企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)課件

1、戰(zhàn)略財務(wù)金融管理流程戰(zhàn)略咨詢模型（通用版） 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)戰(zhàn)略財務(wù)金融管理流程戰(zhàn)略咨詢模型（通用版） 企業(yè)戰(zhàn)目錄管理流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程資金管理流程企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)2目錄管理流程概述企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)2管理流程是大型企業(yè)集團高效運作的重要保證4. 資金管理新產(chǎn)品開發(fā)和商品化售后服務(wù)訂單及付費管理1. 戰(zhàn)略規(guī)劃2. 財務(wù)規(guī)劃3. 人力資源管理核心管理流程核心運作流程管理流程是集團最高管理層管理下屬業(yè)務(wù)單元的有效手段。集團對下屬業(yè)務(wù)單元的管理是通過這些管理流程來實現(xiàn)，而不是對日常經(jīng)營活動的具體干預(yù)。這些管理流程在時間和內(nèi)容上是

2、相互銜接、相互聯(lián)系，它們的有機組合形成了大型企業(yè)集團對下屬業(yè)務(wù)單元管理的基本全貌第一階段內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)3管理流程是大型企業(yè)集團高效運作的重要保證4. 資金管理新產(chǎn)品四個管理流程對集團的業(yè)績至關(guān)重要管理流程目的1. 戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2. 財務(wù)規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之

3、責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作3. 人才資源管理(包括考核及激勵機制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃能夠確保XX有充足的管理力量、成功地實施集團戰(zhàn)略、發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才、發(fā)揮員工積極性、建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L4. 資金管理制定集團整體資金籌集和使用計劃，使集團的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任工作計劃目標(biāo)第一階段內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)4四個管理流程對集團的業(yè)績至關(guān)重要管理流程目的1. 戰(zhàn)略規(guī)劃制通過各個管

4、理流程中的交流和互動，完成對集團的科學(xué)管理集團戰(zhàn)略1. 戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略完成集團財務(wù)規(guī)劃經(jīng)營計劃預(yù)算計劃業(yè)績評估2. 財務(wù)規(guī)劃每年及每季度3. 人力資源管理每季度企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)5通過各個管理流程中的交流和互動，完成對集團的科學(xué)管理集團戰(zhàn)略用嚴(yán)格的管理流程推動集團的業(yè)績?nèi)∠蚰康倪h大目標(biāo)環(huán)境人力資源管理財務(wù)計劃制定經(jīng)營計劃編制預(yù)算集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定集團在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主

5、要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進行考核7月-9月9月-12月12月-1月企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)6用嚴(yán)格的管理流程推動集團的業(yè)績?nèi)∠蚰康倪h大目標(biāo)環(huán)境人力資源管目錄管理流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程資金管理流程企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)7目錄管理流程概述企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)7目錄1.戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果2.戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則3.戰(zhàn)略規(guī)劃流程4.戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)模板及簡化模板企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)8目錄1.戰(zhàn)略規(guī)劃的

6、要點與預(yù)期效果企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型1. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結(jié)合集團內(nèi)部實際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢

7、、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認(rèn)集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)91. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果要點預(yù)期效果各業(yè)務(wù)單元制定2. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則目的制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單

8、元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)102. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則目的原則企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計3. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團最高領(lǐng)導(dǎo)層

9、進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本產(chǎn)品部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本產(chǎn)品部

10、之戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品部領(lǐng)導(dǎo)人質(zhì)詢會形成集團及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認(rèn)集團戰(zhàn)略提供輸入不斷進行，雙月七月八月九月董事會最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)113. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)4. 集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團

11、未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)124. 集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 集團發(fā)展宏業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估2.1 今后五內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展 變化趨勢2.2 今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1 產(chǎn)品發(fā)展趨勢2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化2.

