項目范圍管理課件

1、項目范圍管理項目范圍管理項目管理-范圍管理2內(nèi) 容簡介啟動范圍計劃范圍定義范圍驗證范圍變更控制項目管理-范圍管理2內(nèi) 容簡介項目管理-范圍管理3簡 介項目范圍管理目的確定項目的范圍Product Scope根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況Project Scope根據(jù)項目計劃來確定項目范圍的產(chǎn)成情況位于產(chǎn)品范圍之內(nèi)的項目三角形項目范圍管理定義定義與控制項目包括什么與不包括什么的過程某個政府部門的IT項目自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能項目管理-范圍管理3簡 介項目范圍管理目的項目管理-范圍管理4簡 介范圍管理的重要性我們至少要做什么？需求不清晰是很多IT項目失

2、敗的主要原因需求不清晰導(dǎo)致估計不準(zhǔn)確，估計不準(zhǔn)確導(dǎo)致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多從源頭把握范圍的準(zhǔn)確性項目干系人必須在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識項目管理-范圍管理4簡 介范圍管理的重要性項目管理-范圍管理5啟 動輸入產(chǎn)品描述戰(zhàn)略計劃項目選擇標(biāo)準(zhǔn)歷史信息工具與技術(shù)項目選擇方法專家判斷輸出項目章程項目經(jīng)理任命約束假設(shè)項目管理-范圍管理5啟 動輸入工具與技術(shù)輸出項目管理-范圍管理6啟 動產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述說明項目要完成的產(chǎn)品或任務(wù)的特征通常，產(chǎn)品描述的詳細程度根據(jù)項目的進展而趨于完備早期的產(chǎn)品描述應(yīng)該可以為制訂項目計劃提供足夠的依據(jù)對于軟件項目，需

3、求可能在早期非常不明確用戶不知道要什么細化軟件需求從而界定項目的范圍項目管理-范圍管理6啟 動產(chǎn)品描述項目管理-范圍管理7啟 動戰(zhàn)略計劃執(zhí)行項目的目的應(yīng)該服從于組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)盈利的需要、現(xiàn)金流的需要、市場開拓的需要等戰(zhàn)略分析方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析市場營銷分析項目管理-范圍管理7啟 動戰(zhàn)略計劃項目管理-范圍管理8戰(zhàn)略分析方法SWOT分析Strength、Weakness、Opportunity、Threat項目管理-范圍管理8戰(zhàn)略分析方法SWOT分析項目管理-范圍管理9戰(zhàn)略分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析波特競爭力模型-行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服

4、務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭供應(yīng)商替代產(chǎn)品買方潛在進入者討價還價討價還價威脅威脅項目管理-范圍管理9戰(zhàn)略分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)戰(zhàn)略分析方法：波士頓矩陣圖市場營銷分析“成長-份額矩陣圖“以業(yè)務(wù)增長率相對市場占有率的矩陣方法來分類和評介企業(yè)所有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)相對市場占有率本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率該市場最大競爭對手市場占有率。 幼童（Problem Child）明星（Stars）瘦狗（Dogs）金牛（Cash Cows）業(yè)務(wù)增長率相對市場占有率戰(zhàn)略分析方法：波士頓

5、矩陣圖市場營銷分析幼童明星瘦狗金牛業(yè)務(wù)增戰(zhàn)略分析方法：波士頓矩陣圖由于相對市場占有率決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力，而銷售增長率則制約著相對市場份額擴大的可能性以及投資機會，因此，它們就成了企業(yè)進行策略決策的兩個基本參數(shù)。 戰(zhàn)略分析方法：波士頓矩陣圖由于相對市場占有率決定了企業(yè)獲取現(xiàn)四個象限處于第一象限的叫“明星”產(chǎn)品，它們是高速成長市場中的領(lǐng)先者處于第二象限的叫“問題”產(chǎn)品，它們是所在市場成長性較好卻相對份額較低的產(chǎn)品處于第三象限的叫“狗”類產(chǎn)品，它們是那些所在市場增長相對較慢，相對份額又較低的產(chǎn)品 處于第四象限的叫“金?！鳖惍a(chǎn)品，它們所處的細分市場增長率雖然不高，卻是市場的領(lǐng)先者，能夠為公司帶來

