平衡計(jì)分卡的定義與特點(diǎn)

1、平衡計(jì)分卡20條須知一、什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）”。當(dāng)然，支撐這個(gè)定義的，是定義中沒(méi)有提到的績(jī)效管理和考核體系。 平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)： 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，

2、從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展二、為什么要使用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的 o 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的 o 投資投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的 o 管理方法管理方法還是有

3、效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、 o 供應(yīng)商供應(yīng)商、員工、 o 組織流程組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、 o 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。 圖：平衡計(jì)分卡框架三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到

4、了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失

5、調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層

6、管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硪环矫?，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而

7、又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。四、什么樣的組織應(yīng)考慮采用管理系統(tǒng)1、 o 高層管理者高層管理者有短期行為，或換了幾任 o 總經(jīng)理總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良 2、缺乏有效的員工 o 績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng) 3、對(duì) o 分公司分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題： o 虛假利潤(rùn)虛假利潤(rùn)、短期行為等 4、希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī) 5、需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè) 6、希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年 o 品牌品牌7、 o 規(guī)范化管理規(guī)范化管理，提高整體管理水平 8、提高組織戰(zhàn)略管理能力 9、 o 二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的 o 民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)10、希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 五、平衡計(jì)分卡平衡什么

8、平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合 o 經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況，使 o 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 六、平衡計(jì)分卡改變什么平衡計(jì)分卡是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略地圖的運(yùn)用手段，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，從愿景、使命、價(jià)值觀(guān)出發(fā)，制定目標(biāo)值、指標(biāo)、行動(dòng)方案和目標(biāo)將過(guò)去的管理模式轉(zhuǎn)變成績(jī)效管理，從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度相互作用形成合力完成管理模式的改變七、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容1、以財(cái)務(wù)為核心以財(cái)務(wù)為核心，就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，要從股東及出資人的立場(chǎng)

9、出發(fā)，樹(shù)立“企業(yè)只有滿(mǎn)足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀(guān)念。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長(zhǎng)”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長(zhǎng)及組合”、“成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量?jī)?nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益員工）。2、以

10、顧客為核心以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡包括以下五個(gè)方面：市場(chǎng)占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿(mǎn)意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o(wú)法滿(mǎn)足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。3、以?xún)?nèi)部業(yè)務(wù)為核心通常說(shuō)來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過(guò)程；（2）營(yíng)運(yùn)過(guò)程；（3）售后服務(wù)過(guò)程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、以成長(zhǎng)與

11、學(xué)習(xí)為核心平衡計(jì)分卡中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿(mǎn)意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展。八、平衡計(jì)分卡詳解是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形 o 資產(chǎn)收益資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略 o 管理控制管理控制與

12、戰(zhàn)略管理的 o 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下： 1、以組織的 o 共同愿景共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù) o 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，將 o 公司的愿景公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)()、顧客()、內(nèi)部流程()、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)()等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見(jiàn)下圖： 2、依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種 o 計(jì)量計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行()與滯后()兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期

13、和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與 o 非財(cái)務(wù)信息非財(cái)務(wù)信息。 3、 由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和 o 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保 o 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖： 財(cái)務(wù)和客戶(hù)是外部（結(jié)果，短期）； 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是內(nèi)部（驅(qū)動(dòng)，長(zhǎng)期）；九、怎樣理解使命、愿景、價(jià)值觀(guān)首先平衡計(jì)

14、分卡是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)手段，沒(méi)有戰(zhàn)略組織就不能形成基于戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵層面。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是，知己、知彼和了解客戶(hù)，而使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是戰(zhàn)略的組成部分。使命闡述了組織存在的理由，是組織目標(biāo)的顯性陳述，宣告了與股東之間的共同聲明。愿景是組織堅(jiān)信的未來(lái)宏圖。細(xì)致描繪了如何使用組織工具、產(chǎn)品和服務(wù)使戰(zhàn)略變得更加具體。價(jià)值觀(guān)是組織如何履行其使命，引導(dǎo)設(shè)立目標(biāo)，完成目的和部署的整個(gè)流程。使命、愿景和價(jià)值不僅是平衡計(jì)分卡的基石，而且是組織采取行動(dòng)的基礎(chǔ)，沒(méi)有這些目標(biāo)和指導(dǎo)原則，企業(yè)將不復(fù)存在。指導(dǎo)原則為大家清晰地描述了企業(yè)的個(gè)性，戰(zhàn)略則是企業(yè)個(gè)性在行動(dòng)中的反映。十、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之一：自我了

