項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

1、項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)V:1.0精細整理，僅供參考 項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)日期：20 xx年X月篇一：我的項目經(jīng)驗總結(jié)我的項目經(jīng)驗總結(jié)本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：這個項目是什么項目，具體大概做

2、什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做

3、項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的;基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目

4、計劃產(chǎn)生直接的影響;在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間;現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什么，而不是說怎么

5、做)，而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員(一般不懂技術(shù))知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。是到做總體計劃的時間了嗎不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊瑳]有

6、人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當烈士了。明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家(industry expert)，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂

7、技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧;現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應(yīng)當?shù)氖虑?，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其

8、實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少;拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責(zé)任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動

9、去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)(包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo))做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明

10、是誰的責(zé)任;另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。

11、需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調(diào)一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結(jié)果最后用一個叫

12、做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠遠落后于你的計劃結(jié)束時間(簽合同的人永遠不會先征求你的意見的)。當然，學(xué)過項目管理的人會大談什么wbs、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間(也意味著質(zhì)量)了。按照什么標準犧牲這個項目的戰(zhàn)略!我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到

13、你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)?，F(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是

14、保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是jvm經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況”篇二：項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)模板企業(yè)智能化綜合管理系統(tǒng)企業(yè)智能化綜合管理系統(tǒng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)山東華夏茶聯(lián)茶業(yè)有限公司teaunite co., ltd.version date 文檔信息文件概括做成審查承認修改記錄項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（僅供內(nèi)部使用）目錄2前言 . 8 團隊的管理 . 8 跨部門團隊. 8 做得好的地方 . 8 做得不足的地

15、方 . 8 優(yōu)先的改進建議 . 8和ipmt的溝通和關(guān)系 . 8 做得好的地方 . 8 做得不足的地方 . 8 優(yōu)先的改進建議 . 83 項目管理 . 9 風(fēng)險管理. 9 做得好的地方 . 9 做得不足的地方 . 9 優(yōu)先的改進建議 . 9進度控制. 9 做得好的地方 . 9 做得不足的地方 . 9 優(yōu)先的改進建議 . 9 成本及資源管理 . 10 做得好的地方 . 10 做得不足的地方 . 10 優(yōu)先的改進建議 . 10 溝通情況. 10 篇三：項目經(jīng)理經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)發(fā)言稿項目管理、技術(shù)管理工作總結(jié)-四川路橋機械化施工分公司2007年技術(shù)管理干部大會上的講話西攀高速公路p19合同段（2007年

16、12月29日）企業(yè)生存的根本在于質(zhì)量與效益。2007年，西攀路p19合同段項目部在集團公司和機械化分施工分公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格執(zhí)行集團公司及分公司的相關(guān)制度，嚴走精細化管理道路，通過項目全體職工的共同努力，使項目工程質(zhì)量、工程成本得到有效控制，項目施工管理水平整體有所提高，但在施工管理過程中，由于施工經(jīng)驗不足、客觀條件差異等原因，在項目施工管理上也存在一些疏漏，現(xiàn)將項目管理上較為突出的實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)如下：一、施工經(jīng)驗總結(jié)為加強項目管理，降低生產(chǎn)成本，與以往項目管理經(jīng)驗相比，本項目加強了試驗管理、工程與機材臺帳細化管理、紀檢檢查控制力度管理三大方面的工作，主要經(jīng)驗表現(xiàn)為以下三方面：1、更新

17、施工工藝，以試驗指導(dǎo)施工，用科學(xué)方法降低生產(chǎn)成本。 項目部在進行水泥穩(wěn)定碎石底基層、基層和瀝青砼面層施工時，按照新工藝要求，試驗室通過反復(fù)試驗，水泥穩(wěn)定碎石采用骨架密實型結(jié)構(gòu)進行施工，瀝青混合料采用superpave設(shè)計，有效的降低了水泥和瀝青用量，這樣既滿足了施工要求，也降低了生產(chǎn)成本。 1同時，試驗室采用動態(tài)質(zhì)量管理辦法來指導(dǎo)施工，有問題能及時發(fā)現(xiàn)并整改，達到施工質(zhì)量適時控制與監(jiān)測的目的，確保施工質(zhì)量。2、細化項目工程、機材臺帳管理，加強施工過程控制在項目施工管理過程中，項目部加大了對工程、機材工作施工過程細節(jié)控制，并建立相應(yīng)的臺帳管理，以便于工程成本適時分析與控制，突出表現(xiàn)在：工程管理方

18、面：對每天的工、料、機均要求進行登記后匯總；對人工費結(jié)算和運費結(jié)算建立臺帳管理，避免超結(jié)算或漏結(jié)。機材管理方面：對主材的加工進行每天登記匯總，經(jīng)常與工程消耗情況進行核對；對機車的油耗、修理按要求進行登記匯總；對每臺機車額定耗油量、每天實際耗油料進行核定并進入臺帳，每月檢查是否超耗；庫房進出材料建立臺帳，每月盤存檢查，避免拋毛、漏、滴等浪費現(xiàn)象發(fā)生；每月月底工程與機材進行核對盤存，進入臺帳，并核算成本，測算盈虧。3、充分發(fā)揮項目紀檢小組的監(jiān)督作用，加大制度實施力度，促進項目的規(guī)范管理。項目部加大了紀檢檢查工作的控制力度，使細化到各隊、科、室的相關(guān)精細化管理制度得到有效落實。主要表現(xiàn)在：、加強組織

19、紀律執(zhí)行監(jiān)督，以鐵的紀律管理保障制度執(zhí)行到位；、嚴格執(zhí)行七至十天內(nèi)報賬制度，加強報賬審批和報賬時間的監(jiān)督，防止賬務(wù)不清；、嚴格結(jié)算情況監(jiān)督，沒有正式結(jié)算的必須要求有預(yù)結(jié)算， 2以利每月成本核算，避免超支付情況發(fā)生；、每月進行一至二次的外購材料價格詢價，以預(yù)防采購價格出現(xiàn)問題；、嚴格執(zhí)行獎懲制度逗硬，對于較好的實行獎勵，個別極差的進行處罰，提高職工工作積極性。二、施工管理中的不足與建議1、對材料準備不足，工期拖延，導(dǎo)致成本增加：首先，管理人員、油路施工人員經(jīng)驗少，對材料組織工作管理力度不夠；其次，我部水穩(wěn)材料全是自采、自軋。自采本身沒經(jīng)驗，導(dǎo)致開采成本增加。自軋這方面，因項目主要使用集團碎石機，

20、設(shè)備陳舊老化，管理人員現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，走了彎路，所以材料加工緩慢，工期延長，成本增加。建議以后碎石加工盡量找協(xié)作隊伍或公司設(shè)備更新。2、庫房管理不到位：雖然庫房管理采用庫房管理軟件進入了電算化管理，也建立了材料進出庫臺帳，但隨著零配件等材料的增加，庫房又不夠大，導(dǎo)致部份零星材料亂堆、亂放，不利于每月盤存時的清點；特別是對施工隊的管理不到位，導(dǎo)致部份材料浪費或丟失。建議以后庫房修大一點；材料分門別類的堆放；對機械配材的領(lǐng)用做好以舊換新；對廢舊物品也要求建立臺帳集中處理或利用。3、基層頂面高程控制不好，導(dǎo)致油面層無法合理節(jié)約成本，基層有些地段還存在超耗現(xiàn)象：首先，技術(shù)人員責(zé)任心不到位，明知有些地段平整度

21、不夠，卻 3未處理，經(jīng)工程科復(fù)測后出現(xiàn)問題的也沒有及時處理；其次，公司攤鋪機設(shè)備老化陳舊；另外，對原材料級配發(fā)生變化時沒有及時發(fā)現(xiàn)處理，導(dǎo)致松鋪系數(shù)變化，平整度差。建議：、對設(shè)備進行更新；、加強技術(shù)人員責(zé)任心，發(fā)現(xiàn)有問題待壓路機碾壓后及時處理；、加強對原材料和混合料的檢測，發(fā)現(xiàn)變化，及時調(diào)整。 總之，本項目路面施工管理的主要控制點在于加強試驗對工程施工的指導(dǎo)力度，加強工程、機材施工過程的細節(jié)控制，強化各項精細化管理制度的實施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期達到促進企業(yè)的發(fā)展目的。竟管本年度項目施工管理在實際施工中走了一些彎路，但這當中獲取的經(jīng)驗也不少。通過對本項目施工管理經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，

22、找準項目施工管理中優(yōu)點與不足，用以指導(dǎo)生產(chǎn)，以待項目施工管理整體水平有所提高。4篇四：應(yīng)用集成項目實施經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)應(yīng)用集成項目實施經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（項目管理部_2009-8-31）目錄一、 項目執(zhí)行層面的問題與措施 . 2項目范圍認識與界定不充分 . 2樂觀估計建設(shè)工期 . 2計劃能力待加強 . 2設(shè)備維保期缺口要規(guī)避 . 3人員不穩(wěn)定，計劃執(zhí)行無保障 . 3人員效率和工作態(tài)度待改觀 . 3核心人員技能待提高 . 4項目溝通與協(xié)作不夠 . 4項目必須的外部協(xié)作未按期完成影響我方建設(shè)進度 . 4不可預(yù)見的外部原因?qū)е马椖拷K止或中斷 . 5二、 公司管理支撐層面的問題與措施 . 5作業(yè)過程體系層次低、

23、不適用 . 6專門人才支撐未到位 . 6費用管控需加強 . 7三、 經(jīng)驗教訓(xùn)歸納總結(jié)與分析 . 7應(yīng)對外部問題因素的總結(jié)分析 . 7應(yīng)對內(nèi)部問題因素的總結(jié)分析 . 8四、 附錄部分 . 10電子運維項目經(jīng)驗教訓(xùn) . 10中國網(wǎng)通收入稽核項目 . 11中國網(wǎng)通靈通知道建設(shè)項目（成功經(jīng)驗） . 11通spmc二期 . 11聯(lián)通彩信業(yè)務(wù)管理平臺項目 . 12聯(lián)通音樂排行榜管理平臺維保 . 13一、 項目執(zhí)行層面的問題與措施回顧各項目，查找與分析項目延期、超支和交付質(zhì)量差等問題，在項目執(zhí)行層面、來自團隊內(nèi)部的問題主要表現(xiàn)如下：項目范圍認識與界定不充分運營商的項目需求不定和需求發(fā)散，大多項目出現(xiàn)需求漫延

24、與需求渡金、增加合同和預(yù)期之外的工作量。應(yīng)對：招募或培養(yǎng)電信應(yīng)用需求專門人才，能在需求開發(fā)過程中，有能力主導(dǎo)和影響甲方需求人員、并能掌控應(yīng)用系統(tǒng)需求。并加強項目范圍暨需求變更管理，預(yù)防合同和預(yù)期之外的工作量。樂觀估計建設(shè)工期聯(lián)通彩信管理平臺、聯(lián)通spmc、新疆電信彩鈴網(wǎng)關(guān)等項目對接系統(tǒng)多，環(huán)境復(fù)雜、有的對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)同步在建，計劃過程中的風(fēng)險預(yù)計及風(fēng)險驗證不足有些項目匆忙上馬且工期要求緊。預(yù)留時間不夠、樂觀估計項目進度和外來風(fēng)險。應(yīng)對：項目環(huán)境與外部系統(tǒng)性因素需要在項目定義過程中，給予高度關(guān)注，讓行業(yè)專家和項目領(lǐng)導(dǎo)小組參與到項目策劃和評審中來。計劃能力待加強首先表現(xiàn)在技術(shù)性工作分解不充分、未得到

25、具體技術(shù)人員的承諾；另外，關(guān)鍵管理協(xié)調(diào)工作未納入計劃、項目進展的影響力非常有限、自然無主導(dǎo)力，協(xié)調(diào)外圍對接系統(tǒng)、協(xié)調(diào)運營商的工作關(guān)系未理順、未作為關(guān)鍵任務(wù)來執(zhí)行與跟蹤。應(yīng)對：加強wbs的普及性培訓(xùn)，加強計劃評審力度和參與程度。將關(guān)鍵管理協(xié)調(diào)工作納入項目進度計劃、執(zhí)行評審與跟蹤。設(shè)備維保期缺口要規(guī)避設(shè)備維保缺口增大了成本投入。簽約時對運營商承諾維保自終驗后開始、原廠維保簽署自到貨日開始；導(dǎo)致我司在終驗簽署時須購買第三方服務(wù)。應(yīng)對：常見風(fēng)險，確保投標或簽約的商務(wù)應(yīng)答時予以規(guī)避，商務(wù)主管、售前人員告之銷售予以堅持。人員不穩(wěn)定，計劃執(zhí)行無保障項目實施周期中核心人員不穩(wěn)定、項目所需技能沒有保障；加上項目

26、經(jīng)理離職或換崗頻繁、常被或其它項目或任務(wù)抽調(diào)，項目組織架構(gòu)下的項目經(jīng)理權(quán)力不夠、責(zé)任不明；項目團隊激勵未公開或沒有，團隊凝聚力不夠、缺乏成員職業(yè)引導(dǎo)與規(guī)劃；實施項目所需人員技能儲備或培訓(xùn)未到位。應(yīng)對：具體項目具體分析，對重大項目建立強矩陣組織結(jié)構(gòu)，加大項目經(jīng)理權(quán)責(zé)；設(shè)立團隊的項目獎金并確定核發(fā)與分配標準。此外，項目進行大規(guī)模開發(fā)前，為滿足業(yè)務(wù)與技能需求，須執(zhí)行必要的培訓(xùn)。人員效率和工作態(tài)度待改觀團隊缺乏凝聚力、存在協(xié)同負效應(yīng)；單兵生產(chǎn)能力與效率低。應(yīng)用開發(fā)的人力成本占項目成本比重大。再加上項目延期和返工、合同外和預(yù)期外的項目需求增加等原因，都導(dǎo)致人力成本大大超支。應(yīng)對：規(guī)范應(yīng)用開發(fā)過程、結(jié)合必要技能培訓(xùn)，分解工作、細化執(zhí)行計劃，加強工時與個人任務(wù)的審計與跟蹤；并納入項目過程質(zhì)量考核和個人評先選優(yōu)的考量。核心人員技能待提高多個項目實施過程中，出現(xiàn)雙機、db2數(shù)據(jù)庫、架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)工程方案等技術(shù)問題，造成事故及系統(tǒng)不穩(wěn)定、性能差，項目延期。 應(yīng)對：招募和培養(yǎng)資深的雙機與集群工程師、架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫工