問(wèn)題4、部分主要工作流程不完善， 部門(mén)間信息溝通不暢5、協(xié)調(diào)難度大提高組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力資源整合工作流程65組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司的組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，圖表11C公司的組織結(jié)構(gòu)尤其是營(yíng)銷組織應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變

54、圖表11-4C公司過(guò)去C公司將來(lái)核心成功要素市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力企業(yè)形象宣傳策劃渠道建設(shè)總體市場(chǎng)快速上升“賣(mài)方市場(chǎng)”品牌知名度是影響市場(chǎng) 的關(guān)鍵市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營(yíng)銷管理體系品牌策劃與溝通能力渠道建設(shè)與管理產(chǎn)品組織能力各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力對(duì)合作伙伴的管理能力市場(chǎng)環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的總體市場(chǎng)“買(mǎi)方市場(chǎng)”品牌形象和美譽(yù)度成為獲取市場(chǎng)份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場(chǎng)差異化更加明顯66組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司的組織結(jié)構(gòu)尤其是營(yíng)銷組織應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變圖表11-C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足資源整合與管理提升要求圖表11-5銷售資源整合

55、多品牌獨(dú)立運(yùn)作向多品牌銷售資源共享轉(zhuǎn)變，整合銷售資源，發(fā)揮多品牌協(xié)同效應(yīng)應(yīng)將銷售資源整合與人員調(diào)整相匹配，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷管理人員由經(jīng)驗(yàn)型向知識(shí)型管理轉(zhuǎn)變組織機(jī)構(gòu)調(diào)整宜采取區(qū)域漸進(jìn)型推進(jìn)策略，盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動(dòng)對(duì)分公司管理模式的再造對(duì)營(yíng)銷分公司的管理由放權(quán)式管理向授權(quán)型管理轉(zhuǎn)變要充分發(fā)揮、調(diào)動(dòng)下面的積極性，擴(kuò)大整體利潤(rùn)從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算到日常管理程序，要建立嚴(yán)格的內(nèi)部 控制體系67組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足資源整合與管理提升要求圖表11-5銷C公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷策劃功能圖表11-6產(chǎn)品策劃提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品款式引導(dǎo)消費(fèi)者，制定產(chǎn)

56、品成本要求制定全年產(chǎn)品計(jì)劃和目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品推廣與廣告宣傳，推廣資料的組織品牌策劃對(duì)C公司品牌定位的準(zhǔn)確把握，品牌形象的整體策劃和較專業(yè)的策劃人才廣告運(yùn)作應(yīng)有整體性的連貫性 對(duì)品牌投入進(jìn)行科學(xué)的 效果監(jiān)測(cè)和分析形成整體的信息收集、研究、共享、反饋的制度，職責(zé)明確專業(yè)人員和專職的信息分析部門(mén)，提供分析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，及時(shí)反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作 產(chǎn)品上市跟蹤及分析 產(chǎn)品知識(shí)和賣(mài)點(diǎn)培訓(xùn) 組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品 的分析信息研究產(chǎn)品管理強(qiáng)化營(yíng)銷策劃功能68組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷策劃功能圖表11-6C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通過(guò)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)流程解

57、決產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題圖表11-7產(chǎn)品銜接集團(tuán)公司確定每季主銷款式與營(yíng)銷分公司確定輔銷款式相結(jié)合、營(yíng)銷分公司在每季補(bǔ)單方式，解決目前的產(chǎn)銷脫節(jié)的問(wèn)題新品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部加強(qiáng)消費(fèi)趨勢(shì)的前瞻性研究營(yíng)銷系統(tǒng)及時(shí)將市場(chǎng)有關(guān)產(chǎn)品銷售信息反饋到技術(shù)開(kāi)發(fā)部品牌經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)將款式風(fēng)格與新品開(kāi)發(fā)聯(lián)系起來(lái)的部分責(zé)任建立信息系統(tǒng)，收集市場(chǎng)信息提供決策支持改進(jìn)成品采購(gòu)程序使?fàn)I銷部門(mén)加大與設(shè)計(jì)的合作力度改進(jìn)營(yíng)銷分公司的績(jī)效考核方法，將集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效益納入分公司經(jīng)理考核范圍加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員市場(chǎng)調(diào)研，完善信息系統(tǒng)支持新品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)新品開(kāi)發(fā)的支持納入考核范圍職能定位支持機(jī)制銷售系統(tǒng)得到想賣(mài)的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃有利于生產(chǎn)新品開(kāi)

58、發(fā)對(duì)銷售形成有力的支撐69組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通過(guò)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)流程解決產(chǎn)銷銜接和新圖表C公司組織設(shè)計(jì)的基本思路：建立具有強(qiáng)大功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系圖表11-8對(duì)總部、營(yíng)銷總公司、分公司、辦事處核心職能進(jìn)行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配分層管理分公司在目標(biāo)和制度約束下的充分權(quán)力分公司成為真正的區(qū)域決策中心授權(quán)管理建立品牌總監(jiān)制，強(qiáng)化分公司和辦事處的營(yíng)銷職能強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷功能強(qiáng)化營(yíng)銷功能加強(qiáng)多品牌之間和產(chǎn)銷之間的協(xié)同效應(yīng)建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)化針對(duì)不同品牌的營(yíng)銷計(jì)劃分公

59、司營(yíng)銷管理人員逐步專業(yè)化品牌營(yíng)銷專業(yè)化70組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司組織設(shè)計(jì)的基本思路：建立具有強(qiáng)大功能的規(guī)范化、圖表11C公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立面向市場(chǎng)的企業(yè)組織：營(yíng)銷不只是一種功能，更是整個(gè)企業(yè)的一種意識(shí)和文化圖表11-9營(yíng)銷公共關(guān)系企業(yè)文化生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)信息客戶開(kāi)發(fā)廣告策劃及品牌定位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)渠道管理銷售管理售后服務(wù)在面向市場(chǎng)的企業(yè)里，營(yíng)銷是每個(gè)人的事，營(yíng)銷由一種職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N意識(shí)（系統(tǒng)思維），充分發(fā)揮企業(yè)的所有組成部分間的相互作用，以提高顧客和企業(yè)本身的價(jià)值。71組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告與組織結(jié)構(gòu)診斷C公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立面向市場(chǎng)的企業(yè)組織：營(yíng)銷圖表1C公司成為面向

60、市場(chǎng)企業(yè)的前提是建立一個(gè)使知識(shí)在每個(gè)員工之間跨職能自由流通的開(kāi)放信息系統(tǒng)圖表11-10設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷銷售與服務(wù)代理商消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研通過(guò)把學(xué)習(xí)過(guò)程設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)程序里，并且系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識(shí)，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關(guān)知識(shí)，建立強(qiáng)大的共同知識(shí)基礎(chǔ)。組織的知識(shí)不必讓組織中所有的人共享和接受，但是一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動(dòng)的人共享和接受組織獲取何種信息如何解釋和學(xué)習(xí)如何作出反應(yīng)公司推動(dòng)有經(jīng)驗(yàn)、有創(chuàng)意、有長(zhǎng)期成功記錄的內(nèi)部根據(jù)以往業(yè)績(jī)進(jìn)行推斷并且經(jīng)常審視競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)繼續(xù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、質(zhì)量提高、成本下降營(yíng)銷推動(dòng)由營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)解釋外部市場(chǎng)的信息把消費(fèi)者對(duì)過(guò)去和現(xiàn)有想法及概