15、解組織如同個(gè)體，必須有自我了解才能提高效率，必須自我審視其考核體系已被更加認(rèn)清自身。平衡計(jì)分卡可以規(guī)范戰(zhàn)略，而不是為了驗(yàn)證戰(zhàn)略的生存環(huán)境而設(shè)立的，它為戰(zhàn)略提供了一個(gè)平衡的視角，并更廣泛地聽(tīng)取關(guān)于考核與組織的能動(dòng)性意見(jiàn)。但一個(gè)組織如果不了解其自身能力和勝任素質(zhì)，或沒(méi)有養(yǎng)成良好習(xí)慣，平衡計(jì)分卡就會(huì)失效。每個(gè)組織都要自己的偏好和解決問(wèn)題的方式，只有適應(yīng)了這些偏好和觀(guān)點(diǎn)，平衡計(jì)分卡才能在組織中取得成功。十一、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之二：理解學(xué)習(xí)周期組織學(xué)習(xí)和吸收新理念的方法各有千秋，但是像這種理念要經(jīng)歷幾個(gè)顯著的階段，這些階段一旦被理解就能為組織快速采納和吸收。理解他們?cè)谶@些階段是如何演變的將幫助組織

16、調(diào)整步伐，并關(guān)注允許組織在這幾個(gè)階段繼續(xù)前行的信號(hào)。十二、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之三：了解實(shí)施路線(xiàn)圖實(shí)施就要關(guān)注人員、流程和技術(shù)的前沿問(wèn)題。成功經(jīng)驗(yàn)包括所有理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，還有如何推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目。實(shí)施項(xiàng)目有沒(méi)有捷徑，只有通過(guò)會(huì)議推行一些重要活動(dòng)：目的、目標(biāo)、選擇銷(xiāo)售商和顧問(wèn)的標(biāo)準(zhǔn)，選擇倡導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員等。十三、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之四：視為項(xiàng)目最好的推行的方法，使之項(xiàng)目化和產(chǎn)品化。企業(yè)以產(chǎn)品和項(xiàng)目作為導(dǎo)向，設(shè)定項(xiàng)目運(yùn)送日期、產(chǎn)品凍結(jié)周期表以及產(chǎn)品生命周期可以增加的成功幾率。此外，視客戶(hù)信息為自己的信息，能夠?yàn)槌晒Φ於▓?jiān)固的基礎(chǔ)。十四、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之五：視技術(shù)為賦能者 的實(shí)施必須調(diào)動(dòng)技

17、術(shù)賦能者得優(yōu)勢(shì)，加速項(xiàng)目進(jìn)程。主流有三種技術(shù)框架：企業(yè)范圍的績(jī)效管理系統(tǒng)獨(dú)立且整合的系統(tǒng)或企業(yè)智能系統(tǒng)內(nèi)部定制系統(tǒng)所以系統(tǒng)看起來(lái)各有千秋，但都可以當(dāng)成統(tǒng)一的框架來(lái)學(xué)習(xí)和實(shí)施。十五、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之六：層層推進(jìn)計(jì)分卡 層層分解平衡計(jì)分卡項(xiàng)目并不簡(jiǎn)單，但一定要簡(jiǎn)化才能有效，一個(gè)大型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)十分艱巨把指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和戰(zhàn)略銜接并協(xié)調(diào)起來(lái)。進(jìn)一步而言，企業(yè)有兩種形式來(lái)部署平衡計(jì)分卡，1、一個(gè)中央集權(quán)的建模環(huán)境 2、一個(gè)分布式環(huán)境兩種方式各有利弊，主要看組織的需求，中央集權(quán)模式把重?fù)?dān)擱在團(tuán)隊(duì)身上，它不能為創(chuàng)建和維護(hù)一個(gè)系統(tǒng)提供良好的學(xué)習(xí)和拓展機(jī)會(huì)。但是，這種方法相對(duì)簡(jiǎn)單，易于管理和

