資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書(shū)課件

1、資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書(shū)資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書(shū)一、企業(yè)概況 P03二、管理機(jī)構(gòu) P06三、業(yè)務(wù)運(yùn)作 P14 四、項(xiàng)目規(guī)劃 P20五、工程概算 P34附錄：*公司簡(jiǎn)介（P39）目 錄前言：2006年11月8-13日，我們應(yīng)邀對(duì)XXX與XXX（以下簡(jiǎn)稱(chēng)兩家企業(yè)）進(jìn)行了短暫的預(yù)調(diào)研，與部分有代表性的中高層管理人員進(jìn)行了單獨(dú)溝通，對(duì)提供的相關(guān)資料進(jìn)行了初步研究我們所提交的項(xiàng)目建議書(shū)僅作為雙方合作的必要基礎(chǔ)，其中觀點(diǎn)和建議并不代表本公司之最終立場(chǎng)，亦不能保證對(duì)客戶(hù)企業(yè)的指導(dǎo)價(jià)值一、企業(yè)概況 兩家企業(yè)均是專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一、企業(yè)概況兩家企業(yè)均是專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一、企業(yè)概況常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助

2、理總經(jīng)理助理客戶(hù)管理部總經(jīng)理工作部工程一二三部精裝部設(shè)計(jì)管理部開(kāi)發(fā)部采購(gòu)部拆遷安置部財(cái)務(wù)管理中心俱樂(lè)部計(jì)劃管理部合約部總經(jīng)理董事會(huì)執(zhí)行董事監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理助理物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部推廣部銷(xiāo)售部直線職能制的管理幅度較寬在有董事會(huì)的前提下設(shè)執(zhí)行董事比較罕見(jiàn)人力資源部合同預(yù)審部常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理客總工精設(shè)開(kāi)采拆財(cái)俱大股東推行“六統(tǒng)一”的管控方式六 統(tǒng) 一物資采購(gòu)平臺(tái)市場(chǎng)推廣工程招投標(biāo)社會(huì)資源共享規(guī)劃設(shè)計(jì)資金有償占用陽(yáng)光壹佰集團(tuán)對(duì)控股、參股企業(yè)統(tǒng)一實(shí)施“距陣制”管理大股東推行“六統(tǒng)一”的管控方式六 統(tǒng) 一物資采購(gòu)平臺(tái)市場(chǎng)推廣二、管理機(jī)構(gòu)2.1 法人治理機(jī)構(gòu)2.2 職能管理部門(mén)二、

3、管理機(jī)構(gòu)2.1 法人治理機(jī)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)基本重疊XXXXXX2.1 法人治理機(jī)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)基本重疊XXXXXX運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高驅(qū)使“合署辦公”法律地位：兩家企業(yè)的獨(dú)立法人地位保持不變，股東結(jié)構(gòu)、公司法律形式未做任何調(diào)整董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成維持不變財(cái)務(wù)關(guān)系：兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系保持不變，仍保留獨(dú)立的報(bào)表、稅務(wù)和銀行（融資）關(guān)系財(cái)務(wù)人員在內(nèi)部管理上分為兩組，負(fù)責(zé)編制不同的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)外形象：對(duì)外公關(guān)宣傳獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)分開(kāi)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)：統(tǒng)一設(shè)計(jì)組織架構(gòu)兩家企業(yè)的職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)逐步合并，內(nèi)部運(yùn)作完全并軌人員編制：重新定崗定編，統(tǒng)一競(jìng)爭(zhēng)上崗由兩家企業(yè)原有的200多人壓縮到150人左右制度文化

4、：管理制度迅速統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)文化逐步走向融合重組整合維持不變自2006年5開(kāi)始，XXX與XXX實(shí)行“合署辦公”，并于10月份基本完成了初步整合一套人馬、兩塊牌子運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高驅(qū)使“合署辦公”法律地位：組織結(jié)構(gòu)：重組整合維持執(zhí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)部分工初步穩(wěn)定執(zhí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)部分工初步穩(wěn)定 2.2 職能管理部門(mén)職能管理由五大部門(mén)組成 2.2 職能管理部門(mén)職能管理由五大部門(mén)組成計(jì)劃管理偏差極大原定交房日期：2005年11月第一次推遲交期：2006年5月實(shí)際交房日期：2006年10月由于一再推遲交期，國(guó)際新城A1棟共支付違約金300余萬(wàn)元，且企業(yè)信譽(yù)損失嚴(yán)重項(xiàng)目定位產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)施工招標(biāo)Y：陽(yáng)光壹佰集團(tuán)X：公司本部Z：