12、3 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1 創(chuàng)造的主要機會22.3.2 造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢3.2 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)4.1 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本集團比較)4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略舉措4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)5.1 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產(chǎn)品定位5.1.3 業(yè)務(wù)模型5.2 如何競爭：主要競爭手段5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新

13、客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測6.1 主要增長點預(yù)測6.2 總銷售額6.3 市場份額6.4 投資資本回報(ROIC)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7.1 資本投資7.2 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)13業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：1. 發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)具體內(nèi)容1.1 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖包含之議題對于未來業(yè)務(wù)單元所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望業(yè)務(wù)單元將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍信息來源集團戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)群訪談1.2 業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)

14、該宏圖采取的戰(zhàn)略舉措闡述業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展舉措業(yè)務(wù)單元競爭舉措業(yè)務(wù)單元領(lǐng)道群訪談行業(yè)協(xié)會舉例企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)14戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：1. 發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)具體內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)容 宏觀經(jīng)濟環(huán)境包含之議題未來五年經(jīng)濟發(fā)展速度區(qū)域電信設(shè)備需求及預(yù)測電信設(shè)備需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對XX的影響中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)信息來源政府計劃部門專項調(diào)查行業(yè)協(xié)會舉例2.1 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟發(fā)展變化趨勢企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)15戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)

15、容戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)容包含之議題信息來源2.2.1 產(chǎn)品發(fā)展趨勢市場需求和增長模式電信設(shè)備價格趨勢潛在技術(shù)革新及影響潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額電信設(shè)備庫存量和生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進口產(chǎn)品威脅行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報表舉例2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化主要法規(guī)潛在政府解控及影響電信法規(guī)融資政策稅收政策向海外投資的政策經(jīng) 營 環(huán) 境 變 化政

16、府主管部門訪談行業(yè)協(xié)會2.2 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)16戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展具體內(nèi)具體內(nèi)容包含之議題信息來源2.3.1 創(chuàng)造的主要機會潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析舉例2.3 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.2 造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施造成的進入壁壘行業(yè)主管部門訪談戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作內(nèi)容：2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)17具體內(nèi)容包含之議題信息來源2.3.1 創(chuàng)造的主要機會潛在的戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容:

17、 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源技術(shù)水平分析研究開發(fā)投入與競爭對手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競爭對手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢內(nèi)部分析國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析對政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析綜合能力評估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平內(nèi)部分析案例分析國際國內(nèi)最優(yōu)做法分析市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網(wǎng)絡(luò)XX自身價值定位與終端客戶的關(guān)系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估3.1 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)18戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體

18、內(nèi)容包具體內(nèi)容包含之議題信息來源3.2 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團進入該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本集團進入行業(yè)后的競爭力本集團的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線)本集團對付競爭對手報復(fù)性措施的能力競爭對手年報表戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)19具體內(nèi)容包含之議題信息來源3.2 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 4. 主要競爭對手分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報

19、行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動對新進入行業(yè)者的大致涵義行業(yè)協(xié)會報章報道行業(yè)專家訪談4.1 近幾年業(yè)績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰(zhàn)略競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)20戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 4. 主要競爭對手分析具體內(nèi)容包含戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）具體

20、內(nèi)容包含之議題信息來源5.1 今后五年將在哪些市場競爭目標(biāo)顧客、產(chǎn)品及地區(qū)市場的選擇分銷渠道選擇出口潛力評價縱向整合程度和機會市場調(diào)查分銷商訪談國際市場分析5.2 如何競爭的決策原材料供應(yīng)商、分銷商、用戶訪談市場號召力競爭優(yōu)勢，本集團獨特之處如何處理和其他制造商、分銷商、用戶等的關(guān)系5.3 主要戰(zhàn)略舉措原材料供應(yīng)商、分銷商、用戶訪談市場擴張新客戶、渠道的建立企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)21戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）具戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及目標(biāo)預(yù)測具體內(nèi)容包含之議題信息來源業(yè)務(wù)分析6.4 投資資本回報率各業(yè)務(wù)單元營業(yè)利潤率(分解)營

21、運資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6.1 主要增長點預(yù)測將來的挑戰(zhàn)及機會預(yù)期的將來挑戰(zhàn)及行業(yè)突變和對現(xiàn)金流量/銷售額的影響五年內(nèi)潛在的增長機會/投資機會XX在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤預(yù)測經(jīng)營及投資現(xiàn)金流量測算投資計劃預(yù)期的第一年詳細樂觀及保守經(jīng)營狀況今后五年經(jīng)營狀況估計五年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細假設(shè)新業(yè)務(wù)機會價值分析6.2 總銷售額6.3 市場份額行業(yè)協(xié)會報章報道行業(yè)專家訪談行業(yè)協(xié)會報章報道行業(yè)專家訪談業(yè)務(wù)分析財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)22戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及目標(biāo)預(yù)測具戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 7. 主要資源需求預(yù)測具體內(nèi)容包含之議題信息來

