提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利

1、9/9提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利薪酬是企業(yè)對(duì)它的職員給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)刻、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和制造的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在職員的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著職員自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)職職員作的認(rèn)同，甚至還代表著職員個(gè)人能力和進(jìn)展前景。企業(yè)職員對(duì)薪酬分配的公平感，也確實(shí)是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的推斷和認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行治理時(shí)的首要考慮。薪酬的公平性能夠分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵(lì)中，要敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，要重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是職員薪酬的分水嶺

2、”。能夠?qū)⑷娉陝隗w系劃分為薪酬、福利、學(xué)習(xí)與進(jìn)展、工作環(huán)境等四個(gè)部分，如下表所示。吸引職員的四大環(huán)境：薪酬-薪酬一般包括差不多薪酬，可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)打算等。其中，差不多薪酬和可變薪酬是全面酬勞的核心部分。差不多薪酬通常是依照職員的崗位或能力來(lái)確定的，體現(xiàn)崗位或能力關(guān)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。然而，單純的差不多薪酬不能制造足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)職員的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源治理戰(zhàn)略的一種延伸，也專門難保證職員的努力與組織目標(biāo)一致，因此需要加強(qiáng)可變薪酬的作用?？勺冃匠晖c組織績(jī)效和職員業(yè)績(jī)相結(jié)合，體現(xiàn)組織目標(biāo)和績(jī)效的動(dòng)態(tài)變化，往往表現(xiàn)為銷售提成、績(jī)效加薪、利潤(rùn)分

3、享等形式。福利-福利是薪酬的補(bǔ)充，也是法律的要求，企業(yè)必須重視福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，不僅要對(duì)所有職員設(shè)計(jì)一套合理的福利體系，關(guān)于專門人才更要不出心裁地全面分析其所需，提供他無(wú)我有的服務(wù)，用自己的特色福利留住這些關(guān)鍵人才。學(xué)習(xí)與進(jìn)展-知識(shí)改變個(gè)人及企業(yè)命運(yùn)的觀念已深入人心，學(xué)習(xí)與進(jìn)展能夠從全然上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，企業(yè)要想對(duì)職員提供在學(xué)習(xí)和進(jìn)展方面的酬勞，就需要在以下幾方面作出努力：提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；為職員進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃；提供輪崗和晉升的機(jī)會(huì)，讓其看到以后進(jìn)展的方向，以“事業(yè)”留人。工作環(huán)境-那個(gè)地點(diǎn)的工作環(huán)境涉及到組織文化、上級(jí)的賞識(shí)和認(rèn)可、工作本身、工作與生活的平衡

4、以及工作地點(diǎn)等。在上述全面酬勞體系的四個(gè)組成部分中，薪酬和福利屬于交易酬勞。之因此稱為交易酬勞，是因?yàn)樗鼈儼艘勒战M織與職員達(dá)成的契約而支付的貨幣酬勞，在契約或交易中，職員同意提供時(shí)刻、技能和勞動(dòng)以獵取薪酬和福利，如工資、各種法定保險(xiǎn)和補(bǔ)充保險(xiǎn)等。交易酬勞大多是一種貨幣性酬勞，是吸引與保留職員的“出場(chǎng)費(fèi)”和“滯留費(fèi)”，它在職員決定在哪里工作以及是否會(huì)留在原單位接著工作等方面發(fā)揮著重要的作用。然而，交易酬勞具有打算性，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而且需要耗費(fèi)大量的成本，關(guān)于高層次的職員還不能完全起到激勵(lì)的作用。相反，關(guān)系酬勞即學(xué)習(xí)與進(jìn)展、工作環(huán)境等滿足了職員的某些專門需要，象征著組織和職員的關(guān)系，對(duì)提

5、高交易酬勞的價(jià)值具有特不重要的作用。假如職員看到自己與組織的關(guān)系，體會(huì)到自己在組織中的價(jià)值以及組織對(duì)自己的重視和期望時(shí)，那么他就會(huì)融入到組織中，將工作當(dāng)作自己的另一個(gè)伴侶，忠誠(chéng)于組織，奉獻(xiàn)于事業(yè)，能夠在組織和職員之間形成一種專門的結(jié)合，能夠最大程度地提升雇員的中意度和提高雇員接著留在原單位工作的愿望，也能夠使組織標(biāo)新立異和富有吸引力。因此，全面酬勞體系是交易酬勞和關(guān)系酬勞的結(jié)合，在企業(yè)和職員之間建立的不僅僅是一種單純的“雇傭”關(guān)系，而是相互“承諾”的關(guān)系，組織承諾給予職員全方位的酬勞，滿足其各方面的需要；職員承諾忠于企業(yè)，全身心的投入工作，奉獻(xiàn)自己的勞動(dòng)和價(jià)值。好的薪酬體系是個(gè)什么模樣呢，全然