5、境外設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)Y+ZXX無(wú)話語(yǔ)權(quán)Y+ZX2006年9月之前Y2006年9月之后XXY；YZ；YX。修正總 包 YA類(lèi)采購(gòu) YB類(lèi)采購(gòu)Y+XC類(lèi)采購(gòu) X價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)總部直接掌控，導(dǎo)致宏觀管理脫離實(shí)際，微觀操作流程漫長(zhǎng)，運(yùn)作效率極為低下，計(jì)劃完成情況無(wú)從把握違約金1萬(wàn)元/日計(jì)劃管理偏差極大原定交房日期：2005年11月第一次推遲交期考核激勵(lì)過(guò)于粗放經(jīng)營(yíng)班子普通職工中層干部只考核工作（任務(wù)）計(jì)劃完成情況，沒(méi)有滿意度考核職能部門(mén)的計(jì)劃完成率指標(biāo)難以量化，業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃進(jìn)程經(jīng)常被打亂，客觀理由多考核結(jié)果不公開(kāi)、不溝通，職工不知道評(píng)價(jià)狀態(tài)激勵(lì)的導(dǎo)向作用無(wú)從體現(xiàn)董事會(huì)只考核開(kāi)工量（13元/

6、平方），對(duì)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額不關(guān)心對(duì)班子成員設(shè)置不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，但透明度不高，職責(zé)落實(shí)不到位企業(yè)員工的薪酬分為三大部分：月度基本工資季度考評(píng)浮動(dòng)工資（約占基本工資的20%）年終獎(jiǎng)勵(lì)（以季度考評(píng)成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)）主要業(yè)務(wù)計(jì)劃80%不能如期完成考核激勵(lì)過(guò)于粗放經(jīng)營(yíng)普通職工中層只考核工作（任務(wù)）計(jì)劃完成情融資壓力逐漸增大123抵押貸款擔(dān)保融資股東拆借渝能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)拆借資金，數(shù)額較大，收取一定利息房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目本身抵押貸款，金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小、易接受陽(yáng)光壹佰集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，操作難度大，實(shí)際未執(zhí)行陽(yáng)光壹佰集團(tuán)已啟動(dòng)重組上市的前期準(zhǔn)備工作，有望打通境內(nèi)外資本市場(chǎng)，開(kāi)辟新的融資渠道XXX的戰(zhàn)略定位不清，在陽(yáng)光壹佰集團(tuán)

7、發(fā)展戰(zhàn)略中的地位不明，且屬于相對(duì)控股，關(guān)鍵資源配置的指導(dǎo)思想有疑問(wèn)融資壓力逐漸增大123抵押貸款擔(dān)保融資股東拆借渝能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)拆三、業(yè)務(wù)運(yùn)作3.1 價(jià)值鏈分析3.2 關(guān)鍵點(diǎn)分析三、業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)應(yīng)部門(mén)反映問(wèn)題征地拆遷產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)發(fā)報(bào)建建筑設(shè)計(jì)物資采購(gòu)拆遷安置部：13人，負(fù)責(zé)征地拆遷等前期工作無(wú)總體規(guī)劃思路，突擊拆遷多沿江地帶先拆遷且售價(jià)高，直接大幅拉高中后期拆遷成本基本按工程進(jìn)度進(jìn)行開(kāi)發(fā)部：6人，負(fù)責(zé)報(bào)批報(bào)建等前期手續(xù)無(wú)，由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一掌握重形式風(fēng)格、輕結(jié)構(gòu)實(shí)用，不適合本土環(huán)境主觀官僚，輕視本地意見(jiàn)思路變化多，對(duì)開(kāi)發(fā)成本影響極大設(shè)計(jì)管理部：9人，僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)優(yōu)化及前期策劃由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一委托，自身