22、源7.1 資本投資固定資產(chǎn)投資資金要求預(yù)測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議財務(wù)部門協(xié)助7.2 人才及其他資源要求技術(shù)需求及研發(fā)計劃人力資源需求其他資源要求的預(yù)測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領(lǐng)導(dǎo)人才，及行政支持)其他資源成本的預(yù)測其他部門及人力資源部門協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)23戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容: 7. 主要資源需求預(yù)測具體內(nèi)容包含建立財務(wù)模型的具體方法分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項目的價值驅(qū)動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務(wù)費用進行假設(shè)預(yù)測今后10年的損益表

23、預(yù)測今后10年的資產(chǎn)負(fù)債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現(xiàn)金流量表進行加權(quán)平均資本成本假設(shè)計算今后10年的自由現(xiàn)金流量計算持續(xù)價值計算凈現(xiàn)值對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進行最后預(yù)測/計算進行敏感性分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)24建立財務(wù)模型的具體方法分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表對銷售收入5. 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會議議程：議題總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報

24、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5 24小時參加人員：總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元下屬各產(chǎn)品部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)255. 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議目的：會議議程：年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(

25、初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時間3周45周1周會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)26年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：提前時間會議規(guī)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠

26、高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)27各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題舉例市場的規(guī)模多大(全市場的總交易量/收入/利潤是多少)？市

27、場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動行業(yè)成長的主要因素是什么？市場競爭對手所選定的目標(biāo)客戶群是誰？為什么？我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競爭者的成本結(jié)構(gòu)如何？競爭戰(zhàn)略目標(biāo)重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是如何設(shè)定的？市場競爭目標(biāo)(如：市場份額、價格等)如何？運作目標(biāo)(如：產(chǎn)能效率、員工生產(chǎn)力等)如何？管理人員能力開發(fā)目標(biāo)？這些戰(zhàn)略目標(biāo)的加總是否能達成集團總體的目標(biāo)？這些目標(biāo)是否具有足夠的挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場定位？財務(wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？現(xiàn)金流量預(yù)測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？使用哪些關(guān)鍵假設(shè)？這些假設(shè)是否合理？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競爭者對于行業(yè)前景的看法如何呢

28、？可行性企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)28戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 質(zhì)詢問題舉例價值定位我們的產(chǎn)品和服務(wù)對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？產(chǎn)品本身有何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)(如：執(zhí)行和售后服務(wù))有何特色？與競爭對手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？客戶使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)必須要支付哪些成本？如果使用競爭對手的產(chǎn)品呢？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優(yōu)勢？我們的價值定位可以經(jīng)得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？我們的價值定位是否完全切合目標(biāo)客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟的方式而

29、能達到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措的要求？如果不夠，如何加強？資源要求與自身能力我們對顧客需求的了解程度如何？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？客戶一般如何使用我們的產(chǎn)品？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們?nèi)绾芜x定目標(biāo)客戶群？客戶企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)29戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 質(zhì)詢問題舉例價值定位我6. 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.2業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型

30、(通用版)306. 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容2.1 宏觀經(jīng)濟環(huán)境2.2 今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境變化所含議題未來五年經(jīng)濟發(fā)展速度區(qū)域電信設(shè)備需求及預(yù)測電信設(shè)備需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對XX的影響中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)市場需求和增長模式電信設(shè)備價格趨勢潛在技術(shù)革新機影響潛在替代產(chǎn)品 分析資料來源企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)31戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）行業(yè)供應(yīng)特點行業(yè)

31、平衡行業(yè)業(yè)績所含議題行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析資料來源經(jīng)營環(huán)境變化具體內(nèi)容2.3.1 創(chuàng)造的主要機會潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析2.3.2 造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施造成的進入壁壘行業(yè)主管部門訪談企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)32戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）所戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源技術(shù)水平分析研究開發(fā)投入與競爭對手技術(shù)水平的

