人力資源經(jīng)典實用：通用的薪酬設(shè)計七步法課件

1、單項選擇: 您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以哪一個職能作為管理核心,而其它的管理職能必須服從、服務(wù)于它?產(chǎn)品財務(wù)預(yù)算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴 2006年3月佐佳專項調(diào)查統(tǒng)計受調(diào)查中國企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)6%21%36%12%25%產(chǎn)品財務(wù)市場人力資源戰(zhàn)略 “有70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行的障礙！”-財富 產(chǎn)品開發(fā)流程 供應(yīng)商管理流程 質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計劃管理流程戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略效果不佳本質(zhì)-執(zhí)行的障礙 沒有控制,何談執(zhí)行?績效與薪酬則是管控的核心問題不要被執(zhí)行蒙蔽雙眼 職位分析績效管理薪酬管理招聘培訓(xùn)協(xié)同戰(zhàn)略中國企業(yè)薪酬管理必須思考的問題:如何協(xié)同戰(zhàn)略? 開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編

2、制推進計劃組建薪酬管理變革推進團隊職位分析（如有必要）薪酬變革實施前的前期調(diào)查12345七步法第一步-“前期準(zhǔn)備”活動內(nèi)容 1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計薪資架構(gòu)七步法第二步-澄清薪酬戰(zhàn)略6、福利設(shè)計3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運作體系設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣（分析工具）薪酬福利組成部分報酬 現(xiàn)金部分基本工資個人績效工資團隊效益工資長期性獎勵報酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計劃績效考評子女看護設(shè)施娛樂設(shè)施進修學(xué)習(xí)的休假最重要主要目標(biāo)吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個人貢獻提高公司業(yè)績提高整體技能水平次重要無關(guān) 薪酬策略

3、管理兩大基本模式對比以職位為基準(zhǔn)職位量化，容易實現(xiàn)內(nèi)部公平便于薪資成本控制,并與外部市場對比引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化時需要調(diào)整工作靈活性增強時不適用人才作用增強時不適用以能力為基準(zhǔn)靈活有助技術(shù)人才隊伍穩(wěn)定激勵人才成長復(fù)雜，難以量化如果缺乏能力素質(zhì)模型管理,易導(dǎo)致論資排輩日本：以資歷能力為中心轉(zhuǎn)變到以職位為中心的歐美：以職位為中心，發(fā)展能力薪酬的模式薪酬未來的發(fā)展：將是以能力為中心的薪酬模式與以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式相互補充、共同發(fā)展，單一的薪酬模式將為復(fù)合的薪酬模式所取代。 123七步法第二步-“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描診斷薪酬戰(zhàn)略定義分析描述薪酬戰(zhàn)略 薪酬策略職位評估職層排序or

4、職等架構(gòu) 職位評估或職層排序是薪資架構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)工作，它是確定職位或職層相對重要性技巧，是實現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平性重要方法。選擇何種模式的方法，它是由企業(yè)薪酬策略決定的。職位評估與職層排序 通用性職位評估工具專門設(shè)計的職位評估工具HAY三維評估美世IPE碼華信惠悅GGS華信惠悅因素分析法翰威特因素分析法從戰(zhàn)略核心能力分解因素針對企業(yè)設(shè)計專有的職位評估工具定量的職位評估工具的兩大類別職位能力 影響力 思維要求工作控制 獨立性 溝通技巧 失誤后果 佐佳七因素分析法以職責(zé)與任職資格為基礎(chǔ)的職位評估系統(tǒng)貫穿崗位操作流程的三組因素轉(zhuǎn)換 2、影響力 3、溝通技巧內(nèi)部外部4、工作控制幅度難度5、思維能力1、能

5、力投入6、獨立性(產(chǎn)出 成果)7、失誤后果產(chǎn)出佐佳七因素分析法基本原理 佐佳七因素分析法基本原理（權(quán)重分布） 運用佐佳七因素分析法進行現(xiàn)場職位評估演練操作演練 職位評估成功的關(guān)鍵控制點組織形式 1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第四步-薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析6、福利設(shè)計3、職位評估或職層排序5、設(shè)計薪資架構(gòu)7、薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計 薪資數(shù)據(jù)深度分析三個主要內(nèi)容整體現(xiàn)金總收入（TC）對比 123固定收入（GC）對比； 薪資結(jié)構(gòu)對比 薪資數(shù)據(jù)外部對比中應(yīng)注意的問題-城市薪資差異XX機電研究所有限公司固定薪資市場競爭力分析05101520職等固定薪資XX機電研究所有限公司薪

6、資總體競爭力分析024681012141618職 等稅前現(xiàn)金總收入回歸分析-市場薪資對比（中位值）案例薪資回歸分析對比案例演示福利對比福利系統(tǒng)基本福利補充福利國家法律的規(guī)定市場通行的做法福利對比案例演示 1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第五步-設(shè)計薪資架構(gòu)6、福利設(shè)計3、職位評估或職層排序5、設(shè)計薪資架構(gòu)7、薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計 2.確定固定工資中位值和級差3.確定固定工資帶寬1.建立和調(diào)整市場薪資曲線4.決定變動工資占固定工資的比例設(shè)計薪資架構(gòu)的四步曲建立和調(diào)整市場薪資曲線_選擇中位調(diào)整基準(zhǔn)點123456789101112131415RMB高RMB低案例:選擇10

7、等為基準(zhǔn)職等職 等 薪資職等acbdfeg薪資政策線級差是指高一職等薪資中位值與相對低一職等薪資中位值差距確定固定工資中位值和級差案例XX公司固定收入薪資構(gòu)架 G50P最小值中位值最大值級差帶寬下重合薪資比率21226414956 1645217948 20%1.3431548117624 1956321502 0.19 22%0.11 1.2641954220957 2326225567 0.19 22%0.14 1.1952466924808 2766130514 0.19 23%0.16 1.1263114029554 3310036646 0.20 24%0.17 1.06739309

8、35424 4180048176 0.26 36%0.17 1.0684962044492 5250060508 0.26 36%0.29 1.0696263755865 6620076535 0.26 37%0.29 1.06107906870464 8350096536 0.26 37%0.29 1.06119980988608 105000121392 0.26 37%0.30 1.0512125990110000 132000154000 0.26 40%0.35 1.0513159042138272 168000197728 0.27 43%0.36 1.06142007621761

9、32 214000251868 0.27 43%0.36 1.0715253426222041 272000321959 0.27 45%0.39 1.0716319905281633 345000408367 0.27 45%0.40 1.08 中位值級差 %RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值()建立中位值和中位值級差的練習(xí) 建立中位值和中位值級差的練習(xí)(續(xù)前)公式: 較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差)根據(jù)中位值級差來調(diào)整薪資的中位

10、值曲線 范圍寬度% 最大值最小值()-1x 100公式 :-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值=最小值2+ 范圍寬度 =2中位值()最大值=()1+范圍寬度最小值確定固定工資中位值帶寬各等級薪資的最大值與最小值差距比例即為等級薪資的分布或帶寬。 1.中位值 = RMB80,790 帶寬 35%計算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值 = RMB68,000 最大值 = RMB102,000計算中位值及帶寬中位值:帶寬:確定固定工資定中位值帶寬練習(xí)3.帶寬 = 50% 最大值 = RMB89,000計算中位值和最小值.中位值:最小值: 2003年（第一次）薪資架構(gòu)調(diào)整0

11、51015202004年（第二次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202005年（第三次）薪資架構(gòu)調(diào)整05101520薪資計劃平衡兩大要點：1、薪資總額的預(yù)算控制2、薪資架構(gòu)的調(diào)整案例XX機電研究所有限公司薪資架構(gòu)調(diào)整計劃（中位值） 決定變動工資占固定工資的比例19等以上18, 1716, 15, 14, 13, 1211, 10, 98, 7, 6, 5, 43, 2, 1100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等市場比例薪資架構(gòu) 1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第六步-福利設(shè)計6、福利設(shè)計3、職位評估或職層排序5、設(shè)計薪資架構(gòu)7、薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計福利規(guī)劃表年度計劃表問卷調(diào)查組織溝通福利會議長期規(guī)劃年度計劃與預(yù)算計劃實施福利計劃管理流程 任何成功的福利計劃，其結(jié)果的成功與否都依賴于正確的溝通渠道。為了使員工完全理解并感受到公司所提供的福利計劃，企業(yè)應(yīng)該加強與員工在福利方面的溝通，征求員工意見。 1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第七步-薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計6、福利設(shè)計3、職位評估或職層排序5、設(shè)計薪資架構(gòu)7、薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計 薪酬管理運作機制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表單薪酬管理制度將規(guī)定：薪酬結(jié)構(gòu)如何確定；同一職位不同員工的工資如何確定？員工職位