8、作用難發(fā)揮，壓制積極性與境外設(shè)計(jì)公司無(wú)法直接溝通，設(shè)計(jì)修正路徑長(zhǎng)，影響工程周期采購(gòu)部：3人，僅負(fù)責(zé)零星材料采購(gòu)由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)遠(yuǎn)程統(tǒng)一控制，常貽誤工期指定供應(yīng)商經(jīng)常脫離實(shí)際，甚至與市場(chǎng)行情背離，不顧及地方建筑環(huán)境3.1 價(jià)值鏈分析主要活動(dòng)價(jià)值鏈被人為割裂對(duì)應(yīng)部門(mén)反映問(wèn)題征地拆遷產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)發(fā)報(bào)建建筑設(shè)計(jì)物資采購(gòu)拆遷對(duì)應(yīng)部門(mén)反映問(wèn)題工程施工產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)工程一、二、三部：15人，工程計(jì)劃、成本、技術(shù)、質(zhì)量及招投標(biāo)等管理設(shè)計(jì)先天不足，導(dǎo)致工程施工難度大陽(yáng)光壹佰集團(tuán)強(qiáng)制推行的“清單報(bào)價(jià)”無(wú)法被本地建筑施工單位接受，糾紛不斷環(huán)境工程滯后于主體工程，影響形象受主要材料供應(yīng)制約，影響工程進(jìn)度戶(hù)型設(shè)計(jì)

9、不合理，難以體現(xiàn)產(chǎn)品特性精裝部：6人，精裝房、公共建筑及樣板房裝修管理推廣部：9人，平面廣告宣傳市場(chǎng)部：6人，市場(chǎng)調(diào)研、商業(yè)地產(chǎn)招商銷(xiāo)售部：47人，客戶(hù)推銷(xiāo)服務(wù)合約部：9人，銷(xiāo)售合同、按竭手續(xù)會(huì)員俱樂(lè)部：5人，會(huì)員及聯(lián)盟商家拓展由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一策劃、推廣，常脫離實(shí)際樣板裝修客戶(hù)物業(yè)管理部：2人，交樓及業(yè)主檔案管理物業(yè)管理公司：2家（合作）由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一掌握，責(zé)權(quán)利不對(duì)等（管理權(quán)剛剛收回）管理體制搖擺不定（單、雙總監(jiān)制）銷(xiāo)售人員福利待遇不完善，缺乏穩(wěn)定感產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交房期限和施工質(zhì)量等問(wèn)題成堆，化解業(yè)主意見(jiàn)難度極大責(zé)權(quán)利不對(duì)等嚴(yán)重?fù)p傷品牌對(duì)應(yīng)部門(mén)反映問(wèn)題工程施工產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)工程一

10、、二、“三國(guó)演義”的策劃設(shè)計(jì)XXX市場(chǎng)部陽(yáng)光壹佰集團(tuán)策劃部+設(shè)計(jì)部澳大利亞DCM設(shè)計(jì)公司XXX設(shè)計(jì)部1、市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)上報(bào)2、委托制作方案與設(shè)計(jì)3、提供方案與設(shè)計(jì)4、要求實(shí)施方案與設(shè)計(jì)5、設(shè)計(jì)修正意見(jiàn)反饋，難以得到重視1、XXX的市場(chǎng)部與設(shè)計(jì)部橫向溝通少，對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知存在偏差2、陽(yáng)光壹佰集團(tuán)的策劃部及設(shè)計(jì)部對(duì)重慶本土的環(huán)境認(rèn)知嚴(yán)重不足，DCM設(shè)計(jì)公司注入了過(guò)多的陽(yáng)光壹佰自身設(shè)計(jì)元素3、方案策劃與具體設(shè)計(jì)未分離，均由DCM設(shè)計(jì)公司掌握，難以體現(xiàn)本土特征，消費(fèi)者不接受4、XXX設(shè)計(jì)部與DCM設(shè)計(jì)公司溝通不暢3.2 關(guān)鍵點(diǎn)分析“三國(guó)演義”的策劃設(shè)計(jì)XXX陽(yáng)光壹佰集團(tuán)澳大利亞XXX1、市“九龍治水”的項(xiàng)目

11、施工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部審算管理部招標(biāo)管理部材料管理部拆遷安置部合同審算部采購(gòu)部工程部精裝部集團(tuán)無(wú)對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)，自主權(quán)有保證按英國(guó)JCT合同體系，由上海審算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審算結(jié)果與總部存有偏差，協(xié)調(diào)成本高指定商家、規(guī)格材料采購(gòu)，難以適合本土要求，采購(gòu)成本高企總部直接簽訂總包合同，不承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任強(qiáng)推“清報(bào)價(jià)”后患無(wú)窮要求過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化，難以體現(xiàn)房產(chǎn)個(gè)性化需求總部高度集權(quán)，橫向溝通不足，項(xiàng)目公司難以操作授權(quán)不足，難以橫向溝通，項(xiàng)目運(yùn)行受困132遠(yuǎn)距離集權(quán)管控，流程不暢，成本難以控制XXX陽(yáng)光壹佰集團(tuán)“九龍治水”的項(xiàng)目施工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部審算管理部招標(biāo)管理部材料管理“七上八下”的營(yíng)銷(xiāo)體系營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)換了七八任，推廣思路凌亂陽(yáng)光壹佰集

12、團(tuán)XXX 政策多變，執(zhí)行困難 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不平衡（大小戶(hù)型），不適應(yīng)市場(chǎng) 缺乏總體營(yíng)銷(xiāo)思路，成本難控制統(tǒng)一市場(chǎng)調(diào)研統(tǒng)一推廣統(tǒng)一管理統(tǒng)一形象市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品推廣招商管理俱樂(lè)部管理1234營(yíng)銷(xiāo)管理部營(yíng)銷(xiāo)中心營(yíng)銷(xiāo)中心原由陽(yáng)光壹佰集團(tuán)直接管理，嚴(yán)重影響XXX的資金運(yùn)作，2006年前8個(gè)月僅完成銷(xiāo)售額8000多萬(wàn)元2006年9月，XXX收回營(yíng)銷(xiāo)中心，當(dāng)月銷(xiāo)售額與前8個(gè)月總額持平，而且明顯降低了管理費(fèi)用“七上八下”的營(yíng)銷(xiāo)體系營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)換了七八任，推廣思路凌亂陽(yáng)光壹四、項(xiàng)目規(guī)劃4.1 合作基礎(chǔ)4.2 工作模塊4.3 項(xiàng)目周期四、項(xiàng)目規(guī)劃資源雄厚行業(yè)優(yōu)勢(shì)雖然宏觀管控日益規(guī)范，但房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)仍屬于投資回報(bào)率相對(duì)較高的行業(yè)重

13、慶借直轄市、西部大開(kāi)發(fā)中樞之天時(shí)、地利，發(fā)展前景看好體制僵化文化離散電力系統(tǒng)企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)在文化理念上難以兼容“合署辦公”帶來(lái)的陣痛需要時(shí)間消化“內(nèi)耗”現(xiàn)象普遍，扯皮、推逶成常見(jiàn)病企業(yè)評(píng)價(jià)四大特征4.1 合作基礎(chǔ)“六統(tǒng)一”帶來(lái)企業(yè)運(yùn)作高度受制于陽(yáng)光壹佰集團(tuán)總部在高速成長(zhǎng)過(guò)程中，陽(yáng)光壹佰集團(tuán)已呈現(xiàn)“國(guó)有大企業(yè)官僚病”責(zé)權(quán)利不對(duì)稱(chēng)，效率低下陽(yáng)光壹佰集團(tuán)的品牌影響、營(yíng)銷(xiāo)理念突出渝能集團(tuán)作為電力系統(tǒng)企業(yè)的社會(huì)資源豐富、資金支持多土地儲(chǔ)備的低成本、好地段專(zhuān)業(yè)人才的培育成長(zhǎng)優(yōu)劣勢(shì)相抵消使企業(yè)趨于平庸資源雄厚行業(yè)優(yōu)勢(shì)雖然宏觀管控日益規(guī)范，但房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)仍屬于投資我們的判斷客戶(hù)的追求合作的基礎(chǔ)資源整合不系統(tǒng)將危