32、比較內(nèi)部分析競爭對手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢內(nèi)部分析國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析對政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析 綜合能力評估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網(wǎng)絡(luò)XX自身價值定位與終端客戶的關(guān)系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估3.1 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)33戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團進入該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟及合資的必要

33、性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本集團進入行業(yè)后的競爭力本集團的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線)本集團對付競爭對手報復(fù)性措施的能力競爭對手年報表3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源3.2 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)34行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團進入該行業(yè)后的相對優(yōu)戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板4、主要競爭對手分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動對新進入行業(yè)者的大致涵義4.1 近幾

34、年業(yè)績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰(zhàn)略競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)35戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板4、主要競爭對手分析具體內(nèi)容包含之議題戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板5、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）200120022003200420055.1 本業(yè)務(wù)單元今后將在那些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產(chǎn)品市場5.1.3 業(yè)務(wù)模型5.2 如何競爭5

35、.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)36戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板5、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）2001戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板6、戰(zhàn)略的財務(wù)分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流20012002200320042005投資資本回報率企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)37戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板6、戰(zhàn)略的財務(wù)分析現(xiàn)金流2001200戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板7、主要資源需求預(yù)測7.1 資本投資資本額資本來源200120022003200420057.2 人才人才需求人才來源其它資源企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診

36、斷設(shè)計模型(通用版)38戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板7、主要資源需求預(yù)測200120022戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)39戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標(biāo)準(zhǔn)模板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板1、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元為特殊情況戰(zhàn)略采取的舉措2、業(yè)務(wù)單元特殊情況背景所含議題導(dǎo)致特殊情況的外在行業(yè)因素導(dǎo)致特殊情況的外部資產(chǎn)處理的絕佳機會導(dǎo)致特殊情況的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部因素業(yè)務(wù)單元內(nèi)部導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整的責(zé)任人及處理辦法 分析資料來源具體內(nèi)容外部因素內(nèi)部因素總體評價企業(yè)戰(zhàn)略咨詢

37、與診斷設(shè)計模型(通用版)40戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板1、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元特戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板3、業(yè)務(wù)單元特殊情況的影響4、業(yè)務(wù)單元特殊情況所需資源具體內(nèi)容對各方面的有利影響對各方面的不利影響具體內(nèi)容所含議題 分析所含議題 分析外部資源內(nèi)部資源5、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗總結(jié)高層公關(guān)政府支持集團支持其他業(yè)務(wù)單元配合企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)41戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板3、業(yè)務(wù)單元特殊情況的影響4、業(yè)務(wù)單元目錄管理流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程資金管理流程企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)42目錄管理流程概述企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)42目錄1.財務(wù)規(guī)劃要

38、點與預(yù)期效果2.財務(wù)規(guī)劃的目的和原則3.財務(wù)規(guī)劃流程4.財務(wù)規(guī)劃流程內(nèi)容財務(wù)規(guī)劃流程質(zhì)詢會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃模板企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)43目錄1.財務(wù)規(guī)劃要點與預(yù)期效果企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(1. 財務(wù)規(guī)劃流程的要點和預(yù)期效果要點財務(wù)規(guī)劃包括經(jīng)營計劃和預(yù)算計劃，是一個自上而下、自下而上匯總調(diào)整的過程財務(wù)規(guī)劃由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)直接制訂、并“擁有”，而不是由財務(wù)部或計劃部 “制訂”通過經(jīng)營計劃增強經(jīng)營的主動性經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算是一個整體的過程，其結(jié)果不光生成一系列報表，而且有詳盡的經(jīng)營舉措計劃，以作為經(jīng)營活動的指導(dǎo)財務(wù)規(guī)劃的制訂及考核以投資資本回報(ROIC)為最終目標(biāo)財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況

39、的考核以解決問題為要旨，考核與人員考評、激勵掛鉤預(yù)期效果真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計劃及經(jīng)營合同通過嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及ROIC概念的建立總部下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)441. 財務(wù)規(guī)劃流程的要點和預(yù)期效果要點預(yù)期效果總部下達初步的2. 財務(wù)規(guī)劃流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)

