案例-中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例：民營中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組以A公司為例一、引 言言 我我國的民民營中小小型企業(yè)業(yè)，多以以家庭作作坊為主主，大多多管理落落后，信信息技術(shù)術(shù)水平低低下，這這一系列列的問題題是制約約企業(yè)進進一步發(fā)發(fā)展的瓶瓶頸。在在這類企企業(yè)中運運用先進進的管理理信息系系統(tǒng)，諸諸如MIIS、MMRP、EERP等等，無疑疑是徹底底改變現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)管理狀狀況的良良策，但但是，由由于民營營中小企企業(yè)無法法承受巨巨大的資資金投入入，加之之全員（從從管理層層到普通通員工）缺缺乏這方方面的

2、意意識，在在這類企企業(yè)中，短短期內(nèi)完完全實現(xiàn)現(xiàn)信息化化管理幾幾乎是不不可能的的。 針針對我國國中小企企業(yè)暫時時無力采采用ERRP等依依托信息息技術(shù)的的先進管管理手段段這一現(xiàn)現(xiàn)狀，本本文引入入企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組概概念。企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，BBPR）理理論是麻麻省理工工學(xué)院的的邁克爾爾哈默教教授于119900年首次次提出的的。根據(jù)據(jù)哈默的的定義，企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組就是是對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程中的的核心過過程，進進行根本本性的再再思考和和徹底性性的再設(shè)設(shè)計，從從而獲得得在成本本、質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)、速度度等各方方面的

3、顯顯著成就就。企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組組著眼于于顧客利利益，以以重新設(shè)設(shè)計企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程為手手段，以以提高企企業(yè)競爭爭力，最最大限度度地適應(yīng)應(yīng)“顧客、競競爭、變變化”為特征征；是在在打破原原有部門門之間的的界限、職職能分工工的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對企業(yè)流流程進行行重新組組合。 BBPR是是一種新新的管理理思想和和科學(xué)方方法的結(jié)結(jié)合，可可以獨立立于ITT技術(shù)而而存在，它它以客戶戶滿意、整整體最優(yōu)優(yōu)為目標標的重組組思想，無無疑可以以作為幫幫助我國國中小企企業(yè)度過過其發(fā)展展瓶頸階階段的良良方。二、A公司司業(yè)務(wù)流流程重組組分析 11A公公司原業(yè)業(yè)務(wù)流程程簡介 AA公司是是一家民民營中小小型企業(yè)業(yè)，主要要從事電電

4、路板焊焊接、液液晶屏制制作、手手機充電電電池板板的貼片片焊接等等來料加加工業(yè)務(wù)務(wù)，是典典型的勞勞動力密密集型企企業(yè)；規(guī)規(guī)模較小小，有普普通工人人二三十十人，加加上其他他各部門門員工，總總共五六六十人。該該企業(yè)是是面向客客戶訂單單進行生生產(chǎn)的，公公司大致致的業(yè)務(wù)務(wù)流程是是：業(yè)務(wù)務(wù)員拉單單訂單確確認公司上上門接料料清點質(zhì)質(zhì)檢無誤誤物料入入庫暫存存發(fā)料，上上線排拉拉成品檢檢驗出庫送送貨，其其流程如如圖1所所示。圖1 A公公司重組組前的業(yè)業(yè)務(wù)流程程 AA公司的的生產(chǎn)方方式比較較簡單，即即組織工工人將客客戶提供供的物料料焊接上上線路板板，加工工完立即即送貨，不不需要多多種原料料的采購購，沒有有太多的的庫

5、存，賺賺取的就就是微薄薄的加工工費。加加工生產(chǎn)產(chǎn)的業(yè)務(wù)務(wù)就是企企業(yè)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)，加工工質(zhì)量、準準時交貨貨的能力力、令客客戶滿意意的程度度是企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力。 22A公公司原業(yè)業(yè)務(wù)流程程問題分分析 AA公司存存在的問問題主要要是在生生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)流程及及其相關(guān)關(guān)的管理理兩方面面。在生生產(chǎn)方面面，由于于客戶要要求的產(chǎn)產(chǎn)品加工工信息，要要由業(yè)務(wù)務(wù)員間接接傳達給給生產(chǎn)人人員，在在傳遞過過程中導(dǎo)導(dǎo)致信息息失真，不不及時；接到訂訂單后，生生產(chǎn)計劃劃的制訂訂無據(jù)可可依，僅僅由生產(chǎn)產(chǎn)人員安安排，因因為缺乏乏備料或或客戶信信息等。常常有中途途改變生生產(chǎn)計劃劃，“插單、換換單”等現(xiàn)象象；在加加工過程程中業(yè)務(wù)務(wù)

6、、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)檢檢各部門門相互獨獨立，各各司其職職，沒有有人負責責整個生生產(chǎn)過程程；由于于原有業(yè)業(yè)務(wù)流程程中信息息總是單單向流動動，缺乏乏反饋流流程，增增加了加加工成本本。產(chǎn)品品質(zhì)量難難以保證證。 在在管理方方面，目目前A公公司是直直線型的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，上上級通過過看各類類報表以以及定期期的會議議，對下下級進行行管理。員員工之間間處于分分立狀態(tài)態(tài)，員工工只和其其直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進行行知識運運用結(jié)果果的反饋饋性聯(lián)系系，導(dǎo)致致組織缺缺乏橫向向交流和和溝通，影影響組織織的效率率和創(chuàng)新新性。另另外，傳傳統(tǒng)單一一的與職職位掛鉤鉤的薪酬酬制度使使得員工工工作積積極性不不高，跳跳槽現(xiàn)象象嚴重，組組織人員員不穩(wěn)定定。

7、工人人加班現(xiàn)現(xiàn)象嚴重重，工作作單調(diào)，工工時很長長；員工工僅靠加加班賺取取獎金，基基本沒有有其他激激勵制度度。三、A公司司流程業(yè)業(yè)務(wù)重組組方案 業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組是是企業(yè)信信息化進進程的基基礎(chǔ)，如如果企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程本本身很混混亂或者者根本稱稱不上是是一個流流程，那那么企業(yè)業(yè)的信息息化是不不可能實實現(xiàn)的。再再者，在在重組過過程中，業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組和和管理流流程重組組緊密聯(lián)聯(lián)系，缺缺一不可可。業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組是提提高企業(yè)業(yè)競爭力力的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而一一個與之之相匹配配的管理理流程又又是新業(yè)業(yè)務(wù)流程程順利實實施的保保障，因因此本文文提出的的重組計計劃是以以二者并并行為前前提的。 11三步步走的總總體規(guī)劃劃

8、 考考慮到AA公司在在實現(xiàn)信信息化方方面的資資金、技技術(shù)以及及全員意意識缺乏乏的現(xiàn)狀狀。本文文為該公公司設(shè)計計了以“業(yè)務(wù)流流程、管管理流程程”重組為為主的初初期重組組規(guī)劃以以供該公公司在近近期實行行。接著著，進行行中期重重組，提提升所有有員工的的素質(zhì)，實實施3個個標準化化，即技技術(shù)規(guī)范范、業(yè)務(wù)務(wù)管理、內(nèi)內(nèi)部信息息的標準準化，使使企業(yè)實實現(xiàn)初步步的信息息管理。最最后是遠遠期重組組，全面面實現(xiàn)企企業(yè)的信信息化管管理，消消除加班班現(xiàn)象，穩(wěn)穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)，企業(yè)業(yè)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展。 值值得強調(diào)調(diào)的是，規(guī)規(guī)劃的重重中之重重就是進進行初期期重組，它它是一切切的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而且且在現(xiàn)階階段有很很強的可可操作性性，以下下將結(jié)

9、合合A公司司的具體體情況詳詳細討論論企業(yè)的的重組方方案。 22業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組方案案 對對生產(chǎn)流流程方面面存在的的諸多問問題，現(xiàn)現(xiàn)依次提提出以下下解決方方案： （1）增加“看樣板”的信息反饋流程；（2）增加計劃協(xié)調(diào)部，統(tǒng)一制訂生產(chǎn)計劃；（3）變獨立部門為項目執(zhí)行小組，負責整個訂單的生產(chǎn)；（4）增加生產(chǎn)過程中的反饋流程，有效控制質(zhì)量，具體流程圖如圖2所示。圖2 重組組后的業(yè)業(yè)務(wù)流程程 對對照圖11，重組組后的新新流程改改變了原原有的訂訂單處理理方式，建建立了計計劃協(xié)調(diào)調(diào)部，另另外，增增加了許許多反饋饋流程，整整個流程程中增加加了兩次次中期質(zhì)質(zhì)量檢查查，使加加工質(zhì)量量更有保保障。 33相應(yīng)應(yīng)管理流

10、流程的重重組方案案 在在業(yè)務(wù)流流程重組組的同時時，隨著著新流程程的應(yīng)用用，企業(yè)業(yè)的管理理流程也也隨之改改變，其其中包括括組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變變革，管管理執(zhí)行行模式的的改變，以以及薪酬酬、激勵勵制度的的變革等等。 （11）組織織結(jié)構(gòu)的的重組：重組之之前A公公司為直直線型的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（見見圖3），職職能人員員缺乏整整體觀念念，缺乏乏橫向溝溝通，合合作缺乏乏彈性。圖3 重組組前A公公司的直直線型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 根根據(jù)BPPR中的的合并、簡簡化原則則，突出出流程，將將原有結(jié)結(jié)構(gòu)進行行調(diào)整（見見圖4）。圖4 重組組后A公公司的扁扁平型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 通通過對一一些職能能進行調(diào)調(diào)整和合合并，使使職能的的設(shè)置更更加

11、完善善，如將將生產(chǎn)計計劃職能能、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)支支持職能能以及質(zhì)質(zhì)檢職能能合并到到生產(chǎn)流流程。重重組后的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，由由原先眾眾多職能能部門各各自為政政，轉(zhuǎn)變變?yōu)橐詧F團隊協(xié)作作，完成成整個加加工流程程任務(wù)為為前提，變變局部最最優(yōu)為整整體最優(yōu)優(yōu)，重流流程而輕輕職能，更更加簡明明、靈活活，易于于橫向交交流協(xié)作作，效率率較高。 配配合重組組流程的的實施，現(xiàn)現(xiàn)有的薪薪金制度度也從傳傳統(tǒng)的職職能型改改換為流流程型?；竟べY資不變，將將獎金的的數(shù)量直直接與所所完成訂訂單的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量狀況況掛鉤，實實行“寬帶薪薪酬”。在這這種薪酬酬體系設(shè)設(shè)計中，員員工不是是沿著公公司中唯唯一的薪薪酬等級級層次垂垂直往上上

12、走，隨隨著他們們獲得新新的技能能、能力力，承擔擔新的責責任，或或者是在在原有的的崗位上上不斷改改善自己己的績效效，他們們就能夠夠獲得更更高的薪薪酬，是是一種真真正的鼓鼓勵員工工愛崗敬敬業(yè)的薪薪酬體系系，支持持扁平型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)。同同時，實實行認可可文化，在在全體員員工前表表揚與認認可優(yōu)秀秀員工，極極大程度度地從精精神層面面和心理理需求方方面激勵勵員工。四、重組方方案實施施前后對對比 對對于重組組方案在在企業(yè)中中實施的的效果，可可用表11來作對對比說明明。表1 A公公司業(yè)務(wù)務(wù)流程和和管理流流程重組組前后效效果對比比五、結(jié) 語語 BBPR與與IT的的發(fā)展給給中小企企業(yè)帶來來了許多多機遇和和挑戰(zhàn)。通

13、通過BPPR創(chuàng)造造新的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，中小小企業(yè)可可以把客客戶需求求、企業(yè)業(yè)內(nèi)部活活動、供供應(yīng)商等等因素整整合在一一起，形形成一個個完整而而健康的的供應(yīng)鏈鏈，從而而更好地地挖掘小小型民營營企業(yè)自自身的核核心競爭爭優(yōu)勢，實實現(xiàn)工作作方式、運運營方式式、業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化，拓拓展其業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域。毋庸庸置疑，對對信息化化程度較較低、管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)較差的的小企業(yè)業(yè)來說，實實現(xiàn)一系系列重組組規(guī)劃，最最終達到到信息化化管理是是一個艱艱巨而富富有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的過過程。通通過對AA公司重重組方案案近期實實施效果果進行分分析可以以看出，實實施分步步走的重重組計劃劃將是這這類企業(yè)業(yè)最終實實現(xiàn)信息息化管理理的理想想方案。 當當然，民民營中小小企業(yè)要要達到信信息化管管理目標標，初期期重組計計劃的貫貫徹落實實是重中中之重，是是信息化化管理的的前提保保證。初初期計劃劃落實后后，再循循序漸進進地向?qū)崒嵤㎝RRP、EERP等等先進的的信息化化管理目目標邁進進。要真真正做好好業(yè)務(wù)流流程重組組需要有有高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的支支持；要要選擇適適當?shù)臅r時機、適適當?shù)沫h(huán)環(huán)