6、大量現(xiàn)金收益 如何決策各類產(chǎn)品？四個象限處于第一象限的叫“明星”產(chǎn)品，它們是高速成長市場中的對策對于“幼童”類產(chǎn)品，公司應(yīng)該采取“發(fā)展”的對策，有時甚至不惜放棄近期收入，以奪取更大的市場份額，促使“幼童”類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“明星”類產(chǎn)品對于目前處于“金?！蔽恢玫漠a(chǎn)品，波士頓公司建議企業(yè)采取“維持”對策，努力保持產(chǎn)品的市場份額，或者采取“攫取”策略，盡快從“金?！鄙砩鲜栈噩F(xiàn)金對于拖累公司的狗類產(chǎn)品，波士頓公司常常建議企業(yè)作出放棄的抉擇，以便把企業(yè)資源轉(zhuǎn)向更有成長性的領(lǐng)域。對策對于“幼童”類產(chǎn)品，公司應(yīng)該采取“發(fā)展”的對策，有時甚至產(chǎn)品生命周期一般認(rèn)為的產(chǎn)品生命周期是這樣的：幼童類明星類金牛類狗頭類但是

7、，對所有的狗類產(chǎn)品簡單地進行全盤否定，采取完全放棄戰(zhàn)略，這肯定是不夠明智、不夠全面的。某些狗類產(chǎn)品，到了一定的時機，又重新開始走俏，銷售增長率迅速提高，又變成市場領(lǐng)導(dǎo)者，從而轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品或金牛類產(chǎn)品 如果確實可以轉(zhuǎn)化，那么某些產(chǎn)品的生命周期就變成這樣：幼童類明星類金牛類狗頭類幼童類產(chǎn)品生命周期一般認(rèn)為的產(chǎn)品生命周期是這樣的：幼童類明星類項目管理-范圍管理15啟 動項目選擇標(biāo)準(zhǔn)項目的結(jié)果所能帶來的好處（Product）項目的過程可能會帶來什么問題（Project）項目歷史信息Product InformationProject Information項目管理-范圍管理15啟 動項目選擇標(biāo)準(zhǔn)項

8、目管理-范圍管理16啟 動項目選擇方法項目選擇方法通常又稱為決策模型（Decision Model）財務(wù)分析模型、AHP（Analytical Hierarchical Process）、決策樹等模型項目管理-范圍管理16啟 動項目選擇方法項目管理-范圍管理17啟 動項目選擇方法優(yōu)選矩陣法（Analytical Hierarchy Process）適用于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、缺乏必要的數(shù)據(jù)的情況將決策者的主觀判斷和推理過程進行量化描述，項目管理-范圍管理17啟 動項目選擇方法項目管理-范圍管理18啟 動項目選擇方法優(yōu)選矩陣法（Analytical Hierarchy Process）明確問題，提出總目標(biāo)建

9、立層次結(jié)構(gòu)，把問題分解為不同層次建立兩兩比較矩陣執(zhí)行層次單排序，并作一致性檢驗執(zhí)行層次總排序，并作一致性檢驗項目管理-范圍管理18啟 動項目選擇方法優(yōu)選矩陣法要素權(quán)重單項得分加權(quán)得分項目ABCABC內(nèi)部收益率5433201515運營必要因素33439129風(fēng)險3544151212可行性2344688總得分504744優(yōu)選矩陣法要素權(quán)重單項得分加權(quán)得分項目ABCABC內(nèi)部收益率凈現(xiàn)值分析把項目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失凈現(xiàn)值分析把項目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以資金的時間價值概念一筆資金在今天比起將來同等數(shù)額的資金及時不考慮通貨

10、膨脹等各種因素也更有價值，這是因為現(xiàn)有資金能夠用于投資帶來利潤今天的1元錢比明天的1元錢更值錢，至少你可以將1元錢存入銀行資金的時間價值概念一筆資金在今天比起將來同等數(shù)額的資金及時不概念：終值終值計算：F : 單利終值N : 現(xiàn)值（本金）i : 利息n : 記息期數(shù)終值計算就是指現(xiàn)在的一筆錢在n年后的價值概念：終值終值計算：概念：現(xiàn)值現(xiàn)值計算：F : 單利終值N : 現(xiàn)值（本金）i : 利息n : 記息期數(shù)現(xiàn)值就是指以后各期收付資金的現(xiàn)時價值，由終值求現(xiàn)值稱為折現(xiàn)概念：現(xiàn)值現(xiàn)值計算：現(xiàn)值計算表折現(xiàn)年期數(shù)現(xiàn)值(N)計算方法19091000/1.12826909/1.13751826/1.1468

