項目管理教案文庫

1、項R管理數(shù)旗總說明1、授課班級：造價1502；造價15012、課程類別：考查3、總學時數(shù):324、學分：25、學時分配：章節(jié)內(nèi)容學時第一章項目管理概述4第二章項目整合管理4第三章項目范圍管理4第四章項目時間管理4第五章項目成本管理2第六章質(zhì)量管理2第七章項目風險管理4第八章人力資源管理2第九章項目溝通管理2第十章項目采購管理4總學時32課次：1第1章：項目管理概述授課時數(shù)2第1節(jié)：項目的概念第2節(jié)：項目管理的概念第3節(jié)：項目組織結(jié)構(gòu)第4節(jié)：項目團隊教學目的掌握項目與項目管理基本概念。與要求掌握項目的組織結(jié)構(gòu)與團隊組成。教學難點與重點X重點：項目的概念及特性，這是學科入門所必須掌握的最基本的概

2、念；現(xiàn)代項目管理知識體系，只有對此部分深刻理解，才能對整個 學科有一個全局性的認識，不至于在以后的學習中感到茫然。X難點：對現(xiàn)代項目管理知識體系的理解，因為從狹義上講，這里所說的“現(xiàn) 代項目管理知識體系”主要是源自PMI,而APM和IPMP等組織也有 自己的項目管理體系，對于初學者來說，很好地區(qū)分這幾個體系是 有一定難度的。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題作業(yè)：1.用40 100個字,描述你們項目的POS。2.確定你們小組項目資源、時間和目標范圍的靈活性。項目管理概述1.1項目的概念1項目定義項目：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目可以創(chuàng)造：一種產(chǎn)品，既可

3、以是其他產(chǎn)品的組成部分，也可以本身就是終端產(chǎn)品；一種能力（如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能），能用來提供某種服務(wù)；一種成果，例如結(jié)果或文件（如某研究項目所產(chǎn)生的知識，可據(jù)此判斷某種趨勢是 否存在，或某個新過程是否有益于社會）。舉例：開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)；開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)；建造一幢 大樓；舉辦上海世博會。項目的特點臨時性項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。臨時性并不一定意味著持續(xù)時間短。項目歷時可能是幾周，也可能長達五年以上。但是任何情況下歷時都是有限的，不是持續(xù)不斷的工作。項目目標已經(jīng)實現(xiàn)；項目目標顯然不會達到或者不可能達到時；項目必要性不再存在或者項目被終止獨特性每個項

4、目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項目所進行的都是以前沒有進行過的事 情。盡管某些項目可交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本 質(zhì)上的獨特性。項目與運營一個組織的存在有其愿景和使命，為了支撐這種愿景和使命，該組織會制定相應(yīng)的組 織戰(zhàn)略和目標。通常組織會把實現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標的工作分為兩大類：“項目”和“運營”。都由人來開展；都受制于有限的資源；都需要計劃、執(zhí)行和控制。下表是項目與運營的差異比較。比較項項目運營負責人項目經(jīng)理職能經(jīng)理時限性一次性持續(xù)不斷目標獨特性重復目的實現(xiàn)目標結(jié)束項目持續(xù)運營管理追求效果效率運營和項目之間也存在著一定的聯(lián)系。運營為項目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持，

5、因此運 營部門與項目團隊之間通常都會發(fā)生大量互動，以便為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作。1.2項目管理的概念什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。項目 管理是通過合理運用與整合42個項目管理過程來實現(xiàn)的。可以根據(jù)其邏輯關(guān)系，把這42 個過程歸類成5大過程組，BJ：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。2項目管理與運營管理項目與運營可以在產(chǎn)品生命周期的不同時點交叉，例如：在項目收尾階段；在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時；在改善運營或產(chǎn)品開發(fā)過程時；在產(chǎn)品退出運行（產(chǎn)品生命周期終點）之前。3 項目管理辦公室項目管理辦公室（PMO）是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的

6、一個組織部門。PMO 的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。除了被集中管理之外，PMO所支持或 管理的項目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些 變更可被視為能促進業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的潛在機會。項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標，而PMO負責 優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源。項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層 面管理方法論、標準、整體風險/機會和項目間的依賴關(guān)系。1.3項目組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理有很多大的影響，特別是對項目經(jīng)理所擁有的

7、權(quán)利來說更是如此。三個基本的組織結(jié)構(gòu)包括職能型、矩陣型和項目型。組織結(jié)構(gòu)可比作為連續(xù)的頻譜，其一 端為職能式，另一端為項目式，中間是形形色色的矩陣式。組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 組織結(jié)構(gòu) 項目特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中至大等很多，甚至全部控制項目者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職不同類型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點職能型對技術(shù)專才容易管理相似的資源可以集中化管理整個機構(gòu)資源利用率較高對員工有清晰的職業(yè)發(fā)展方向管理

8、成本低能兼顧處理日常事務(wù)項目經(jīng)理沒有正式的授權(quán)，控制范圍有限職能部門和項目組間存在矛盾；項目組成員會更強調(diào)職能方面的特殊性多個項目間難以區(qū)分優(yōu)先級跨部門協(xié)作困難，缺少靈活性項目組成員對項目缺少承諾溝通復雜，通常效率不高矩陣型項目經(jīng)理對項目資源控制程度較局對突發(fā)事件響應(yīng)快對關(guān)鍵資源的使用更高效跨職能部門的協(xié)調(diào)會更好對時間、費用、質(zhì)量方面的平衡會更好所需的管理人員較多雙重領(lǐng)導問題結(jié)構(gòu)復雜項目優(yōu)先級問題更容易引起沖突溝通更復雜，對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力要求更高人員配置更靈活人員評估困難項目型項目經(jīng)理的控制力度高項目組內(nèi)效率高，決策更快人員對項目忠誠度高，目標一致， 易于培養(yǎng)團隊精神，“政治”問題 少人員配