18、實(shí)施。一個(gè)分布式模型環(huán)境允許績(jī)效考核所在地區(qū)能靈活掌握模型、輸入信息。這種方法會(huì)導(dǎo)致信息缺乏一致性，檢驗(yàn)一致性和在一個(gè)總體匯報(bào)將非常具有挑戰(zhàn)性。十六、實(shí)施平衡計(jì)分卡成功因素之七：各層面支持 獲得高層管理者的支持是成功的基礎(chǔ)，如果管理者不支持項(xiàng)目需求，組織中所有層面都不支持 ，將毫無(wú)用處。最終，那些成功的企業(yè)會(huì)預(yù)先意識(shí)到變革是必要的，而且能獲取贏得戰(zhàn)略勝利所必備的技巧和勝任素質(zhì)。正因如此，第七個(gè)也就是最重要的成功因素支持最為重要。十七、實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙1、溝通與共識(shí)上的障礙 根據(jù)與 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略

19、共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。 2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于一五%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)于關(guān)注各部門(mén)的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。 3、信息交流方面的障礙 平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息 o 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見(jiàn)突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到

20、信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門(mén)的制約，部門(mén)間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。 4、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀(guān)念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒(méi)有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與 o 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到 o 高層管理高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。十八、實(shí)施平衡計(jì)

21、分卡的困難平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。 1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受 o 激勵(lì)程度激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè) o 信息傳遞信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高

22、的要求。 2、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。 3、實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。 十九、平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)施原則一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時(shí)互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器一般，包含一套

23、復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。 建立一個(gè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則： 1、因果關(guān)系； 2、成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素； 3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。 此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會(huì)對(duì)未來(lái)的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的 o 工作流程工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略?xún)?yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過(guò)程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。 設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開(kāi)，列出推行平衡計(jì)分卡方案的理由，引導(dǎo) o 管理程序管理程序，最終目的是動(dòng)員組織邁往

24、新的 o 戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向。其程序?yàn)槌吻鍛?zhàn)略并建立共識(shí)、凝聚焦點(diǎn)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、 o 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)、校準(zhǔn)計(jì)劃和投資、建立回饋制度等。 在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般包括以下步驟： （1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門(mén)可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。 （

25、2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類(lèi)具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要 o 自上而下自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢(xún)各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同 o 溝通渠道溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)

26、指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過(guò)這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 二十、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理貫穿于 o 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定時(shí)，要把組織 o 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣為管理層提供

27、了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)?o 戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂和 o 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的 o 組織管理組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 (1)在制定時(shí)與戰(zhàn)略?huà)煦^，用解釋?xiě)?zhàn)略。如前所述，一份好的通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略

28、。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高 o 收入收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷(xiāo)售技能培訓(xùn)。了解 o 產(chǎn)品性能產(chǎn)品性能， o 促進(jìn)銷(xiāo)售促進(jìn)銷(xiāo)售工作。收入提高。中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。 (2)利用宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、 o 董事會(huì)董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過(guò)宣傳可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解結(jié)組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì)

29、能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)將與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來(lái)完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解 o 非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂中財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)方面的戰(zhàn)略，然后由中層 o 管理人員管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級(jí)部門(mén)將總組織的作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施

30、加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡。 (4)把用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以 o 資本預(yù)算資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行 o 投資決策投資決策。現(xiàn)在我們可以用來(lái)做，通過(guò)利用來(lái)為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為 o 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃確定 o 短期計(jì)劃短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步3-5年的目標(biāo)中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。 o 短期計(jì)劃短期計(jì)劃的過(guò)程，為 o 組織目標(biāo)組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在 o 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的