11、3751/1.15621683/1.1F = 1000, i=10%現(xiàn)值計算表折現(xiàn)年期數(shù)現(xiàn)值(N)計算方法19091000/1.凈現(xiàn)值分析把項目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失第1年第2年第4年第3年當(dāng)前第5年折現(xiàn)換算凈現(xiàn)值分析把項目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以凈現(xiàn)值法將整個項目投資過程的現(xiàn)金流量按要求的折現(xiàn)率，計算現(xiàn)金流量的折現(xiàn)累計值（動態(tài)）NPV = 求和 ( (CI CO) / (1 + i)t )如果 NPV 0 則投資合理凈現(xiàn)值法將整個項目投資過程的現(xiàn)金流量按要求的折現(xiàn)率，計算現(xiàn)金投資收益率和回收期投資收益率（Return

12、 On Investment），是將凈收入除以投資額的所得值（既可以動態(tài)也可以靜態(tài)分析）ROI = （總折現(xiàn)收益 總折現(xiàn)成本）/ 折現(xiàn)成本投資收益率越高越好投資收益率和回收期投資收益率（Return On Inves投資回收期投資回收期：凈現(xiàn)金流入補償凈投資所用的時間，確定經(jīng)過多長時間可以收回項目的成本它可以給投資者直觀的理解：何時可收回投資。它的缺點是不僅忽視了資金時間價值，而且不能體現(xiàn)回收期以后的收益。事實上，有戰(zhàn)略意義的投資往往是前期收益低，而中后期收益高。若僅用投資回收期衡量項目，可能會導(dǎo)致放棄長期成功的項目。 投資回收期投資回收期：內(nèi)部收益率IRRIRR （Internal Rate

13、 of Return），“內(nèi)部利潤率”，也做“內(nèi)部收益率”。下面這個公式是求一個項目的累計折現(xiàn)凈收益。在這里面，折現(xiàn)率i是假定的數(shù)值，來求出最終的累計折現(xiàn)凈收益NPV內(nèi)部收益率則是要求把折現(xiàn)率i當(dāng)作未知變量，求解當(dāng)累計折現(xiàn)凈收益NPV=0時候的折現(xiàn)率i就是該項目的內(nèi)部收益率IRR 內(nèi)部收益率IRRIRR （Internal Rate of IRR的意義把建設(shè)期的凈投入看作是以年復(fù)利貸出去，把經(jīng)營各年的凈收入看作是連本代利的正好收回，其中的年復(fù)利利率就是內(nèi)部利潤率 IRR 。 或者說內(nèi)部利潤率 IRR 實際上是表示投資回報的年復(fù)利利率。 IRR反映項目所占用資金的盈利率。內(nèi)部收益率可以明確地給出

14、項目的投資回報率，使投資者對項目有非常直接的判斷。一般而言，內(nèi)部收益率大于行業(yè)基準(zhǔn)收益率的項目可以考慮投資，低于行業(yè)的基準(zhǔn)收益率的項目不宜投資，低于銀行貸款利率的項目則不能投資。 IRR的意義把建設(shè)期的凈投入看作是以年復(fù)利貸出去，把經(jīng)營各年實例練習(xí)這是一個假想的項目，項目共持續(xù)6年，每年預(yù)測的收益和成本如下表所示。我們來對這個項目進行動態(tài)財務(wù)分析，包括：凈現(xiàn)值分析，投資收益率，投資回收期，內(nèi)部收益率。 折現(xiàn)率按照10計算第0年第1年第2年第3年第4年第5年預(yù)測投入（2000）（2000）（2000）（2000）（2000）（2000）預(yù)測收益010002000400040004000年限10%

15、折現(xiàn)率19092826375146835621實例練習(xí)這是一個假想的項目，項目共持續(xù)6年，每年預(yù)測的收益和計算表年限第0年第1年第2年第3年第4年第5年總計預(yù)測投入200020002000200020002000折現(xiàn)因子10.9090.8260.7510.6830.621折現(xiàn)投入預(yù)測收益010002000400040004000折現(xiàn)因子10.9090.8260.7510.6830.621折現(xiàn)收益凈收益凈折現(xiàn)收益累計折現(xiàn)收益計算表年限第0年第1年第2年第3年第4年第5年總計預(yù)測投入2答案答案實例：練習(xí)計算：折現(xiàn)因子，折現(xiàn)成本計算：折現(xiàn)因子，折現(xiàn)收益計算：凈收益，累計收益計算：ROI，投資回收期實