40、導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)集團總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢，保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)452. 財務(wù)規(guī)劃流程的目的及原則目的原則企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計財務(wù)規(guī)劃流程質(zhì)

41、詢會/考核會集團最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)規(guī)劃部門對各業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各業(yè)務(wù)單元計劃，確保集團目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務(wù)單元逐一

42、考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃按需要參與考核會;匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草財務(wù)規(guī)劃，匯總下屬產(chǎn)品部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本業(yè)務(wù)單元計劃為考核會準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營計劃考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務(wù)單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的財務(wù)規(guī)劃批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)單元計劃；呈報集團總部產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本產(chǎn)品部財務(wù)規(guī)劃，匯總下屬經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本產(chǎn)品部計劃修正本產(chǎn)

43、品部計劃匯報本產(chǎn)品部業(yè)績董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望九月十月十月-十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)46財務(wù)規(guī)劃流程質(zhì)詢會/考核會集團最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定4. 集團總部財務(wù)規(guī)劃匯總主要內(nèi)容主要內(nèi)容集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)1.2 主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提與假設(shè)主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃2.1 年度及月度銷售計劃為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求3.1 新業(yè)務(wù)的建立3.2 老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防

44、范舉措4.1 財產(chǎn)損失4.2 違約4.3 其他詳細的財務(wù)預(yù)算計劃5.1 損益表5.2 現(xiàn)金流量表5.3 資產(chǎn)負(fù)債表5.4 費用預(yù)算5.5 固定資產(chǎn)預(yù)算5.6 融資需求預(yù)算1、2、3、4、5、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)474. 集團總部財務(wù)規(guī)劃匯總主要內(nèi)容主要內(nèi)容集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)1.2 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃2.2 年度及月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求3.1 新業(yè)務(wù)的建立3.2 老業(yè)務(wù)單元新市

45、場的開拓3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃6.1 損益表 6.2 訂單管理報告6.3 現(xiàn)金流量表6.4 資產(chǎn)負(fù)債表6.5 費用預(yù)算6.6 固定資產(chǎn)預(yù)算6.7 融資需求預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)48業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)5. 年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的參加人員：總裁，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門主管，財務(wù)規(guī)劃科相關(guān)人員(列席)，下屬經(jīng)營單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本經(jīng)營單位計劃時列席)時間：十

46、二月上旬，兩天會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)總裁介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)期望財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單元的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報業(yè)務(wù)單元的財務(wù)規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)13X610.521小時企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)495. 年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的參加人員：時間：會議年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元的

47、呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：材料財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務(wù)總監(jiān)下達集團總體財務(wù)目標(biāo)期望值各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表總部財務(wù)規(guī)劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)50年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則：需提前準(zhǔn)備的材料：提前6. 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年

48、目標(biāo)1.2 主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)516. 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述企業(yè)業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標(biāo)細分銷售收入單位價格銷量生產(chǎn)成本單位成本銷量毛利費用市場費用銷售費用研發(fā)費用行政管理費用稅息前營業(yè)收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃總計企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)52業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標(biāo)細分銷售收入1月2月3月4月5月業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、戰(zhàn)略目標(biāo)實施具體時間表舉措時間表負(fù)責(zé)人企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷

49、設(shè)計模型(通用版)53業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板現(xiàn)有舉措目標(biāo)4、差異分析集團設(shè)定目標(biāo)差異解釋差異彌補方式差異企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)54業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板現(xiàn)有舉措目標(biāo)4、差異分析集團設(shè)定目標(biāo)業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板5、預(yù)算實施風(fēng)險及規(guī)避方法主要風(fēng)險規(guī)避方式風(fēng)險來源企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)55業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板5、預(yù)算實施風(fēng)險及規(guī)避方法主要風(fēng)險規(guī)單位：人民幣萬元，僅供內(nèi)部使用業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板：6.1損益表報價的銷售收入*折扣*銷售收入購買的硬、軟件及服務(wù)金額凈收入銷售成本 (扣除購買成本)產(chǎn)品成