9、置更靈活人員評估困難項目型項目經(jīng)理的控制力度高項目組內(nèi)效率高，決策更快人員對項目忠誠度高，目標一致， 易于培養(yǎng)團隊精神，“政治”問題 少比職能型更有效地溝通責任明確，易于作為利潤中心管理成本較高項目結(jié)束后人員無歸屬不利于培養(yǎng)和管理各類別專才設(shè)施和職能的重復和浪費機構(gòu)內(nèi)資源使用效率不高項目經(jīng)理在行政上花的精力較多職能型組織這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。在職能型組織中, 各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。職能型職能型項目型組織與職能型相對應(yīng)的另一極端，在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工 作會運用組織大部分資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。

10、（茨抵表4參與項目活動的取艮）項目型矩陣型組織這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征乂具項目型組織的特 征。弱矩陣4復合型組織總經(jīng)理（灰電表示參與項目活動的乘員）項目協(xié)調(diào)平衡矩陣I灰框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)典強矩陣很多組織都會在不同層次上用到上述所有結(jié)構(gòu)，如下圖所示。取能經(jīng)理職的經(jīng)理職里經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理4復合型組織總經(jīng)理（灰電表示參與項目活動的乘員）項目協(xié)調(diào)平衡矩陣I灰框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)典強矩陣很多組織都會在不同層次上用到上述所有結(jié)構(gòu)，如下圖所示。取能經(jīng)理職的經(jīng)理職里經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理卜職員I職員卜職員I職員I職員I;TW1;項目A協(xié)請I灰框表示叁與項

11、日活動的職員）復合型項目團隊通常項目團隊由項目領(lǐng)導、項目管理團隊和項目執(zhí)行團隊三種角色構(gòu)成。以下列舉了 項目團隊的常見角色：項目經(jīng)理一一被委派負責實現(xiàn)該項目目標的個人。作為對項目成功負責的 個人，項目經(jīng)理掌管項目的所有方面，包括：項目經(jīng)理在與干系人的溝通中負 主要責任，尤其是與項目發(fā)起人、項目團隊和其他關(guān)鍵干系人的溝通。項目領(lǐng)導一一來自組織的高層，對項目管理團隊成員進行選擇任命、績效 考核和問題的仲裁。項目管理團隊一一在實現(xiàn)項目目標的過程中參與項目的日常工作，一般由 4-7人組成，可以直接向項目經(jīng)理匯報項目的所有活動。他們幫助制定項目計 戈支持團隊的決定，獲取項目經(jīng)理的指示并向項目經(jīng)理匯報，幫

12、助其他團隊 成員。項目經(jīng)理屬于項目管理團隊。項目執(zhí)行團隊一一由執(zhí)行項目工作、但無須參與項目管理的團隊成員組成。 團隊中的個人來自不同的團隊，分別掌握某些具體的專業(yè)知識或技能，并執(zhí)行 項目工作。課次：2第1章：項目管理概述第5節(jié)：項目生命周期第6節(jié)：項目管理框架第7節(jié)：事業(yè)環(huán)境因素第8節(jié)：組織過程資產(chǎn)授課時數(shù)2教學目的與要求掌握項目生命周期與項目管理生命周期。熟悉事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)，掌握項目管理框架。教學難點與重點X重點：項目生命周期的階段，各管理具體過程之間的相互聯(lián)系，區(qū)分 項目生命周期、項目的全生命周期、產(chǎn)品項目的生命周期和組織生 命周期，以及不同項目的生命周期。X難點：項目生命周期

13、、組織生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)別，這三者之間存在很多相通之處，課程中要運用實際的案例來加以說明，使學生能夠正確理解三者的異同。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：標準（要求每項評分范圍：1-10）權(quán)重房地產(chǎn)WCDMA開發(fā)海外營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份額30%O77財務(wù)回報良好25%837在投資手段和方法上有所創(chuàng)新10%954符合員工合作的企業(yè)文化25%153提高公眾知名度10%856總分項目排名項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時乂相互交叉的各項目階段的集合。通常包括四 個階段：啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目。通用的生命周期結(jié)構(gòu)通常具有以

14、下特征：成本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束 時迅速回落。這種典型的走勢如下圖虛線所示。t蚌匕-RYW4剪啟動項目組織與準備t蚌匕-RYW4剪啟動項目組織與準備執(zhí)行工作結(jié)束項目項管理項目宣用項目管理計劃 的輸出驗收的可交付成果存檔的項后文件成本與人力投入趨勢干系人的影響力、項目的風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。上圖表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。階段與階段的關(guān)系有3種基本類型：順序關(guān)系：即一個階段只能在前一

15、階段完成后開始。交疊關(guān)系：即一個階段在前一階段完成前就開始。這有時可作為進度壓縮 的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進”。迭代關(guān)系：即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及 其階段成果的進展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán) 境中使用，如科研項目；但是不利于進行長期規(guī)劃。項目管理框架項目管理的目標是使資源投入最小化，時間花費最小化，績效最大化，達到或者超過 客戶和干系人的要求?？偟膩碚f，項目管理的目標就是要“多、快、好、省”。識別需求：識別干系人的需求；管理期望：在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；權(quán)衡關(guān)系：平衡相互競爭的項目制約因素（范圍、質(zhì)量、進度

16、、預算、資源、 風險）為了取得項目成功，項目團隊必須：在項目管理過程組中選用實現(xiàn)項目目標所必需的合適過程； 利用某種事先確定的途徑來適應(yīng)產(chǎn)品要求說明書和計劃，使其滿足項目和產(chǎn)品要求;遵守要求說明書中的規(guī)定，滿足相關(guān)干系的需要、愿望和期望；能夠正確分析項目狀況，進而權(quán)衡對范圍、時間、預算、質(zhì)量、資源和風險互 相沖突的要求，以提交高質(zhì)量的成果。項目管理九大知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域是指項目經(jīng)理必須具備的一些重要的知識和能力。下圖表示項目管理的9大 知識領(lǐng)域，分別為：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目 質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。風險管理采購

17、管理資源管理溝通管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理風險管理采購管理資源管理溝通管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理項目管理九大知識領(lǐng)域項目管理五大過程組項目管理五大過程組分別為：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。這5大過程組清晰定義了相互依賴關(guān)系，而且在每個項目上一般都按同樣順序進行。一個過程的輸出通常成為 另外一個過程的輸入。項目管理五大過程組對于每一個項目都要關(guān)注如何做好它的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控，這是一個大的管理模式。因此計劃、執(zhí)行和監(jiān)控是項目管理的三大關(guān)鍵。項目管理三大關(guān)鍵事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：組織文化、結(jié)構(gòu)和流程；政府或行業(yè)標準； 基礎(chǔ)設(shè)施;現(xiàn)有人力資源狀況;人事管理制度

18、；公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；市場條件；干系人風險承受力；政治氛圍；組織已有的溝通渠道；商業(yè)數(shù)據(jù)庫；項目管理信息系統(tǒng)。組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與項目的組織, 用于幫助項目成功。組織過程資產(chǎn)可分為“流程與程序”和“共享知識庫”兩大類。流程與程序組織的工作流程與程序，包括（但不限于）：組織的標準流程，例如，標準、政策、標準的產(chǎn)品與項目生命周期，以及質(zhì)量政策與程序；標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則;模板;根據(jù)項目的具體需要，“剪裁”組織標準流程的指南與準則；組織對溝通的規(guī)定；項目收尾指南或要求；財務(wù)控制程序；問題與缺陷管理程序，包括對問題

19、與缺陷的控制、識別與處理，以及對相 關(guān)行動的跟蹤；變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件） 所需遵循的步驟，以及如何批準和確認變更。風險控制程序，包括風險的類別、概率的定義和風險的后果，以及概率影 響矩陣；排序、批準與簽發(fā)工作授權(quán)的程序。共享知識庫組織用來存取信息的共享知識庫，包括（但不限于）：過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；項目檔案； 歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫;問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案， 以及相關(guān)行動的結(jié)果；配置管理知識庫，包括公司標準、政策、程序和項目文件的各種版本與基 準；財務(wù)數(shù)據(jù)庫，包括工時、實際成本、

20、預算和任何成本超支等信息。產(chǎn)品、服務(wù)或成果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項目團隊應(yīng)承擔的合同義 務(wù)。項目采購管理過程圍繞合同進行。項目采購管理的4過程：采購合同中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買方就賣方應(yīng)實施的工作或應(yīng)交 付的產(chǎn)品所做的規(guī)定。因應(yīng)用領(lǐng)域不同，合同也可稱做協(xié)議、一致意見、分包合同或訂購單。大多數(shù)組織都 有相關(guān)的書面政策和程序，來專門定義采購規(guī)則，并規(guī)定誰有權(quán)代表組織簽署和管理合同。因應(yīng)用領(lǐng)域不同，賣方也可稱為承包商、分包商、供貨商、服務(wù)提供商或供應(yīng)商。根 據(jù)買方在項目采購圈中的不同位置，買方也可稱為顧主、客戶、總承包商、承包商、采購 組織、政府機構(gòu)、服務(wù)需求者或采購方

21、。在合同生命周期中，賣方首先是作為投標人，然 后是中標人，之后是簽約供應(yīng)商或供貨商。課次：3第2章：項目整合管理第1節(jié)：制定項目章程第2節(jié)：制定項目管理計劃第3節(jié)：指導和管理項目執(zhí)行授課時數(shù)2教學目的與要求了解項目章程的內(nèi)容和意義；熟悉項目管理計劃的內(nèi)容。教學難點與重點X重點：制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄 能反映干系人需要和期望的初步要求的過程，它在項目執(zhí)行組織與 發(fā)起組織之間建立起伙伴關(guān)系。項目章程將授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源。X難點：項目章程通常是由在項目團隊之外的組織比如說發(fā)起人或項 目管理辦公室（PMO）批準。項目啟動者或發(fā)起人應(yīng)該具有一定的 職權(quán)，

22、能為項目提供資金。項目章程一經(jīng)簽字，即標志著項目獲得 批準，也即項目的正式啟動。授課方法講授、討論（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：.你理想中的項目經(jīng)理應(yīng)該是什么樣子的.制定某項目的項目章程。項目整合管理制定項目章程項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而批準，故通常需要編制需求分析、商業(yè)論證或 情況描述。通過編制項目章程，就可以把項目與組織的戰(zhàn)略及日常運營工作聯(lián)系起來。工作說明書工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性說明。對于內(nèi)部項目，項 目啟動者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，來提供工作說明書。對于外部項 目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件的一部分，或合

23、同的一部分。sow須涉及：業(yè)務(wù)需要。組織的業(yè)務(wù)需要可基于市場需求、技術(shù)進步、法律要求或政府法規(guī)。產(chǎn)品范圍描述。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品的特征，以及這些產(chǎn)品或服務(wù)與項目所對 應(yīng)的業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系。戰(zhàn)略計劃。所有項目都應(yīng)支持組織的戰(zhàn)略目標。進行項目選擇和排序時，應(yīng)該考慮 執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。商業(yè)論證可基于以下一個或多個原因而編制商業(yè)論證：市場需求（如為應(yīng)對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車研發(fā)項目）;組織需要（如為提高收入，某培訓公司批準一個新課程開發(fā)項目）;客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設(shè)項目）；技術(shù)進步（如在電腦存儲和電子技術(shù)取得進步之后，某電子公司批準一個項

24、目，來 開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）；法律要求（如某油漆制品廠批準一個項目，來編寫有毒物質(zhì)處理指南）；生態(tài)影響（如某公司實施一個項目來減輕對環(huán)境的影響）；社會需要（如為應(yīng)對霍亂頻發(fā)，某發(fā)展中國家的非政府組織批準一個項目，來為社 區(qū)建設(shè)飲用水系統(tǒng)和公共廁所，并開展衛(wèi)生教育）。項目目標明確項目目標明確，就是用更為具體、確切的語言從不同方面對項目的目標進行描述，力 求得出一個關(guān)于項目目標的全方位描述。在明確項目目標時，一個比較可行的方法就是遵 循 SMART 原則：Specific（明確的）、Measurable （可測量的）、Achievable （可實現(xiàn)的）、 Relevant （相

25、關(guān)的）、Time-bound （時間限制的）。確定項目目標（PO S）的5W1H：做什么或不做什么（What）為什么要做（Why）何時完成（最好到日期）（When）需要什么資源（Whatresources） 如何評價（接受評估指標）（How）在哪里做(Where)項目交付物有了明確的項目目標，如何才能說明目標是否達成一個切實可行的方法就是把目標的 達成定義為一系列的項目產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果的達成，這個標志著項目或項目階段完成的各種 項目產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果的匯總目錄被稱為項目交付物(PD： Project Deliverables)o除了項 目產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果外，項目交付物也可能包括各種輔助成果，如項目管理

26、報告和文件。在 描述項目交付物時，盡量使用動詞加名詞的動賓結(jié)構(gòu)或者主謂結(jié)構(gòu)。舉例：最終交付物完成一套蜂窩系統(tǒng)在客戶端測試，并被客戶接受12/1/2010完成一套操作手冊12/1/2010完成一套備件12/1/2010中間交付物明確基本材料清單9/1/2010確定并定購長周期材料10/1/2010發(fā)布最綜材料清單9/15/2010通過系統(tǒng)工廠測試11/15/2010在整個項目過程中，需要確定在什么基礎(chǔ)上做決定。定義項目的靈活性對實施過程至 關(guān)重要。需要項目經(jīng)理和發(fā)起人協(xié)商確定。舉例:最不靈活較靈活最靈活目標范圍時間進度資源要求專家判斷在評估制定項目章程的輸入時，可以使用專家判斷的方法，借助專家判

27、斷和專業(yè)知識 來處理各種技術(shù)和管理問題。專家可以是具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)培訓經(jīng)歷的任何小組或個人, 并可通過許多渠道獲取，包括組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會；行業(yè)協(xié)會；上題專家；項目管理辦公室（PMO）o好處一一易于使用并且側(cè)重關(guān)鍵點劣勢一一受限的因素以及真正價值確定不了項目章程記錄業(yè)務(wù)需要、對客戶需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。主要包括（但不限于）如下內(nèi)容:可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準；項目的總體要求；概括性的項目描述；項目的主要風險；總體里程碑進度計劃；總體預算；項目審批要求委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)；發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和

28、職權(quán)。在實際的環(huán)境中，項目章程可能有其它的說法，比方說，批準了的項目任務(wù)書、批 準了的工程任務(wù)書、批準了的項目立項書或項目立項申請表等。制定項目章程：項目名稱成立時間項目經(jīng)理項目發(fā)起人項目成員項目輸出客戶項目用途與背景:項目目標描述（POS）（范圍、主要進度里程碑、預算、驗收標準）:項目中間與最終交付物:最終交付物：中間交付物:項目成功的關(guān)鍵因素及主要風險:制定項目管理計劃項目管理計劃可以是概括或詳細的，也可以包括一個或多個子管理計劃。每個子計劃 的詳細程度取決于具體項目的要求。項目管理計劃一旦被確定下來，成為基準，就只有在 提出變更請求并經(jīng)實施整體變更控制過程批準后，才能變更。項目基準包括（

29、但不限于）：進度基準；成本基準；范圍基準。子計劃包括（但不限于）：范圍管理計劃；需求管理計劃：進度管理計劃； 成本管理計劃;質(zhì)量管理計劃;過程改進計劃；人力資源計劃；溝通管理計劃：風險管理計劃：采購管理計劃。通常將范圍、進度和成本基準合并為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，以便 據(jù)此測量項目的整體績效。績效測量基準用于掙值測量中?；鶞?baseline)：經(jīng)批準的初始計劃(approved original plan),加上或減 去經(jīng)批準的變更。范圍、時間、成本、質(zhì)量基準：斷續(xù)改變一一對批準的工作范圍變更或可交付成果變更做出反應(yīng)計劃：經(jīng)批準的正式文件，用于指導項目實施與項目控制隨時更新、與

30、時俱進指導和管理項目執(zhí)行項目執(zhí)行的具體活動:指導與管理項目執(zhí)行是為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。具體活動包括（但不限于）：開展活動來實現(xiàn)項目要求；創(chuàng)造項目的可交付成果；配備、培訓和管理項目團隊成員；獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施；執(zhí)行已計劃好的方法和標準；建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道；生成項目數(shù)據(jù)（如成本、進度、技術(shù)和質(zhì)量進展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù)），為預 測提供基礎(chǔ)；提出變更請求，并根據(jù)項目范圍、計劃和環(huán)境來實施批準的變更；管理風險并實施風險應(yīng)對活動；管理賣方和供應(yīng)商； 收集和記錄經(jīng)驗教訓，并實施批準的過程改進活動。課次：4第2章：項目整合管理第4

31、節(jié)：監(jiān)控項目工作第5節(jié)：實施整體變更控制第6節(jié)：結(jié)束項目或階段授課時數(shù)2教學目的與要求了解變更管理的主要原則和方法；熟悉項目收尾的意義；掌握項目收尾時需要更新的組織過程資產(chǎn)。教學難點與重點X重點：對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準的變更 才能付諸執(zhí)行；迅速地審查、分析和批準變更請求。X難點：變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和其他項目文件所需遵循的步驟，以及如何批準、確認和實施變更；批準與簽發(fā) 變更的程序；過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量 數(shù)據(jù)；項目檔案；配置管理知識庫。授課方法講授、討論（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題.請對自己的項目進行一次收尾，要求包

32、括以下內(nèi)容：項目成果驗收情況經(jīng)驗教訓分享.未來項目中最可能吸取教訓的是哪一條監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。包括:1）收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量結(jié)果和預測趨勢，以便推動過程改進。2）持續(xù)的監(jiān)督使項目管理團隊能洞察項目的健康狀況，并識別需特別關(guān)注的任 何方面。3）控制包括制定糾正或預防措施或進行重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程, 以確保它們能有效解決問題。監(jiān)控項目工作過程包括：1）把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；2）評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施；3）識別新風險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風

33、險，確保全面識別風險、報告風險狀 態(tài)，并執(zhí)行適當?shù)娘L險應(yīng)對計戈4）在整個項目期間，維護一個準確并及時更新的信息庫，來反映項目產(chǎn)品及相 關(guān)文件的情況；為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息；5）做出預測，來更新當前的成本與進度信息； 6）在已批準的變更實際發(fā)生時，監(jiān)督其實施情況。進行項目控制時，需要注意如下的關(guān)鍵：關(guān)注關(guān)鍵因素，如進行控制，如進度、成本費用、質(zhì)量、工作范圍等。關(guān)注關(guān)鍵點的評審監(jiān)控，如階段評審、需求評審、設(shè)計評審等關(guān)注關(guān)鍵高風險領(lǐng)域，如：關(guān)鍵成功要素、高風險的情況控制實施整體變更控制管理已批準的變更；僅允許經(jīng)批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護 基準的嚴肅性；審查已推薦的全

34、部糾正措施和預防措施，并加以批準或否決；協(xié)調(diào)整個項 目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響成本、風險、質(zhì)量和人員配備）；完整地 記錄變更請求的影響。進行變更管理時，需要控制不必要的變更，必須有詳細完整計劃為基礎(chǔ)，變更管理的 精髓是變更受控。在變更管理中，必須注意如下：1）變更請求必須正式;2）變更批準前，對其影響進行評估，包括對項目各方面子目標影響的全面的評 估，如技術(shù)、時間、質(zhì)量、資源、風險、費用成本等；3）變更批準后要及時調(diào)整項目計劃；4）調(diào)整的項目計劃要知會相關(guān)干系人；5）書面記錄并存檔；6）很多大型組織會建立多層次的變更控制委員會，來分別承擔相關(guān)職責。7）如果項目是按合同來實施的

35、，那么按照合同要求，某些變更請求還需要經(jīng)過 客戶的批準。8）變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、 進度日期、資源需求和風險應(yīng)對方案分析。這些變更可能要求調(diào)整項目管理 計劃或項目的其他管理計劃/文件。變更控制的實施水平，取決于項目所在應(yīng)用領(lǐng)域、項目復雜程度、合同要求，以及項 目所處的背景與環(huán)境。結(jié)束項目或階段做項目要有始有終，所以不管項目或階段成敗與否，都要進行收尾，使其有一個有序 的完結(jié)。項目收尾收尾過程組包含為完成所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段或合 同責任而實施的一組過程。正式收尾時，通常需要對可交付成果進行審查，以決定其完整 性和可接受性

36、，從客戶那里獲取正式的產(chǎn)品驗收許可，這是正式確認項目或項目階段結(jié)束 的標志。提前終止實際情況中，很多項目沒有實現(xiàn)目標就提前終止，對于該類項目，項目經(jīng)理更要組織 團隊進行收尾工作，要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因，記錄目前實現(xiàn)到達目標 的程度。就像一位哲學家所說“不能牢記過去的人注定要重復它”。收尾活動通常，項目的收尾包括項目成果驗收、項目績效評估、項目總結(jié)組織過程資產(chǎn)更新等 活動。項目成果驗收：項目成果移交客戶并獲得客戶的簽字認可，確保任務(wù)都已完成, 確保項目目標都已實現(xiàn)。項目績效評估：以項目目標、子目標以及對項目的要求作為項目最終績效評估 的指標，目的是對項目成員進行客觀評價，作為對成

37、員的激勵。在績效評估后， 對于優(yōu)良行為要及時進行表彰。表彰是一種以娛樂方式共享完成項目的喜悅, 例如：頒獎、贈送禮品等。項目總結(jié)：通常項目總結(jié)包括：項目經(jīng)驗、項目教訓、項目遺留問題、改進建 議以及下一步的工作計劃。組織過程資產(chǎn)更新：一個項目結(jié)束后，不管成與敗，項目團隊要進行總結(jié)，其經(jīng)營教訓要更新到組織過程資產(chǎn)庫中，便于下一個項目借鑒。一般而言，項目 結(jié)束后需要更新的組織過程資產(chǎn)包括：項目檔案。在項目活動中產(chǎn)生的各種文件，例如，項目管理計劃、范圍計 劃、成本計戈IJ、進度計戈I、項目日歷、風險登記冊、變更管理文件、風險 應(yīng)對計劃和風險影響評價。項目或階段收尾文件。項目或階段收尾文件包括表明項目或

