工業(yè)煙塵碳捕集過濾材料公司績效管理制度

1、泓域/工業(yè)煙塵碳捕集過濾材料公司績效管理制度工業(yè)煙塵碳捕集過濾材料公司績效管理制度xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113594984 一、 比較法 PAGEREF _Toc113594984 h 3 HYPERLINK l _Toc113594985 二、 描述法 PAGEREF _Toc113594985 h 5 HYPERLINK l _Toc113594986 三、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc113594986 h 13 HYPERLINK l _Toc113594987 四、 績效評價主體的培訓 PAGE

2、REF _Toc113594987 h 21 HYPERLINK l _Toc113594988 五、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113594988 h 24 HYPERLINK l _Toc113594989 六、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc113594989 h 26 HYPERLINK l _Toc113594990 七、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113594990 h 30 HYPERLINK l _Toc113594991 八、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113594991 h 34 HY

3、PERLINK l _Toc113594992 九、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc113594992 h 37 HYPERLINK l _Toc113594993 十、 績效改進 PAGEREF _Toc113594993 h 38 HYPERLINK l _Toc113594994 十一、 績效評價結果的具體應用 PAGEREF _Toc113594994 h 39 HYPERLINK l _Toc113594995 十二、 績效評價結果的應用原則 PAGEREF _Toc113594995 h 42 HYPERLINK l _Toc113594996 十三、 績效反饋面談的目的

4、與意義 PAGEREF _Toc113594996 h 44 HYPERLINK l _Toc113594997 十四、 績效反饋面談過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113594997 h 45 HYPERLINK l _Toc113594998 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113594998 h 48 HYPERLINK l _Toc113594999 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113594999 h 50 HYPERLINK l _Toc113595000 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113595000 h 51 HYPER

5、LINK l _Toc113595001 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113595001 h 52 HYPERLINK l _Toc113595002 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113595002 h 66 HYPERLINK l _Toc113595003 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113595003 h 75 HYPERLINK l _Toc113595004 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113595004 h 77 HYPERLINK l _Toc113595005 二十二、 人力資源配置分析 PAGEREF

6、_Toc113595005 h 78 HYPERLINK l _Toc113595006 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113595006 h 78比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改

7、進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價

8、的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定

9、好各績效等級人數(shù)在被評價總人數(shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰

10、機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，

11、描述法一般可分為關鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關鍵事件法關鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的績效評價方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份

12、緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對

13、工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關鍵事件清單法關鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方

14、法對每一項工作都要給出20個關鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出

15、評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了事實依據(jù)；采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在

16、近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等

17、素質特征的觀察與評價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質。基于這種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務素質要求的基礎上，事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其

18、完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無

19、領導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的

20、某個問題或議題，在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；而評價者（主考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為

21、模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入

22、角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。

23、被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、

24、過去表現(xiàn)和動機等進行評價。不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時

25、，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的

26、工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會

27、更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬

28、員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象

29、有業(yè)務關系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵

30、循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了解，因此，這種下級

31、評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，

32、關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了

33、對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為績效評價的主體之一

34、最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶

35、評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員

36、工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與

37、被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價主體來進行全方位的評價?？冃гu價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效

38、指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表

39、現(xiàn)相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。（1）績效評價指標的培訓?？冃гu價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如

40、何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價

41、對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的培訓內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內(nèi)容有針對性地開展培訓。薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展

42、薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中

43、處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級

44、。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結構，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭

45、地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調(diào)查的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬

46、調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向實施調(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。（1）

47、根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機構通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查，專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查和其他社會機構的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調(diào)查。政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出

48、于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導線、城鎮(zhèn)居民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調(diào)查結果只是一小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查，或者為了獲利主動進行的調(diào)查。20世紀50年代，在

49、國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業(yè)咨詢機構的一項重要工作就是進行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機構設計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福

50、利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預測。但是，專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透明度比較低，即便出售相關調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬調(diào)查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人才招聘網(wǎng)站、部分學術研究機構、行業(yè)或專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。這類社會機構的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術研究機構和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業(yè)單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而

51、進行調(diào)查。比如美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調(diào)查。（3）根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進行的薪酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構所進3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數(shù)據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業(yè)的委托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬

52、調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業(yè)協(xié)會以及部分社會機構也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息一般都比較簡單。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是

53、將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；

54、企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支

55、付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一

56、定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采

57、取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模瑒t反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識

58、，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當?shù)膹浹a。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均

59、水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群

60、體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