麥肯錫-麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1課件

1、麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)2022/10/2麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)2022/9/28麥肯錫麥肯錫組工作手冊(cè) A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1工作手冊(cè) A組織：新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程麥肯錫麥肯錫組織咨詢手本教程致力于回答4個(gè)問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1本教程致力于回答4個(gè)問題 麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)11、為什么組織同你的項(xiàng)

2、目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)11、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)13/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)13/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施麥肯錫麥肯錫組織咨詢組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)

3、變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查 麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境在組織事務(wù)與變革管理方面一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例 BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司 麥肯錫的演變從 到 “答案”管理

4、客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋 麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1麥肯錫的演變從 麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1麥肯錫的演變 1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型

5、驅(qū)動(dòng)因素麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)11、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1核心框架 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來(lái)自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績(jī)效簡(jiǎn)單 技能 人7-S 框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1核心框架 “高效能(績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功

6、因素 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng) 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1“高效能(績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素 “績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績(jī)效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解

7、業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)所，但不是舒適的處所績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素 “績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)） 通過簡(jiǎn)化

8、結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績(jī)效與激勵(lì) 成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作

9、中“人員素質(zhì)”是最重要的麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)） “績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的績(jī)效與授權(quán) 關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的績(jī)效與授權(quán) 變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績(jī)效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與

10、控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公司的道路未能成功貫徹績(jī)效倫理的公司所經(jīng)歷的道路麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1變革路徑 7-S 框架 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)17-S 框架 麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值麥肯錫麥肯錫

11、組織咨詢手冊(cè)1麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館改進(jìn)組織績(jī)效 戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的重大變革麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1改進(jìn)組織績(jī)效 關(guān)鍵工作 它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如- 設(shè)計(jì)產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們?cè)谀睦铮靠拷痪€麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1關(guān)鍵工作 對(duì)比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素 舊行為 新行為 時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把

12、更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上 -對(duì)影響利潤(rùn)的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1對(duì)比分析因素 舊行為 時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理 100%簡(jiǎn)短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)

13、格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績(jī)效增加與SM及其助手的“一對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析100%簡(jiǎn)短的供貨合同平衡存貨監(jiān)控是否麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度麥肯

14、錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1結(jié)構(gòu)的選擇 變革板 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織

15、方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì)麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1變革板 變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）診斷店員（30，000） 理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又

16、一個(gè)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來(lái)自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair) 次強(qiáng) 次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不合適的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）流失率提高：對(duì)全面服務(wù)來(lái)說工時(shí)太少了麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1變革板 連鎖零售店的例子 變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)承諾 的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持

17、/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）店員（30，000） 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1變革板 連鎖零售店的例子 變革三角形 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績(jī)效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管理層營(yíng)運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破

18、業(yè)績(jī)的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1變革三角形 GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績(jī)效改進(jìn)Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名”Brand name質(zhì)量流程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡(jiǎn)潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖Process mapping 麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1GE “WORKOUT!” 三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上的勝利建造必要的知識(shí)與技能擴(kuò)展的期望了解

19、不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C(jī)會(huì)過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫麥5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽 A B C D E描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時(shí)機(jī)迫切需

20、要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績(jī)倫理和能力到位需要跨職能再造需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)15種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽 A 動(dòng)力因素 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測(cè)量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（people-int

21、ensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1動(dòng)力因素 Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructureWorld benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerforma

22、nce contracts pro formaBest practice examplesCommunications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examplesCore process redesignExample role description“7-S” checklistAnalytical tool kit frameworkAn

23、alytical problem solving workshop“Data to chart”video and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examplesFramework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing tea

24、ms, project management guide, designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1Possible Activities/ToolsPerfoVBSS

25、(value-based systems selling) 業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入 - 客戶計(jì)劃Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人輸出 - 價(jià)格 - 份額獲得關(guān)注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國(guó)技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購(gòu)技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人sponsor麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1VBSS(value-based systems selli1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3

26、、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)11、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1助理顧問在“組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（Engagement Manager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Client exec.組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理麥肯錫麥肯錫組織咨詢手冊(cè)1助理顧問在“組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 管理者角色 客戶參與解決問題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)造者首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils a