企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目案例課件

1、XXX實(shí)業(yè)有限公司 企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)交流二零一二年四月顧問(wèn)：呂青XXX實(shí)業(yè)有限公司 企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)交流二零一二年四月交流主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑第二部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分交流主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑第二部分交流主題第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘 要交流主題第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽摘 基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評(píng)估人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才

2、管理基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn)人才理念關(guān)鍵企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。表 象行為 組織結(jié)構(gòu)和流程 形 象表達(dá)的價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)機(jī)制制度哲學(xué)（表述性解釋?zhuān)┗拘拍钜暈槔硭?dāng)然的信念、思維、 感覺(jué)和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求 企企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/連續(xù)性適應(yīng)性參與性/相容性1. 授權(quán)員工2. 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向3. 能力發(fā)展8791011121234564. 核心價(jià)值觀5. 配合

3、6. 協(xié)調(diào)與整合7. 愿景8. 目標(biāo)9. 戰(zhàn)略方向與意圖10. 組織學(xué)習(xí)11. 顧客至上12. 創(chuàng)造變革信仰與假設(shè)企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321勝任能力分類(lèi)能力選項(xiàng)分類(lèi)成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動(dòng)性/信息收集成就與行動(dòng)族級(jí)別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力 / 組織認(rèn)知關(guān)系建立培養(yǎng)他人 / 權(quán)力運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作 / 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分析式思考概念式思考/ 專(zhuān)業(yè)知識(shí)自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個(gè)人特質(zhì)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)勝任能力分類(lèi)能力選項(xiàng)分類(lèi)成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動(dòng)性交流主題第二部分人才梯

4、隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理人員盤(pán)點(diǎn)XXX公司人才盤(pán)點(diǎn)示例梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段摘 要交流主題第二部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理摘 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人才盤(pán)點(diǎn):業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)評(píng)估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤(pán)點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績(jī)回顧任職能力評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）人才選拔溝通與反饋人才選拔： 根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和任職資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。

5、參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)參與人：人才盤(pán)點(diǎn):自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤(pán)點(diǎn)溝通反饋制：在職指現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析人才狀況分析現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長(zhǎng)領(lǐng)域工作需改進(jìn)的方面綜合能力評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

6、價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)離職的情況分析（示例）分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“ XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足?，F(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例） XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人人員盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前人才狀況分

7、析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員： 經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門(mén)合作意識(shí)薄弱。基層主管人員： 數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 。 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人員盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀梯隊(duì)人才的選拔入選條件（示例）必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過(guò)；優(yōu)先進(jìn)入條件 年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，善于解決問(wèn)題； 樂(lè)于承擔(dān)

8、本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒(méi)有通過(guò)；上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”梯隊(duì)人才的選拔入選條件（示例）必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位分級(jí)分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫(kù)出庫(kù)管理等梯隊(duì)人才的選拔人才選拔流程梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位分級(jí)分工及定義梯隊(duì)人才的選拔人才選梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第1階段一線經(jīng)理 管理他人部門(mén)總監(jiān) 管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門(mén)事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部集團(tuán)

9、高管 管理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段 第6階段個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我首席執(zhí)行官梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第1階段一線經(jīng)理 管小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段第1階段 管理自我 管理他人 管理部門(mén)首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段第1階段 管理自我 管個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)技能：制定計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔授權(quán)績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)溝

10、通與營(yíng)造組織氛圍為部門(mén)發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）工作技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)通常是短期時(shí)間安排時(shí)間管理：年度計(jì)劃時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專(zhuān)門(mén)時(shí)間為部門(mén)和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門(mén)、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人工作理念：通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀工作理念：通過(guò)他人完成任務(wù)關(guān)注

11、下屬員工的成功和部門(mén)的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠(chéng)實(shí)個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過(guò)他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作工作理念從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開(kāi)拓渠道

12、成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益與其他部門(mén)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對(duì)其他部門(mén)不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛(ài)自己熟悉的部門(mén)沒(méi)有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專(zhuān)業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過(guò)多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門(mén)溝通傾聽(tīng)和表達(dá)溝通能力差總監(jiān)以

13、上人員管理不成熟的表現(xiàn)無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長(zhǎng)知人善任發(fā)展他人激勵(lì)人心任職要求卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績(jī)效改善任職要求創(chuàng)造價(jià)值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新任職要求梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、職能類(lèi)第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫(kù)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、職能類(lèi)員工技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、職能類(lèi)第二梯隊(duì)人才庫(kù)第一梯隊(duì)管理干部評(píng)估績(jī)效考核 領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系人才成長(zhǎng)輪崗交流知識(shí)管理體系培訓(xùn)體系人才梯隊(duì)建設(shè)模型（

14、示例）技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、職能類(lèi)第三交流主題第三部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘 要交流主題第三部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力摘公司目標(biāo) 與 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會(huì)不會(huì)？愿不愿意？員工思維組織 能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤(pán)點(diǎn)未來(lái)3年人才需求數(shù)量員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借公司目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會(huì)不會(huì)？愿不愿意？員工思維組織 思考：本企業(yè)需要的核心能力思考：本企業(yè)需要的核心能力企業(yè)管理演變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化 發(fā)展階段 關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化 命令、控

15、制 目標(biāo)管理 發(fā)展階段 關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理 發(fā)展階段 關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)教練文化企業(yè)管理演變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化 發(fā)展階段 溝通影響示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶質(zhì)量至上誠(chéng)信愿景共同承擔(dān)責(zé)任心/投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)與授權(quán)主動(dòng)速度知識(shí)技能智慧全球化思維溝通影響示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶質(zhì)量至上誠(chéng)信愿清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場(chǎng)和外部導(dǎo)向想象力和勇氣專(zhuān)業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場(chǎng)和外部導(dǎo)向培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)內(nèi)部課程、知識(shí)管理招聘管理培訓(xùn)生嚴(yán)格選

16、拔新人+長(zhǎng)期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評(píng)估接班人計(jì)劃多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評(píng)估管理者的成長(zhǎng)需要多種方法的結(jié)合培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)管理者的成長(zhǎng)需要管理者培訓(xùn)需求展望趨勢(shì)1： 組織需要的管理者主要由技術(shù)專(zhuān)家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢(shì)2： 組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專(zhuān)職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思 漢迪經(jīng)理人制造優(yōu)秀經(jīng)理人的成長(zhǎng)需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長(zhǎng)期結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢(shì)1： 優(yōu)秀經(jīng)理人的成長(zhǎng)需要商業(yè)教培

17、訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級(jí)主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。見(jiàn)習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才培養(yǎng)梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員能力匹配表開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型（分類(lèi)分級(jí)描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類(lèi)分級(jí)系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施管理、資源管理等）梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接人才晉升