38、階段完工的正 式文件，以及用來把完成的項目或階段可交付成果移交給他人（如運營部 門或下一階段）的正式文件。歷史信息。把歷史信息和經(jīng)驗教訓信息存入經(jīng)驗教訓知識庫，供未來項目 或階段使用?？砂▎栴}與風險的信息，以及適用于未來項目的有效技術(shù) 的信息。最后，項目收尾時請別忘記了團隊慶祝。項目結(jié)束后，成員要盡早解散，將團隊成員 轉(zhuǎn)移到職能部門，讓成員盡快找到集體歸屬感，以防讓項目成員在項目結(jié)束后有種“無家 可歸”的感覺。課次：5第3章：項目范圍管理第1節(jié)：收集需求第2節(jié)：定義范圍第3節(jié)：創(chuàng)建WBS授課時數(shù)2教學目的與要求了解項目范圍和產(chǎn)品范圍的概念和區(qū)別；了解需求收集的方法；熟悉項目范圍說明書的內(nèi)容；

39、掌握如何進行WBS分解；了解核實范圍和質(zhì)量控制的區(qū)別。教學難點與重點X重點：項目范圍的概念，工作分解技術(shù)，項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 以及項目范圍變更控制等X難點：項目范圍的不確定性，工作分解技術(shù)，項目工作分解結(jié)構(gòu) （WBS）,項目范圍變更控制。其中項目范圍的不確定性是目前項目 管理研究的熱點。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：.將案例的項目分成4-7個任務(wù)種類。.完成各自項目的工作分解表。項目范圍管理收集需求許多組織把需求分為項目需求和產(chǎn)品需求：項目需求包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求等。產(chǎn)品需求則包括技術(shù)需求、安全需求、性能需求等。訪談訪談是一種通過與干系人直接交談，

40、來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做 法是向被訪者提出預設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答。引導式研討通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，引導式研討會對產(chǎn)品需求進行集中討論 與定義。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動的特 點，被有效引導的研討會有助于建立信任、促進關(guān)系、改善溝通，從而有利于參加者達成 一致意見。該技術(shù)的另一好處是，能夠比單項會議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。群體創(chuàng)新技術(shù)可以組織一些群體活動來識別項目和產(chǎn)品需求。常用的群體創(chuàng)新技術(shù):頭腦風暴法。用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術(shù)。名義小組技術(shù)。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進行

41、進一步的頭腦風暴或 優(yōu)先排序。名義小組技術(shù)是頭腦風暴法的深化應(yīng)用。德爾菲技術(shù)。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結(jié)果再給出 反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以 反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導出新的創(chuàng)意。親和圖。這種技術(shù)可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。群體決策技術(shù)群體決策就是為達成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進行評估。群體決策技術(shù)可 用來開發(fā)產(chǎn)品需求，以及對產(chǎn)品需求進行歸類和優(yōu)先排序。達成群體決策的方法很多，例 如：一致同意。每個人都同意某個行動方案。大多數(shù)原則。獲得群體中50%以上的人

42、的支持。相對多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決定，即便未能獲得一部分 人的支持。獨裁。某一個人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進行群體決策。原型法原型法是指在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反 饋意見。需求文件需求文件的格式多種多樣，既可以是一份按干系人和優(yōu)先級分類列出全部需求的簡單 文件，也可以是一份包括內(nèi)容提要、細節(jié)描述和附件等的詳細文件。需求文件的組成部分 包括：業(yè)務(wù)需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的原因；可跟蹤的業(yè)務(wù)目標和項目目標；功能要求，描述業(yè)務(wù)流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系。可采用適當?shù)姆绞剑?

43、如寫成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用這兩種方法；非功能性要求，如服務(wù)水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能力、保留/ 清除等；質(zhì)量要求；驗收標準；體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務(wù)規(guī)則；對組織其他領(lǐng)域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術(shù)團隊；對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團體的影響;對支持和培訓的需求;與需求有關(guān)的假設(shè)條件和制約因素。案例：XX產(chǎn)品需求說明書XX產(chǎn)品需求說明書1綜合描述背景描述XXX解決方案（內(nèi)容略）（內(nèi)容略）（內(nèi)容略）需求分析（內(nèi)容略）（內(nèi)容略）2具體需求功能/性能相關(guān)需求（內(nèi)容略）（內(nèi)容略）3注釋與問題：附件定義范圍項目范圍說明書的編制，對項目成功至關(guān)重要。項目范圍說明書詳細描述項目的

44、可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展 的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定著項目管理團隊控制整個 項目范圍的有效程度。詳細的項目范圍說明書包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品范圍描述。逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的 特征。產(chǎn)品驗收標準。定義已完成的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的驗收過程和標準。項目可交付成果。可交付成果既包括組成項目產(chǎn)品或服務(wù)的各種結(jié)果，也包括 各種輔助成果，如項目管理報告和文件。對可交付成果的描述可詳可簡。項目的除外責任。通常需要識別出什么是被排除在項目之外的。明確說明哪些 內(nèi)容不屬于項目范

45、圍，有助于管理干系人的期望。項目制約因素。列出并說明與項目范圍有關(guān)、且限制項目團隊選擇的具體項目制約因素，例如，客戶或執(zhí)行組織事先確定的預算、強制性日期或強制性進度里程 碑。如果項目是根據(jù)合同實施的，那么合同條款通常也是制約因素。有關(guān)制約因素 的信息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。項目假設(shè)條件。列出并說明與項目范圍有關(guān)的具體項目假設(shè)條件，以及萬一不 成立而可能造成的后果。在項目規(guī)劃過程中，項目團隊應(yīng)該經(jīng)常識別、記錄并驗證 假設(shè)條件。有關(guān)假設(shè)條件的信息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。假設(shè)：在進行項目計劃時，為實現(xiàn)項目目標應(yīng)視為成立、真實、確定的依賴條件；該 條件不成立將影響項目目