6、的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是增加企業(yè)的價(jià)值，如吸納和留住關(guān)鍵性人才，操縱成本、激勵(lì)職員不斷學(xué)習(xí)和提高績(jī)效等，并與其它企業(yè)有所差異，為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了優(yōu)勢(shì)。薪酬體系模型 HYPERLINK /zhi_sk/jt_page.asp?articleid=16413 l # 設(shè)為首頁(yè) HYPERLINK /zhi_sk/jt_page.asp?articleid=16413 l # 加入收藏 HYPERLINK /original/ t _blank 歡迎賜稿不同的公司對(duì)薪酬的目標(biāo)有不同的表述，也有不同的側(cè)重，如有的公司強(qiáng)調(diào)職員的貢獻(xiàn)，將職員的薪酬與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)掛鉤，象美國(guó)麥卓尼公司確定發(fā)如下薪酬目標(biāo)： 支持目標(biāo)：支持

7、日趨復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng) 最大限度地減少固定成本增加 以可變的薪酬和股票來(lái)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī) 競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)掛鉤：50%的業(yè)績(jī)就給勞務(wù)市50%的薪酬；75%的業(yè)績(jī)就給勞務(wù)市場(chǎng)75%的薪酬1.1 工作收益與薪酬的概念 薪酬只是職職員作收益的一部分，請(qǐng)看下圖：1.3 構(gòu)成薪酬體系基礎(chǔ)的戰(zhàn)略政策 在模型的左邊包括四個(gè)方面的薪酬政策：（1）內(nèi)部一致性，（2）外部競(jìng)爭(zhēng)力，（3）職員貢獻(xiàn)，（4）薪酬體系治理。這些政策是建立薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬治理達(dá)到既定目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)。 內(nèi)部一致性，是指同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較。這種對(duì)比是以各自對(duì)完成組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的。內(nèi)部一致性對(duì)薪酬目標(biāo)的實(shí)

8、現(xiàn)有重要阻礙，如組織內(nèi)部的薪酬差距決定著他們是否情愿額外地進(jìn)行培訓(xùn)投資以使自己更具有適應(yīng)性，決定著他們是否會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任。通過(guò)促使職員參加更多的培訓(xùn)，促使他們與顧客交往時(shí)挑起重?fù)?dān)，薪酬差距間接地阻礙著工作效率，進(jìn)而阻礙整個(gè)組織的效率。 外部競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司如何參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。視外部競(jìng)爭(zhēng)情況而定位的薪酬決策對(duì)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著雙重的阻礙：1）確保薪酬足夠吸納和維系職員，一旦職員發(fā)覺(jué)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就可能產(chǎn)生不中意。2）操縱勞動(dòng)成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力。 職員貢獻(xiàn)，是指企業(yè)對(duì)職員業(yè)績(jī)的重視程度。某個(gè)職員業(yè)績(jī)突出，或工齡較長(zhǎng)，他是否應(yīng)該比其

9、他人得到更多薪酬？或者是否所有職員都應(yīng)該通過(guò)利潤(rùn)共享來(lái)平均分擔(dān)公司的盈虧。對(duì)績(jī)效和/或工齡的重視程度是一項(xiàng)重要的薪酬決策，因?yàn)樗苯幼璧K著職員的工作態(tài)度和工作行為。清晰制定了績(jī)效工資政策的公司在制定薪酬制度時(shí)會(huì)更為注重績(jī)效工資和激勵(lì)工資。 薪酬治理，是薪酬制度的最后一塊基石，沒(méi)有有效的治理，世界上最完美的薪酬制度也會(huì)毫無(wú)用處。所謂薪酬治理確實(shí)是治理者必須把各種形式（如差不多工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資）規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與職員的溝通，還要對(duì)該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確的推斷。也確實(shí)是在我們修改或重新制定薪酬制度以適應(yīng)變化的時(shí)候，要問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題：我們有能力吸納技藝嫻熟的職員嗎？我們能留住他們嗎？我們的職員是否感到薪酬制度不公平？他們對(duì)薪酬決策的形成過(guò)程是否有所了解？績(jī)效較好、收益豐厚、市場(chǎng)占有率高的公司如何給本公司職員支付薪酬？與同行比較起來(lái)，我們的勞動(dòng)力成本是高了依舊低了？等等?？?jī)效考核的公平性是人力資源治理人員和薪酬福利制度設(shè)計(jì)者畢生的追求。 薪酬福利發(fā)放越公開越好。不但要公開結(jié)果，還要公開過(guò)程。 現(xiàn)在的世界差不多進(jìn)入不是“告訴我，我就能相信”， 而是“給我看，我才能相信”的年代了。 不可否認(rèn)，再