16、例：練習(xí)計算：折現(xiàn)因子，折現(xiàn)成本計算：折現(xiàn)因子，折現(xiàn)收益計實例：答案實例：答案項目管理-范圍管理36案例2項目管理-范圍管理36案例2制定項目初步范圍說明書范圍說明書主要是定義和描述干系人對要完成的項目范圍進行界定，它明確了在項目正式開始之前干系人對目標(biāo)的理解范圍說明書的內(nèi)容項目的商業(yè)目標(biāo)，為什么要進行這個項目項目制約因素及假設(shè)，項目的不確定性項目的可交付成果，范圍目標(biāo)產(chǎn)品的要求與特性，質(zhì)量目標(biāo)驗收標(biāo)準(zhǔn)，對范圍及質(zhì)量進行界定的標(biāo)準(zhǔn)進度里程碑，進度目標(biāo)成本估計，成本目標(biāo)組織戰(zhàn)略和項目選擇制定項目初步范圍說明制定項目章程制定項目初步范圍說明書范圍說明書主要是定義和描述干系人對要完項目初步范圍說明書

17、的意義項目初步范圍說明書主要用來進一步細化干系人對項目目標(biāo)的理解，并在理解一致的基礎(chǔ)上開始進行項目項目初步范圍說明書的意義項目初步范圍說明書主要用來進一步項目管理-范圍管理39啟 動-項目章程項目章程是用來正式確認(rèn)項目存在并指明項目目標(biāo)和管理人員的一種文件。主要干系人要在項目章程上簽字，以表示承認(rèn)在項目需求和目的上已經(jīng)達成一致項目章程的實際意義在于：干系人對項目目標(biāo)進行了確認(rèn)項目章程的內(nèi)容可以認(rèn)為是項目初步范圍說明書的簡化項目目標(biāo)項目組織結(jié)構(gòu)圖項目管理-范圍管理39啟 動-項目章程項目章程是用來正式確認(rèn)項目章程示例40項目名稱：更新項目項目啟動時間：1999年9月1日 計劃完成時間：1999年

18、12月1日項目經(jīng)理：張三 聯(lián)系方式zhangsan項目目標(biāo)：以新的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，在3個月內(nèi)為企業(yè)所有職員提供內(nèi)部系統(tǒng)，該標(biāo)準(zhǔn)參見附錄，設(shè)計到企業(yè)的A部門、B部門、C部門；更新涉及原有ab1系統(tǒng)，ab2系統(tǒng)。預(yù)算成本約1,000,000元人民幣，服務(wù)費50,000元人民幣。方法：角色與職責(zé)：姓 名角 色職 責(zé)張三李四項目章程示例40項目名稱：更新項目姓 名角 色職 Project CharterProject Charter42Project Charter42Project Charter項目管理-范圍管理43范圍計劃輸入產(chǎn)品描述項目章程約束假設(shè)工具與技術(shù)產(chǎn)品分析效費比

19、分析識別可選方案專家判斷輸出范圍說明書支持細節(jié)范圍管理計劃項目管理-范圍管理43范圍計劃輸入工具與技術(shù)輸出范圍計劃編制范圍計劃過程的輸入項目章程項目產(chǎn)品描述項目約束項目條件約束范圍計劃過程的輸出范圍說明書范圍計劃編制范圍計劃過程的輸入項目管理-范圍管理45范圍計劃范圍說明書-一份用來對項目范圍達成共同理解的文檔范圍計劃的主要交付物項目背景（說明執(zhí)行項目的理由）項目的產(chǎn)品描述項目的可交付物通常是產(chǎn)品的細分項目的目標(biāo)進度、費用、質(zhì)量避免非量化的目標(biāo)，非量化的目標(biāo)往往為項目的失敗埋下伏筆項目管理-范圍管理45范圍計劃范圍說明書-一份用來對項目范圍范圍說明書主要內(nèi)容:項目論證，描述促使項目創(chuàng)建的商業(yè)需