46、標的實現(xiàn)。約束/限制條件：約束條件就是那些制約項目管理團隊選擇的因素。例如：事先確定的 預算是限制項目團隊對范圍、職員調(diào)配和進度計劃的一個很重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常成為約束條件。再比如，要求項目產(chǎn)品具 有社會、經(jīng)濟和環(huán)境的可持續(xù)性，這一要求也會對項目范圍、項目人員配置和進度計劃產(chǎn) 生影響。驗收標準：工作成果的檢驗標準，達到即視項目某方面的工作成果符合要求、得到驗 收方的接受。項目的每一子目標、交付物和任務(wù)都應(yīng)有明確的驗收標準。對于某些隱含的 標準應(yīng)在項目文檔中書面明確表述出來。項目除外責任：明確表述出來的不屬于項目范圍的任務(wù)或目標，目的是為了避免對范 圍易產(chǎn)生的誤解。

47、案例：研制規(guī)范。創(chuàng)建WBS創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理 的組成部分的過程。工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象 是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡的定義。工作分解結(jié)構(gòu)組織 并定義項目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作。計劃要完成的工作包含在工作分解結(jié)構(gòu)底層的組成部分中，這些組成部分被稱為“工 作包”。可以針對工作包安排進度、估算成本和實施監(jiān)控。在“工作分解結(jié)構(gòu)”這個詞中，“工作”是指經(jīng)過努力所取得的成果，如工作產(chǎn)品或可 交付成果，而非“

48、努力”本身。具體工作元素通常收集在WBS詞典中。工作分解結(jié)構(gòu)字典一般包括工作包描述及其他 計劃編制信息，如進度計劃日期、費用預算和人員安排等。WBS的作用：提高費用成本、時間和資源使用預算的精度；為項目狀況評估和監(jiān)控定 義一個計劃基準；便于項目任務(wù)和責任的分配安排；歸根到底，為項目的計劃、執(zhí)行、控 制提供基礎(chǔ)。要把整個項目工作分解成工作包，一般需開展下列活動：識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法； 自上而下逐層細化分解;為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標志編碼;核實工作分解的程度是必要且充分的。對工作分解結(jié)構(gòu)上層的組成部分進行分解，就是要把每個可交付成果或子項目都分

49、解 為基本的組成部分，即可核實的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)可以采用列表式、組織結(jié)構(gòu)圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認工作分解結(jié)構(gòu)下層的組成部分是完成上層相應(yīng)可交付成果的必要且充分的工 作，來核實分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只 需分解一層，即可到達工作包的層次，而另一些則需分解更多層。工作分解得越細致，對 工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源 使用效率低下以及工作實施效率降低。分解的依據(jù)：按生命周期分解按主要工作/部件組成分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）按照項目實施的地域分解其他（如復合法等）工作

50、分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為實 現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一層，代表著 對項目工作更詳細的定義。工作分解結(jié)構(gòu)詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程中產(chǎn)生并用于支持工作分解結(jié)構(gòu)的文件。 工作分解結(jié)構(gòu)詞典對工作分解結(jié)構(gòu)組成部分（包括工作包和控制賬戶）進行更詳細的描述。 工作分解結(jié)構(gòu)詞典的內(nèi)容包括：賬戶編碼標志號；工作描述；負責的組織；進度里程碑清單；相關(guān)的進度活動；所需的資源；成本估算；質(zhì)量要求；驗收標準；技術(shù)參考文獻； 合同信息。范圍基準范圍基準是項目管理計劃的組成部分。范圍基準包括：項目范圍說明書。項目范圍說

51、明書包括產(chǎn)品范圍描述和項目可交付成果，并定 義用戶對產(chǎn)品的驗收標準。工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)定義每一項可交付成果，并把可交付成果分解為 工作包。工作分解結(jié)構(gòu)詞典。工作分解結(jié)構(gòu)詞典對每一個工作分解結(jié)構(gòu)要素的工作和技 術(shù)文件做詳細說明。WBS案例課次：課次： 第4章：項目時間管理第1節(jié)：定義活動第2節(jié)：排列活動順序第3節(jié)：估算活動資源授課時數(shù)2教學目的與要求掌握依賴關(guān)系、提前量、滯后量、關(guān)鍵路徑等概念；掌握緊前關(guān)系繪圖法。教學難點與重點X重點：項U時間管理與項目工期管理的概念、項目活動分解與界定、 項目活動的排序、項目工期的估算以及項目工期計劃的編制程序、 技術(shù)和方法。X難點：項目工期與項目質(zhì)量

52、和成本的關(guān)系，以及項目工期的控制管理技術(shù)和方法，這里包括項目工期”劃完成情況的度量技術(shù)與方法,項目工期計劃控制的方法。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：根據(jù)所給條件，計算出對應(yīng)的ES、EF、LS、LF和TF、FF。完 成項目進度計劃。項目時間管理定義活動定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動。定義活動，就是要把項 日工作包分解成更小的、更易于管理的組成部分，即活動一一為完成工作包而必須開展的 工作。定義活動過程最終輸出的是活動，而非可交付成果?？山桓冻晒莿?chuàng)建工作分解結(jié) 構(gòu)過程的輸出。定義活動輸出活動清單?；顒忧鍐问且环莅椖克璧娜窟M度活動的清單?；顒?清

53、單中應(yīng)該包括每個活動的標志和足夠詳細的工作描述，使項目團隊成員知道應(yīng)當完成哪 些工作?；顒忧鍐沃忻鞔_項目的活動屬性。項目時間規(guī)劃目的就是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進 度計劃。進度表：進度表是為開展活動和實現(xiàn)里程碑而計劃的日期，使用進度表是為了：確定你是實現(xiàn)目標還是超越目標追蹤并溝通你的項目的進展和狀態(tài) 看看一個可能的變更會如何影響你的項目活動：通過一段時間完成的任務(wù)a二作要素）；工作分解結(jié)構(gòu)中所定義的工作的具體一 項。里程碑標志：項目過程中的重大事件發(fā)生及成果取得（如，時間、金錢和任務(wù)），但是 不占用時間和資源。網(wǎng)絡(luò)模板：網(wǎng)絡(luò)模板可以包括一個整個的項目，也可以只包括其

54、中的某個部分。網(wǎng)絡(luò) 的一部分通常稱為子網(wǎng)絡(luò)或網(wǎng)絡(luò)片斷。在項目包括若干相同或者兒乎相同的特征時，子網(wǎng) 絡(luò)就特別有用。依賴關(guān)系：各項活動之間存在的相互依賴關(guān)系。最早開始日期（ES）：能夠開始進行某項工作活動的最早時間。最遲開始日期（LS）：在不延誤后續(xù)活動的前提下，可以開始一項活動的最晚時 間。最早完成日期（EF）：能夠完成某一活動的可能的最早時間。最遲完成日期（L玲：在不延誤后續(xù)活動的前提下，完成一項活動的可能的最晚 時間。關(guān)鍵路徑：是指一個項目從開始到完成的最長時間，但同時也是項目可以完成的最短 時間，通常，浮動量（時差）為零。近關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)中總浮動量（時差）較低的路徑。滯后量：一項活動的開

55、始或完成與另一項活動的開始與完成之間的固定延期。提前量：為加速后續(xù)任務(wù)的開始而對某一固定關(guān)系的修改。圖形評審技術(shù)：條件繪圖法。繪圖技術(shù)，諸如圖形評審技術(shù)(GERT)和系統(tǒng)動力學模型 允許使用非時序活動，諸如回路。而在緊前關(guān)系繪圖法和箭線繪圖中都不允許有回路或條 件分枝。項目班友計劃示例排列活動順序排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系?；顒影催壿嬯P(guān)系排序，除了首尾兩項，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動和一項緊后活動。依賴關(guān)系活動的三種依賴關(guān)系強制性依賴關(guān)系之所從事工作性質(zhì)中固有的依賴關(guān)系。如，我必須先制作原機 型，然后才能進行測試?？烧遄锰幚淼囊蕾囮P(guān)系，兩種：軟邏輯，把那些合意的及

56、習慣性的活動排序，例如，依次用鉛錘測量和做電氣工作，而不用并行的方法優(yōu)選邏輯關(guān)系，把那些可能被顧客或項目發(fā)起人優(yōu)先選擇或強制的活動排 序，但非物理性制約外部依賴關(guān)系，從項目團隊之外另外的項目或者來源所需的任何輸入，例如， 原機型測試結(jié)果緊前關(guān)系繪圖法（PDM）PDM用于關(guān)鍵路徑法（CPM）,是一種用方框或矩陣（稱為節(jié)點）表示活動，用箭線（表 示活動之間的邏輯關(guān)系）連接活動的項目進度網(wǎng)絡(luò)圖繪制法。緊前關(guān)系繪圖法（PDM）PDM包括四種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系完成一開始（FS）完成一完成（FF）開始一開始（SS）開始一完成（SF）PDM中最常用“完成一開始”關(guān)系。估算活動資源估算活動資源是估算每項活動所

57、需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量。估算活動 資源過程與估算成本過程緊密相關(guān)。通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項活動所需的資源類型和數(shù)量。然后， 匯總這些資源需求，得出每個工作包的資源估算。在每項活動的資源需求文件中，都應(yīng)說 明每一種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、可用性和所需數(shù)量而做出的假設(shè)。資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)。資源類別包括：人力、材 料、設(shè)備和用品。資源類型包括：技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分 解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。根據(jù)資源規(guī)劃的人力資源計劃進行資源估算，編制資源日歷。資源日歷說明了在擬開 展

58、活動的時期中，哪些資源（如人員、設(shè)備和材料）可用，也說明了這些資源何時可用以 及可用多長時間。資源日歷可針對某個活動或整個項目。資源日歷中應(yīng)該列出資源的屬性（如資源的經(jīng)驗和/或技能水平）、來源地和可用時間等。綜合的資源日歷中包含了關(guān)于可 用人力資源的數(shù)量以及能力與技能水平的信息。課次：8第4章：項目時間管理第4節(jié)：估算活動持續(xù)時間第5節(jié)：制定項目進度計劃第6節(jié)：控制進度授課時數(shù)2教學目的與要求掌握活動持續(xù)時間估算方法；掌握關(guān)鍵路徑、進度壓縮等概念；掌握制定進度計劃方法。教學難點與重點X重點：項目進度計劃中至少要包括每項活動的計劃開始日期與計劃 完成日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度

59、計劃或里 程碑進度計劃）或詳細的。X難點：估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動 所需工作時段數(shù)。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題作業(yè)：按所學知識分析項目工期管理的案例。估算活動持續(xù)時間類比估算類比估算是指以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等） 為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。參數(shù)估算參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關(guān)系， 來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對 整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用

60、。三點（蒙托卡諾）估算通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。這個概念 起源于計劃評審技術(shù)（PERT）。最可能時間（他）?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資 源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等, 所得到的活動持續(xù)時間。最樂觀時間（0）?；诨顒拥淖詈们闆r，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間（尸）?；诨顒拥淖畈钋闆r，所得到的活動持續(xù)時間。PERT分析方法對以上3種估算進行加權(quán)平均，來計算預期活動持續(xù)時間:長可卷時間常生的 a長可卷時間常生的 a計劃評審技術(shù)計算方法:樂觀值=12 days最可能值=21 days悲觀值