14、及生存作為專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)管理咨詢(xún)公司，*一直關(guān)注著本土企業(yè)的健康成長(zhǎng)，以提供“資源戰(zhàn)略整合系統(tǒng)解決方案”為核心競(jìng)爭(zhēng)力我們?yōu)槠髽I(yè)的管理提升和績(jī)效改進(jìn)做出了獨(dú)特性的貢獻(xiàn)，如能有機(jī)會(huì)與貴企業(yè)合作，將是我們難得的榮幸和有益的挑戰(zhàn)企業(yè)高層已敏銳地意識(shí)到，在一個(gè)日漸充分性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，企業(yè)要想從優(yōu)秀走向卓越，要想獲得持續(xù)性的成功，就必須借助外部資源和技術(shù)支持對(duì)行業(yè)規(guī)律進(jìn)行研究對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行提煉對(duì)管控體系進(jìn)行優(yōu)化對(duì)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范最終完成對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的戰(zhàn)略性整合由于法人治理結(jié)構(gòu)及公司管控模式的先天不足，剛剛完成“合署辦公”后的XXX暨XXX，正面臨著極大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)我們的判斷客戶(hù)的追求合作的基礎(chǔ)資源整合不系

15、統(tǒng)將危及生存作為專(zhuān)4.2 工作模塊以規(guī)范高效的流程優(yōu)化為支撐以面向客戶(hù)的組織變革為重心以科學(xué)合理的薪酬考核為推動(dòng)以市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位為牽引資源戰(zhàn)略整合的形象化圖解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴(kuò)張方式資源配置組織模式流程設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)企業(yè)文化4.2 工作模塊以規(guī)范高效的以面向客戶(hù)的以科學(xué)合理的以市場(chǎng)原始所有權(quán)公司法人產(chǎn)權(quán)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng) 理完善的治理結(jié)構(gòu)是資源整合的前提股東有參與公司治理的義務(wù)，有要求投資回報(bào)的權(quán)利1602年荷蘭東印度公司設(shè)立董事會(huì)19世紀(jì)末美國(guó)西部鐵路安全事故治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是公司股東權(quán)利義務(wù)的行使關(guān)鍵是決策、監(jiān)控與執(zhí)行的“三權(quán)分立、相互制衡”法人產(chǎn)權(quán)與股東原始所

16、有權(quán)相隔離，不能直接干預(yù)經(jīng)營(yíng)原始所有權(quán)公司法人產(chǎn)權(quán)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整 你希望成為什么樣的公司？企業(yè)文化（價(jià)值理念、思想準(zhǔn)備）如何？企業(yè)要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？你準(zhǔn)備采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？如何對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行戰(zhàn)略整合？如何強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力？戰(zhàn)略實(shí)施（階段性）效果如何？ 是否達(dá)到既定或合理目標(biāo)？資源投入產(chǎn)出率如何？是否可持續(xù)發(fā)展？你是誰(shuí)？你是干什么的？你算老幾？有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？你想干什么？不能干什么？是否要檢討定位與愿景？我們對(duì)戰(zhàn)略管理的獨(dú)特性闡釋?xiě)?zhàn)略戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整 你希望成為什么樣的公 我們希望在遍及全球的所有顧

17、客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商目標(biāo) 我們計(jì)劃通過(guò)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷(xiāo)等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)手段 康柏了解這個(gè)行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，并做好準(zhǔn)備果斷行動(dòng)以利用新的機(jī)遇態(tài)度過(guò)寬或過(guò)窄是戰(zhàn)略定位的常見(jiàn)病康柏公司（1993年）簡(jiǎn)單明了沒(méi)有歧義充分聚焦邏輯完整定位過(guò)窄、被收購(gòu)德隆國(guó)際（2003年） 以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司高度發(fā)散沒(méi)有聚焦主觀感情覆蓋市場(chǎng)定位過(guò)寬、迅速崩潰戰(zhàn)略愿景：基于企業(yè)核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略定位而提出的遠(yuǎn)景目標(biāo) 我們希望