20、求項目產(chǎn)品簡述，概括項目所要產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征項目可交付成果，列出項目的所有可交付成果范圍管理計劃范圍說明書主要內(nèi)容:項目管理-范圍管理47范圍定義輸入范圍說明書約束假設(shè)其它計劃的輸出歷史信息工具與技術(shù)WBS模版分解輸出WBS范圍說明書更新項目管理-范圍管理47范圍定義輸入工具與技術(shù)輸出項目管理-范圍管理48范圍定義WBS的作用WBS是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法將項目分解為可管理的活動作為項目計劃和跟蹤的基礎(chǔ)項目管理-范圍管理48范圍定義WBS的作用項目管理-范圍管理49范圍定義WBS的結(jié)構(gòu)類型兩種類型交付物（工作產(chǎn)品）活動（任務(wù)）項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合項目管理-

21、范圍管理49范圍定義WBS的結(jié)構(gòu)類型項目管理-范圍管理50范圍定義WBS示例一：項目管理-范圍管理50范圍定義WBS示例一：項目管理-范圍管理51范圍定義WBS示例二：項目管理-范圍管理51范圍定義WBS示例二：項目管理-范圍管理52范圍定義準(zhǔn)備WBS計劃不斷細化WBS結(jié)構(gòu)通過滾動計劃方式不斷細化WBS項目管理-范圍管理52范圍定義準(zhǔn)備WBS計劃項目管理-范圍管理53范圍定義WBS的層次WBS具有不同的層次，不同的人關(guān)注在不同的層次項目組成員的直接負責(zé)人關(guān)注到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關(guān)注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設(shè)計階段、集成

22、測試階段和系統(tǒng)測試階段項目管理-范圍管理53范圍定義WBS的層次Work Breakdown StructureWBS的作用WBS是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法將項目分解為可管理和可控制的工作單元作為項目計劃和跟蹤的基礎(chǔ)Work Breakdown StructureWBS的作用Work Breakdown StructureWBS的作用WBS是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法將項目分解為可管理和可控制的工作單元作為項目計劃和跟蹤的基礎(chǔ)Work Breakdown StructureWBS的作用WBS的表現(xiàn)形式：樹形圖優(yōu)點：層次清晰，直觀缺點：不易修改，大項目的結(jié)構(gòu)圖太復(fù)雜WBS的表現(xiàn)

23、形式：樹形圖優(yōu)點：層次清晰，直觀WBS的表現(xiàn)形式：氣泡圖準(zhǔn)備報告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終稿打印終稿優(yōu)點：可以任意修改，添加缺點：不直觀，大項目的結(jié)構(gòu)圖太復(fù)雜WBS的表現(xiàn)形式：氣泡圖準(zhǔn)備報告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終WBS的表現(xiàn)形式：列表優(yōu)點：可以反映項目全貌缺點：不直觀是采用最多的形式WBS的表現(xiàn)形式：列表優(yōu)點：可以反映項目全貌WBS的編制方法WBS是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。項目是一個系統(tǒng)，一般來說可以按照3種方法對項目進行分解：根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)進行分解根據(jù)項目的產(chǎn)品構(gòu)成進行分解IT根據(jù)項目實施的階段進行分解類項目中，一般是按照“組織結(jié)構(gòu)”；“

24、產(chǎn)品構(gòu)成”；“實施階段”的順序進行分解。通過滾動方式不斷細化WBSWBS的編制方法WBS是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序細化WBS項目按階段進行 -對當(dāng)前階段作詳細的分解 -對未來階段保留不動 -當(dāng)知道更多細節(jié)時，進一步分解為更細的WBS細化WBS項目按階段進行WBS分解的詳細程度請根據(jù)以下準(zhǔn)則檢查WBS的詳細程度任務(wù)可由單個人來完成嗎？任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗證嗎？任務(wù)開始之后還會依賴于其他任務(wù)嗎？任務(wù)所分配的時間是否過長而不利于管理？為了保證管理的有效性，對下一周每項任務(wù)的安排不要超過一個工作日WBS分解的詳細程度請根據(jù)以下準(zhǔn)則檢查WBS的詳細程度關(guān)注WBS層次項目組成員的直接負責(zé)人關(guān)注

