人力資源類面試常見問題回答

1、一、人力資源六大模塊1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的要點在于對公司人力資源管理現(xiàn)狀信息進行采集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，聯(lián)合公司戰(zhàn)略，制定將來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和掌握路線的作用2、招聘與配置招聘和配置有各自的重視點，招聘工作是由需求分析估計制定招聘方案的制定招聘實行后續(xù)評估等一系列步驟組成的，此中要點又在于做好需求分析，第一明確公司終歸需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及經(jīng)過什么渠道去找尋公司所需要的這些人，目標和計劃明確今后，招聘工作會變得更為有的放矢。人員配置工作事實上應(yīng)當在招聘需求分析之時予以考

2、慮，這樣依據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再依據(jù)這個標準招聘公司所需人材，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。3、培訓與開發(fā)關(guān)于新進公司的員工來說，要趕快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司供給幫助。關(guān)于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場局勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不停調(diào)整和提升自己的技術(shù)。鑒于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得特別必需。就內(nèi)容而言，培訓工作有公司文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技術(shù)培訓以及管理技術(shù)開發(fā)培訓。培訓工作必然做到擁有針對性，要考慮不同樣受訓者集體的詳盡需求。4、4、薪酬與福利薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的必然；二是借助有效的薪水福

3、利，任何兩位員工1”，相對較差的員工系統(tǒng)促使員工不停提升業(yè)績。一個有效的薪水福利系統(tǒng)必然擁有公正性，保證外面公正、內(nèi)部公正和崗位公正。外面公正會使得公司薪酬福利在市場上擁有競爭力，內(nèi)部公正需要表現(xiàn)薪酬的縱向差別，崗位公正則需要表現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。5、績效管理績效核查的目的在于借助一個有效的系統(tǒng)，經(jīng)過對業(yè)績的核查，必然過去的業(yè)績并希望將來績效的不停提升。6、員工關(guān)系員工關(guān)系的辦理在于以國家有關(guān)法例政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)益和義務(wù)，在合同限時以內(nèi)，依據(jù)合同商定辦理勞動者與用人單位之間權(quán)益和義務(wù)關(guān)系。二、績效核查的方法有哪些？（一）對照較較法1

4、）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的利害進行排序核查的一種方法。在核查之前，第一要確定核查的模塊，可是不確定要達到的工作標準。將同樣職務(wù)的全部員工在同一核查模塊中進行比較，依據(jù)他們的工作狀況擺列次序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的核查結(jié)果?？倲?shù)越小，績效核查成績越好。（2）對照較較法對照較較法是對員工進行兩兩比較績效核查的方法有哪些？都要進行一次比較。兩名員工比較今后，相對較好的員工記“記“0”。全部的員工互相比較完成后，將每一個人的得分相加，總分越高，績效核查的成績越好。3）強迫比率法強迫比率法是指依據(jù)被核查者的業(yè)績，將被核

5、查者按必然的比率分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行核查的方法。（二）絕對討論法1）目標管理法目標管理是經(jīng)過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后依據(jù)被核查人完成工作目標的狀況來進行核查的一種績效核查方式。在開始工作以前，核查人和被核查人應(yīng)當對需要完成的工作內(nèi)容、時間限時、核查的標準完成一致。在時間限時結(jié)束時，核查人依據(jù)被核查人的工作狀況及原來制定的核查標準來進行核查。2）要點績效指標法要點績效指標法是以公司年度目標為依據(jù)，經(jīng)過對員工工作績效特點的分析，據(jù)此確定反應(yīng)公司、部門和員工個人一按限時內(nèi)綜合業(yè)績的要點性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效核查。3）等級評估法等級評估法依據(jù)工作分析

6、，將被核查崗位的工作內(nèi)容區(qū)分為互相獨立的幾個模塊，在每個模塊頂用明確的語言描繪完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，核查人依據(jù)被核查人的實質(zhì)工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成狀況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的核查成績。4）均衡記分卡均衡記分卡從公司的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賞賜各指標不同樣的權(quán)重，實現(xiàn)對公司的綜合測評，進而績效核查的方法有哪些？使得管理者能整體掌握和控制公司，最后實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。（三）描繪法（1）全視角核查法全視角核查法（360核查法），即上司、同事、手下、自己和顧客對被核查者進行核

7、查的一種核查方法。經(jīng)過這種多維度的討論，綜合不同樣討論者的建議，則可以得出一個全面、公正的討論。（2）重要事件法重要事件是指核查人在平常注意采集被核查人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生踴躍或悲觀的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最后形成核查結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌瑯拥臅r期和不同樣的工作狀況下，經(jīng)過對數(shù)據(jù)的科學辦理，實時、正確地核查，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分派關(guān)系。三、公司人事工作主要有哪些內(nèi)容？制定、履行公司人力資源規(guī)劃；制定、履行、監(jiān)察公司人事管理制度；招聘：制定招聘計劃、策劃招聘程序、組織招聘工作；安排場試、

8、復試、綜合素質(zhì)測試；績效考評：制定考評政策、統(tǒng)計考評結(jié)果、管理考評文件、做好考評后的交流工作、不合格員工的解雇；激勵與酬勞：制定薪酬政策、榮膺政策；組織提薪評審、榮膺評審；公司福利：制定公司福利政策、辦理社會保障福利；人事關(guān)系：辦理員工各樣人事關(guān)系的轉(zhuǎn)移；教育培訓：組織員工崗前培訓、輔助辦理培訓深造手續(xù)；與員工進行踴躍交流，認識員工工作、生活狀況。四、公司社會保險如何參?！白√幑e金;詳盡單位和個人肩負的比率是各肩負50%,那是依據(jù)個人整年均勻薪水計算的.國家規(guī)定的是:住處公積金不低于薪水的10%,效益好的單位可以高些,員工和單位各肩負50%.因此說交住處公積金對員工很劃算啊!五險方面,依據(jù)員

9、工薪水,單位和個人的肩負比率一般是:養(yǎng)老保險單位肩負20%,個人肩負8%;醫(yī)療保險單位肩負6%,個人2%;失業(yè)保險單位肩負2%,個人1%;生育保險1%全由單位肩負;工傷保險0.8%也是全由單位肩負,員工個人不肩負生育和工傷保險.辦理流程：各樣公司按屬地管理的原則，到納稅地（非納稅單位按單位地點地區(qū)）所管轄社會保險經(jīng)辦機構(gòu)辦理社會養(yǎng)老保險登記手續(xù)。新建立的單位應(yīng)在單位贊成建立之日起個月內(nèi)輸?shù)怯浭掷m(xù)。參保單位必然為與其發(fā)惹禍實勞動關(guān)系的全部人員（聘任的退休人員除外）辦理社會保險手續(xù)。五、KPI核查（一）KPI的定義及制定流程KPI(KeyPerformanceIndex)，即要點業(yè)績指標，是經(jīng)過對

10、組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的要點參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，權(quán)衡流程績效的一種目標式量化管理指標，是把公司戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，也是公司績效管理的基礎(chǔ)。KPI是環(huán)繞公司戰(zhàn)略目標，本著流程性、計劃性和系統(tǒng)性的原則來制定的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定了公司的業(yè)務(wù)要點，在各個業(yè)務(wù)要點中找出要點業(yè)績指標，即為公司級KPI。此后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定有關(guān)的因素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定討論指標系統(tǒng)。接著，各系統(tǒng)主管和部門KPI人員一同將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績權(quán)衡指標，

11、這些業(yè)績權(quán)衡指標就是員工核查的因素和依據(jù)。指標系統(tǒng)確定今后，還需要設(shè)定討論標準。一般來說，指標指的是從哪些方面權(quán)衡或討論工作，解決“討論什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)當達到什么樣的水平，解決“被討論者如何做、做多少”的問題。最后，必然對要點績效指標進行審查，保證這些要點績效指標可以全面、客觀地反應(yīng)被討論對象的績效，并且易于操作。（二）建立KPI核查系統(tǒng)的踴躍作用有益于優(yōu)化資源配置。KPI將公司戰(zhàn)略目標逐漸細化，使之成為公司各部門和各崗位工作的詳詳目標以及業(yè)績核查的主要依據(jù)，并有助于各級員工明確自己的主要職責和工作目標。建立和實行KPI核查系統(tǒng)的過程，就是一致全體員工朝著公司戰(zhàn)略目

12、標努力的過程，使之在制定和實行工作計劃時素來環(huán)繞著公司戰(zhàn)略目標來張開，進而保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。有益于績效核查的公正性。假如用一次考試或一次測試來評估能力，就很可能使員工開支大批時間和精力去研究對付考試或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地故弄玄虛，進而偏離了考評初衷。KPI則采納取證的方式，從詳盡的工作結(jié)果中采集員工達到業(yè)績標準的憑證，或許找出與業(yè)績標準的差距，因此是客觀、公正、有效的。有益于增進交流、改良工作。在過去的核查過程中，考評者與被考評者老是存在著一種對峙關(guān)系，其本源在于兩方的關(guān)系沒有明確。而在KPI考評系統(tǒng)中，因為KPI自己就是由兩方共同討論而制定的，因此兩方是一種同樣的考評伙

13、伴關(guān)系，共同學習、共同進步。經(jīng)過考評，被考評者最主要的收獲是：改良工作、提升業(yè)績的思路和方法。六、招聘的門路內(nèi)部招聘（提攜榮膺、工作輪換、工作調(diào)動、內(nèi)部公然招聘）與外面招聘（媒體及網(wǎng)絡(luò)招聘廣告、校園招聘、人材中介，如人材交流中心，招聘會和獵頭公司，員工介紹。七、如何降低用人成本？1、減員2、勞務(wù)派遺。有71%的公司已使用暫時用工，還有49%的公司將在將來一年采納暫時用工。3、保員、育員八、如何提升招聘效率（一）做好招聘前的準備工作1、仔細進行工作分析，制定明確、詳盡的職位說明書和工作說明書，在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和任意性。2、確定員工的勝任特點，在招聘前最好就能詳盡描繪出理想

14、人選的特點，并與用人部門的主管一同討論，盡量細化到學歷、性別、年紀、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、工作背景、家庭狀況、薪酬水同樣。3、慎選招聘門路人材招聘渠道愈來愈廣，有內(nèi)部招聘、熟人介紹、報紙廣告、人材市場、校園招聘、中介機構(gòu)、獵頭服務(wù)、網(wǎng)上招聘等等4、重視公司形象設(shè)計和宣傳，加強對應(yīng)聘人員的吸引力，還應(yīng)當經(jīng)過招聘工作展示公司的形象，擴大公司的影響力。5、提早組織面試官，并受權(quán)分工。需要人力資源部門和用人部門必然共同參加進來。二、組織有效的面試1、創(chuàng)立面試環(huán)境保證面試過程不被工作、外來人員、電話等打攪，也表現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊敬。2、要有據(jù)可依在面試過程中，招聘者必然要有客觀、科學的選人依據(jù)，注意不可以完滿被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以起初制定的職位說明書和工作說明書為依據(jù)。三、做好面試后的工作1、公正、客觀地進行人材甄選最好是由人力資源主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導等坐在一同，各自選擇出自己心目中的最正確人選。進而防范暗箱操作和任人唯賢等不良行為。2、建立必需的人材貯備信