18、在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)戰(zhàn)略定位是資源整合的關(guān)鍵所在戰(zhàn)略定位是資源整合的關(guān)鍵所在 組織模式須與戰(zhàn)略定位相匹配矩陣制實(shí)際上是事業(yè)部體制的一種變種，由于雙重指揮等原因，往往導(dǎo)致職責(zé)不清沒(méi)有事業(yè)部管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)不高的企業(yè)，推行矩陣制往往帶來(lái)災(zāi)難性后果 組織模式須與戰(zhàn)略定位相匹配矩陣制實(shí)際上是事業(yè)部體制的一種變企業(yè)投入或占用資源可分為三類(lèi)信息資源財(cái)金資源人力資源主要活動(dòng)：直接創(chuàng)造價(jià)值以使資源增殖的活動(dòng)，業(yè)務(wù)單位即資源直接使用、利用單位輔助活動(dòng)：為創(chuàng)造價(jià)值提供資源配置服務(wù)的活動(dòng)，職能部門(mén)即資源系統(tǒng)配置與綜合開(kāi)發(fā)部門(mén)無(wú)形資產(chǎn)：專(zhuān)利技術(shù)、商譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)破解職能部門(mén)設(shè)計(jì)與考核量化難題我們對(duì)價(jià)值鏈

19、理論的創(chuàng)新貢獻(xiàn)價(jià)值鏈理論是組織和流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工具，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是構(gòu)成關(guān)鍵成功因素的前提項(xiàng)目定位產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)施工建設(shè)售后服務(wù)土地儲(chǔ)備市場(chǎng)資源支持信息資源支持人力資源支持財(cái)金資源支持企業(yè)投入或占用資源可分為三類(lèi)信息資源財(cái)金資源人力資源主要活動(dòng)我們希望提供系統(tǒng)化的解決方案我們希望提供系統(tǒng)化的解決方案235月內(nèi)容467-8項(xiàng)目周期預(yù)計(jì)約需時(shí)半年（設(shè)項(xiàng)目自2006年12月起正式啟動(dòng)）項(xiàng)目啟動(dòng)階段1：戰(zhàn)略研究 -企業(yè)診斷 -行業(yè)研究 -戰(zhàn)略定位 -總體方案階段2. 組織設(shè)計(jì)階段3 流程優(yōu)化階段4 績(jī)效管理 -崗位描述 -考核方案設(shè)計(jì) -企業(yè)管理大綱階段5 跟蹤服務(wù)12

20、2007、14.3 項(xiàng)目周期235月內(nèi)容467-8項(xiàng)目周期預(yù)計(jì)約需時(shí)半年（設(shè)項(xiàng)目自200成熟的管理體系是項(xiàng)目成功的必要保障1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組： 項(xiàng)目管理最高機(jī)構(gòu)，由客戶(hù)企業(yè)董事長(zhǎng)任組長(zhǎng)，咨詢(xún)公司董事總經(jīng)理任副組長(zhǎng)。2、項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)： 項(xiàng)目質(zhì)量獨(dú)立評(píng)審機(jī)構(gòu)，由客戶(hù)企業(yè)外聘、咨詢(xún)公司認(rèn)可。3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室： 項(xiàng)目日常管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由客戶(hù)企業(yè)分管副總經(jīng)理任主任。4、項(xiàng)目總監(jiān)： 項(xiàng)目質(zhì)量總責(zé)任人，由咨詢(xún)公司資深顧問(wèn)出任。5、項(xiàng)目組成員： 分別由咨詢(xún)公司和客戶(hù)企業(yè)若干人組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成立召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議提交工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)辦公室協(xié)助落實(shí)提交階段性成果辦公室組織評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審驗(yàn)收方案設(shè)計(jì)結(jié)束開(kāi)始輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室咨詢(xún)公司項(xiàng)目組成員客戶(hù)企業(yè)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目總監(jiān)成熟的管理體系是項(xiàng)目成功的必要保障1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組：領(lǐng)導(dǎo)小組五、工程概算 5.1 工作量測(cè)算5.2 取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)5.3 配套培訓(xùn)5.4 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)五、工程概算5.1 工作量測(cè)算沒(méi)有工作量就沒(méi)有項(xiàng)目質(zhì)量沒(méi)有流程保證就沒(méi)有質(zhì)量保證沒(méi)有時(shí)間投入就沒(méi)有成果產(chǎn)出不能被客戶(hù)理解、接受的方案就不是好方案，不可操作、執(zhí)行的方