25、到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關(guān)注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設(shè)計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段關(guān)注WBS層次項目組成員的直接負責(zé)人關(guān)注到每個活動項目管理-范圍管理63范圍驗證輸入工作結(jié)果產(chǎn)品文檔范圍說明書WBS項目計劃工具與技術(shù)正式評審輸出正式驗收項目管理-范圍管理63范圍驗證輸入工具與技術(shù)輸出范圍驗證范圍驗證是指項目干系人對項目范圍的正式承認(rèn)。一些成功經(jīng)驗：促進用戶參與：包括讓用戶參與項目組、舉行例會、定期向項目干系人尤其是用戶提交可交付物等減少不完整和易變的要求：包括制定并遵循一個變更管理程序、使用原型制作等、對所有客戶要求

26、都記錄在案、建立一個需求管理數(shù)據(jù)庫、進行足夠的測試、運用正式的評審過程、強調(diào)截至日期等64范圍驗證范圍驗證是指項目干系人對項目范圍的正式承認(rèn)。64項目管理-范圍管理65范圍驗證可能出現(xiàn)的問題：目標(biāo)不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與范圍核實：項目干系人承認(rèn)項目管理-范圍管理65范圍驗證可能出現(xiàn)的問題：項目管理-范圍管理66范圍變更控制輸入WBS執(zhí)行報告變更請求范圍管理計劃工具與技術(shù)范圍變更控制狀態(tài)測量附加計劃輸出范圍變更糾正措施吸取的教訓(xùn)基線調(diào)整項目管理-范圍管理66范圍變更控制輸入工具與技術(shù)輸出范圍變更控制項目干系人由于各種原因要求對項目計劃進行變更 范圍變更控制的概念：就是控制項目范圍的變

27、化。范圍變更控制項目干系人由于各種原因要求對項目計劃進行變更 范圍變更的原因項目要求變化項目設(shè)計發(fā)生變化外部環(huán)境變化人員變化范圍變更的原因項目要求變化多數(shù)變更基于外部突發(fā)事件，例如，政府頒布了一項新的法規(guī)等產(chǎn)品范圍定義時的疏忽或過失，特別是異常情況的處理項目范圍定義時的疏忽或過失，例如，缺少需求確認(rèn)活動技術(shù)更新或者其他方面的突破為應(yīng)對風(fēng)險而實施的緊急措施項目組織本身發(fā)生變化項目業(yè)主對項目和項目產(chǎn)品要求發(fā)生變化多數(shù)變更基于外部突發(fā)事件，例如，政府頒布了一項新的法規(guī)等范圍變更控制變更管理：需求變更、任務(wù)變更變更請求、變更審批、變更溝通范圍變更控制變更管理：范圍管理更關(guān)心對造成范圍變更的因素施加影響

28、，以確保變更朝著有益項目的方向發(fā)展，并且使變更得到項目利益相關(guān)者的一致認(rèn)可確定范圍變化對項目造成的影響當(dāng)項目范圍正在發(fā)生變化或已經(jīng)發(fā)生變化時，對實際的變更進行管理，包括可能采取的應(yīng)對措施范圍管理更關(guān)心對造成范圍變更的因素施加影響，以確保變更朝著有范圍變更控制建議制定并遵循一個要求的管理程序，建立需求數(shù)據(jù)庫使用原型，螺旋等方法，透徹理解用戶需要運用評審過程，從系統(tǒng)的觀點評審提出的要求變更強調(diào)交付日期范圍變更控制建議制定并遵循一個要求的管理程序，建立需求數(shù)據(jù)庫73上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。未判斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變

29、更請求與以下哪個項目文件進行比較；A.項目范圍說明B.工作分解包C.項目計劃（規(guī)劃）D.項目范圍管理計劃B73上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍74你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地書報零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：A.工作說明B.合同范圍說明C.項目章程D.合同A74你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地書報零75你已經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。

30、沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：A.估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項目的主要可交付成果C.確定項目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)B75你已經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項76你為新項目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是： A.與每位成員單獨會談任務(wù)分配B.制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)C.向成員分派項目計劃和工作分解包D.召集項目啟動會議D76你為新項目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人77范圍說明書, 一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于: A. 未來決策的唯一基準(zhǔn)B. 管理客戶的組織方式C. 對范圍變更形成統(tǒng)一的認(rèn)識并且評估潛在的變更D. 作為決不會變更的靜態(tài)機制C77范圍說明書, 一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于: C78項目章程和范圍說明書是這樣的文件,它們被設(shè)計來對于項目目標(biāo), 交付物和商業(yè)利益達成共識,以方便: A. 項目經(jīng)理和業(yè)主B. 項目團隊計劃小