四種股權(quán)激勵(lì)方案

1、歐陽數(shù)創(chuàng)編四種權(quán)激勵(lì)方案析圖時(shí)間：2021.03.02創(chuàng)作：歐陽數(shù)股權(quán)激勵(lì)方案：業(yè)績(jī)股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)， 現(xiàn)金流量也較為充裕司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn) 品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新構(gòu)發(fā)生 了較大的調(diào)整持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方 面的優(yōu)勢(shì)詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員 工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ) 償時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干利于公司管 理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合 低制度安排和運(yùn)行的成本。方案分解：授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰。考核合格，

2、 公司將提取年度凈利潤(rùn)的2%作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金， 購買本公司的流通股票并鎖定考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相 應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資 金。案例解析：歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編激勵(lì)模式家綜合類的上市公司較為平穩(wěn)， 現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃。 激勵(lì)對(duì)象方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核 心骨干員工是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償能激勵(lì)管理 層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力公司 吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu) 勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激 勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。激勵(lì)作用公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)

3、力度為不大于當(dāng)年 凈利潤(rùn)的2，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳?個(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體 比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤(rùn)為億元，按 規(guī)定可提取266.8萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果15計(jì) 算均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為17.8元該公司的主營(yíng) 業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的 競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈此勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán) 激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯近年來公司已逐步向基 礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技 術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將 會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之

4、調(diào)整。 另外案中激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。 因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票作為現(xiàn)金 獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期 激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。股權(quán)激勵(lì)方案：股票期權(quán)案例展示是一家在境外注冊(cè)的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊(cè)時(shí)就預(yù) 留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì) 年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn) 金比較緊張的問題司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少續(xù)幾個(gè) 月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金司面臨人才流失的危機(jī)這樣的背景 下詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)

5、施的 股票期權(quán)計(jì)劃。方案分解：授予對(duì)象：這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對(duì)象2003年6 月3日前入職滿一年的員工。授予價(jià)格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為，被激勵(lì)員 工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資年授予的價(jià)格根據(jù)參照 每股資產(chǎn)凈值確定。授予數(shù)量： 擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為1460500股 首次發(fā)行730250。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方 案進(jìn)行年可授予一次次授予數(shù)額不高于最大限額的歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編年授予數(shù)額不高于最大限額的 年授予 數(shù)額不高于最大限額的20%.行權(quán)條件：?jiǎn)T工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán) 許可比例是一年可行權(quán)授予總額的后每年最多 可行權(quán)授予總額的2公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售

6、股 票可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累 期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。 如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行 權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。 案例解析：激勵(lì)模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長(zhǎng)性較 好適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)于 該公司是境外注冊(cè)準(zhǔn)備境外上市內(nèi)上市公司實(shí)施股 票期權(quán)計(jì)劃存在的障礙擇采用股票期權(quán)計(jì)劃是很合 適的。激勵(lì)對(duì)象：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件 相似的情況下業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制無 法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才就無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn) 長(zhǎng)期發(fā)展的目的員工9以上具有大學(xué)本科以上學(xué)

7、歷中3具有碩士以上學(xué)位此該方案以全體員工為 激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編才，建立公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。激勵(lì)作用方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股 價(jià)升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所 有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較長(zhǎng)，對(duì)于更需要現(xiàn) 金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵(lì)效果。 股權(quán)激勵(lì)方案：?jiǎn)T工持股案例展示科研院所下屬企業(yè)于 年由研究所出資成 立以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù) 貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)編人員以上為具有中 高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員司成立以來家沒有實(shí)質(zhì)性 投入是投入品

8、牌和少量資金過管理層與員工的不懈 努力司資產(chǎn)飛速增值了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與 公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題司決定進(jìn)行股份制 改造公司先請(qǐng)某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案方 案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)方案未能解決無形 資產(chǎn)估價(jià)問題該公司的上級(jí)主管部門否決公司再邀 請(qǐng)經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案邦力求多贏據(jù)存量 不動(dòng)量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案新方案 中司的注冊(cè)資本擬由原來50萬元增加至人民幣 00 元增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃其中的股份將 通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有的股份 仍由研究所持有方案已獲上級(jí)主管部門批準(zhǔn)前激勵(lì)歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編效果初步顯現(xiàn)。方案分解：授予對(duì)象：包括公

9、司董事在內(nèi)的所有在職員工。持股形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃擬在年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從 銀行貸款給員工持股會(huì)股會(huì)用于購買本公司40%的 股份后再分配給員工中的由員工直接出資購買 外3由日后每年公司分紅歸還本息據(jù)當(dāng)年歸還本 息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。 授予數(shù)量：?jiǎn)T工持股會(huì)的股份分配在全員范圍內(nèi)分層次 進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理股會(huì) 持股總數(shù)的5，其中最高萬，最低 萬；第二 層次為技術(shù)骨干層員工持股會(huì)持股總數(shù)要為工 齡較長(zhǎng)的且具有高級(jí)職稱者括重要部門的部門經(jīng)理 中最高9萬，最7萬；第三層次為員工層，占員工持 股會(huì)持股總數(shù)的20%齡較短或具有中級(jí)職稱的部門 經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員，其中最

10、高.48萬，最低0萬。 案例解析：激勵(lì)模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國(guó)有研究所下屬的科 技型全資子公司人數(shù)只有30人左右數(shù)為中高級(jí) 職稱的技術(shù)人員在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較 適合方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源一方面 可以讓員工分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編員工的股份，有利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)作用司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn) 的分享助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力于形成一種以 “利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化有一定的福利作用 現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)控股公司的特征。股權(quán)激勵(lì)方案：干股實(shí)股期權(quán)案例展示家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù) 公司，是華東地區(qū)著名的 Intern

11、et 用平臺(tái)提供商和基礎(chǔ) 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到 ，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、 技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。經(jīng) 邦咨詢認(rèn)為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展建和鞏固 企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富， 而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收 益強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地 為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠?設(shè)計(jì)了一套干股實(shí)股股份期權(quán)的多層次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。 方案分解：授予對(duì)象：高管層和管理、技術(shù)骨干共位。持股形式：第一部分，持股計(jì)

12、劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編骨干自愿現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計(jì)劃：a.崗位干股設(shè)置目的 崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵(lì)對(duì)象 的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就 有資格獲得崗位干股。b.崗位干股落實(shí)辦法 崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重 要性和本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)股于每年年底公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定 之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予義上的股份記在各經(jīng)理 人員名上的是為了獲得其分紅收益位干股的授予總 額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%.第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：a.股份期權(quán)設(shè)置目的 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略 發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。b.股份期權(quán)的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出0%讓 給被激勵(lì)對(duì)象位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定 獲受的股份期權(quán)數(shù)本計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)一次性授予假 定為2年11。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分 為若干股份予價(jià)格即為每股一元權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每 股一元的價(jià)格購買當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。案例解析：激勵(lì)模式：這是一個(gè)處于高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)，構(gòu)建一 個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)和留住員工最關(guān)鍵層次的股權(quán)激歐陽數(shù)創(chuàng)編歐陽數(shù)創(chuàng)編勵(lì)方案設(shè)計(jì)通過自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理享公司的成長(zhǎng)價(jià)值一方面通