50、本項目成本經(jīng)營部門費用毛利毛利率產(chǎn)品部費用研發(fā)費用銷售費用市場費用行政費用 產(chǎn)品部貢獻利潤貢獻利潤率業(yè)務(wù)單元費用業(yè)務(wù)單元銷售費用業(yè)務(wù)單元市場費用業(yè)務(wù)單元行政費用經(jīng)營利潤產(chǎn)品部XX業(yè)務(wù)單元總和預(yù)算值實際值經(jīng)營投資資本投資資本回報率 (ROIC)平均加權(quán)資本成本 (WACC)產(chǎn)品部XX 預(yù)算值實際值產(chǎn)品部XX預(yù)算值實際值預(yù)算值實際值產(chǎn)品部XX 預(yù)算值實際值預(yù)算值實際值企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)56單位：人民幣萬元，僅供內(nèi)部使用業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板：業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板：6.2 訂單管理報告上期未執(zhí)行訂單面額 折扣AB上期未執(zhí)行訂單實際額本期執(zhí)行百分?jǐn)?shù)C = A - BD來自上期未

51、執(zhí)行訂單的收入E = CxD新訂單面額折扣FG新訂單實際額本期執(zhí)行百分?jǐn)?shù)H = F - GI來自新訂單的收入J = H x I訂單面額收入折扣K = AxD + FxIL = BxD + GxI毛利M = K - L100109030%27800100700670=30+64083=3+8058780%560在6.1損益表中報告Source:McKinsey analysis單位：人民幣萬元，僅供內(nèi)部使用產(chǎn)品部XX業(yè)務(wù)單元總和預(yù)算值實際值產(chǎn)品部XX 預(yù)算值實際值產(chǎn)品部XX預(yù)算值實際值預(yù)算值實際值產(chǎn)品部XX 預(yù)算值實際值預(yù)算值實際值企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)57業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板

52、：6.2 訂單管理報告上期未執(zhí)行訂單6.7 業(yè)務(wù)單元全年融資需求預(yù)測表單位：日期：項目匯總1業(yè)務(wù)收入金額項目4投資需要金額2核定的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)3業(yè)務(wù)對資金需求總量(=1/2)5資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)586.7 業(yè)務(wù)單元全年融資需求預(yù)測表單位：日期：項目匯總1業(yè)務(wù)目錄管理流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程資金管理流程企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)59目錄管理流程概述企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)59本文件所討論的短期資金管理內(nèi)容，是參照國際資金管理的最佳做法，并結(jié)合XX目前在資金管理中存在的重點問題而確定的。本文件的資

53、金管理主要指信貸資金管理和現(xiàn)金管理。前言企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)60本文件所討論的短期資金管理內(nèi)容，是參照國際資金管理的最佳做法目錄資金管理的基本原則資金管理部門在新組織結(jié)構(gòu)中的位置信貸資金管理程序現(xiàn)金管理程序企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)61目錄資金管理的基本原則企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)6資金管理的目的及原則目的對下屬業(yè)務(wù)單元的資金進行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率原則資金管理程序必須以全集團的整體利益為出發(fā)點，使全集團利益最大化各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總本業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，按程序要求向總部財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行總

54、部財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令預(yù)期效果通過集中各業(yè)務(wù)單元資金分配，來實行對現(xiàn)金的集中管理資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務(wù)單元資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，因而也給各業(yè)務(wù)單元帶來收益 資料來源：麥肯錫項目小組調(diào)整資金需求量跟蹤資金的使用取得資金確定資金需求量企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)62資金管理的目的及原則目的原則預(yù)期效果 調(diào)整資金需求量跟蹤資資金管理流程的設(shè)計要點對集團總部及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率資金管理程序必須以全集團的整體利益為出發(fā)點，使全集團利益最大化通過集中各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金到集團總部統(tǒng)一帳號

55、的做法，實行對現(xiàn)金的集中管理在實行現(xiàn)金集中管理的同時，各業(yè)務(wù)單元具有獨立的損益責(zé)任。各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)仍計入各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)報表，并擁有現(xiàn)金的所有權(quán)資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務(wù)單元資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)單元帶來收益實施強制的利息結(jié)轉(zhuǎn)制度，并以優(yōu)惠的存貸利率激勵各業(yè)務(wù)單元進行現(xiàn)金集中建議建立資金委員會，作為集團資金管理的最高決策機構(gòu)，集團總部財務(wù)部是集團資金管理的直接負(fù)責(zé)部門各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各產(chǎn)品部的資金需求及使用情況，按程序要求向集團總部財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行集團總部財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與

56、診斷設(shè)計模型(通用版)63資金管理流程的設(shè)計要點對集團總部及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進行集中集團總部集團總部資金管理在組織結(jié)構(gòu)方面運作的基本原則資金的預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑集團總部業(yè)務(wù)單元集團總部集團總部產(chǎn)品部集團總部集團總部集團總部子公司資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品部的經(jīng)營體系進行業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)匯總其下屬各產(chǎn)品單元的資金需求及使用情況，協(xié)助集團總部財務(wù)部進行日常的資金管理工作產(chǎn)品部是集團總部資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位資金的籌集是按照集團總部 子公司的法人體系進行管理的子公司是集團總部下屬任何具有法人地位的機構(gòu)或可以融資的主體。子公司在集團總部

57、財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實各項融資工作資金的分配、使用和調(diào)劑完全由集團總部財務(wù)部來決定，子公司不參與任何決策過程資金的籌集企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)64集團總部集團總部資金管理在組織結(jié)構(gòu)方面運作的基本原則資金的預(yù)資金管理的兩個程序兩個程序是聯(lián)系在一起的：由集團總部調(diào)入的現(xiàn)金是業(yè)務(wù)單元資金來源的一種集團總部統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控集團總部制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額集團總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案信用線的取得必須由集團總部審批集團總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的

58、供應(yīng)及分配集團總部建立有效機制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金存量，以降低全集團融資費用，并使各業(yè)務(wù)單元受益集團總部調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元必須及時執(zhí)行集團總部的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)單元直接受益信貸資金管理程序現(xiàn)金集中調(diào)劑程序企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)65資金管理的兩個程序兩個程序是聯(lián)系在一起的：由集團總部調(diào)入的現(xiàn)目錄資金管理的基本原則資金管理部門在新組織結(jié)構(gòu)中的位置信貸資金管理程序現(xiàn)金管理程序企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)66目錄資金管理的基本原則企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)6資金部門在組織結(jié)構(gòu)中的位置財務(wù)部投資預(yù)算會

59、計財務(wù)預(yù)算在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定集團的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法保證財務(wù)報告和溝通達到高標(biāo)準(zhǔn)保證恰當(dāng)?shù)馁Y金結(jié)構(gòu)和保證成本效益的資金管理確保集團經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方向提供意見制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)集團年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持部門使命及職責(zé)管理集團的信用線的分配和使用執(zhí)行集團現(xiàn)金集中調(diào)劑的政策和程序使短期盈余最大化/將短期虧控成本降至最低建議最適當(dāng)?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)政策提高長期資金采取適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)管理外匯風(fēng)險稅收股東關(guān)系業(yè)務(wù)單元財

60、務(wù)部資金管理企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與診斷設(shè)計模型(通用版)67資金部門在組織結(jié)構(gòu)中的位置財務(wù)部投資預(yù)算會計財務(wù)預(yù)算在總裁的資金委員會的職責(zé)與工作原則制定集團在融資和資金分配、使用等各方面的政策，批準(zhǔn)具體的規(guī)章制度和管理方法審批年度資金預(yù)算計劃審批重大的單項融資方案批準(zhǔn)預(yù)算外的緊急融資和信用額度的增加資金委員會是非常設(shè)機構(gòu)，每季度召開例會，審批年度資金需求量定額并按季度進行調(diào)整；重大事件發(fā)生時(如審批超過一定金額的臨時定額申請)，可召集緊急會議資金委員會在進行決策時，應(yīng)全面聽取各方意見。財務(wù)部從財務(wù)角度提出的建議，各業(yè)務(wù)群人員從運營角度提出建議。資金委員會應(yīng)在綜合各方意見的基礎(chǔ)上作出最終決策。使命及職責(zé)工