獎(jiǎng)金分配方案

1、獎(jiǎng)金分配方案獎(jiǎng)金分配方案獎(jiǎng)金分配方案資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月獎(jiǎng)金分配方案版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁(yè) 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 2010年年終獎(jiǎng)金分配方案（草案）2011年1月13日目錄前言方案目的XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度分析年終獎(jiǎng)金分配思路年終獎(jiǎng)金分配原則年終獎(jiǎng)金核定方式年終獎(jiǎng)金分配流程年終獎(jiǎng)金派發(fā)后的跟蹤事項(xiàng)方案目的2010年的年終獎(jiǎng)金分配方案不是簡(jiǎn)單的發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)，其發(fā)放的目的應(yīng)配合公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工等多方共贏的局面，本獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：通過發(fā)放年終獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工士氣，滿足員工的生存與發(fā)展的需要，降低內(nèi)部矛盾與不公平感，并提

2、升員工滿意度與企業(yè)歸屬感，強(qiáng)化對(duì)公司文化認(rèn)同感。通過年終獎(jiǎng)金分配方案制度的實(shí)施，增強(qiáng)XX公司薪酬管理水平，使之能有效引導(dǎo)員工發(fā)展方向，提高員工的工作效率，降低員工流失率，特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)，以短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，吸引高級(jí)人才，從而為企業(yè)節(jié)約人力資源成本（包括招聘、在職培訓(xùn)、解聘、薪資支出等人力資源成本）。通過將年終獎(jiǎng)與公司業(yè)績(jī)，員人個(gè)人能力、職級(jí)、工作表現(xiàn)等指標(biāo)相掛鉤的方式進(jìn)行合理分配，體現(xiàn)公司績(jī)效考核的權(quán)威性，從獎(jiǎng)金發(fā)放的過程中，對(duì)員工進(jìn)行管理制度的在職指導(dǎo)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)績(jī)效考核制度的服從性與認(rèn)同度，從而以公司戰(zhàn)略管理的角度引導(dǎo)員工積極配合公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。XX公

3、司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度分析因筆者對(duì)XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度缺乏了解，故建議由XX公司從以下各角度對(duì)原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度進(jìn)行分析，以得出需要改進(jìn)之處，在年終獎(jiǎng)金分配方式上有則改之、無則加勉。XX公司薪酬激勵(lì)制度現(xiàn)狀之探討：XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否與公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)相符XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否能提升員工工作效率與個(gè)人能力提升XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否充分體現(xiàn)外部與內(nèi)部的公平性XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否能在有效激勵(lì)高、中層管理人員在提高業(yè)績(jī)、穩(wěn)定工作、提升個(gè)人業(yè)務(wù)水平方面達(dá)到預(yù)期目標(biāo)XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否給予高、中層管理人員相應(yīng)的授權(quán)，以規(guī)范下屬員工的工作質(zhì)量并提升其工作積極性員工對(duì)原年

4、終獎(jiǎng)發(fā)放制度的滿意度如何員工對(duì)原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否充分理解員工對(duì)公司的年終獎(jiǎng)金分配要素（崗位職責(zé)、個(gè)人能力、個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效、物價(jià)水平、學(xué)歷水平、個(gè)人資歷、其他因素）是否有明晰的認(rèn)知與認(rèn)同年終獎(jiǎng)金分配方案是否需要考慮下列問題年終獎(jiǎng)金分配總額是否符合XX公司年度人力資源成本指標(biāo)年終獎(jiǎng)金應(yīng)如何合理分配方能體現(xiàn)其內(nèi)部公平性年終獎(jiǎng)金發(fā)放如何與績(jī)效考核制度充分結(jié)合年終獎(jiǎng)?lì)~度制定過程中，是否給予各管理層級(jí)相應(yīng)授權(quán)參與下屬員工個(gè)人獎(jiǎng)金總額評(píng)定年終獎(jiǎng)是否需要考慮同業(yè)年終獎(jiǎng)金分配水平，以使公司薪資待遇具備競(jìng)爭(zhēng)力年終獎(jiǎng)分配制度的制定是否需要考慮延續(xù)性與前瞻性個(gè)人年終獎(jiǎng)分配金額是否需要考慮員工接受度與滿

5、意度年終獎(jiǎng)金分配原則1.內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則隨著東盟概念不斷擴(kuò)張，大量的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)軍廣西，高級(jí)人材的爭(zhēng)奪日趨白熱化，獎(jiǎng)金的分配上，不能不考慮XX地產(chǎn)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，好的待遇一定程度上能吸引大量的人材，從而為XX地產(chǎn)建立起一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍。而良好的薪酬不僅僅是讓員工生活富足，而應(yīng)該是指引員工發(fā)展的明燈，用薪酬制度規(guī)范指導(dǎo)員工的工作行為，使之能者多得，為公司創(chuàng)造更多效益。2.因需而變的層級(jí)差異性原則不同層級(jí)員工在獎(jiǎng)金分配的認(rèn)知和獎(jiǎng)金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級(jí)差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪

6、感”和基層員工的“安全感”。3.公司利益與個(gè)人收益相結(jié)合的原則在年終獎(jiǎng)金發(fā)放的過程中，應(yīng)體現(xiàn)公司利益與員工個(gè)人利益緊密結(jié)合的關(guān)系，沒有公司利益的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)也無從談起。每個(gè)部門，每個(gè)員工，在過去的一年為公司創(chuàng)造了多少的效益，應(yīng)該由公司通過年終獎(jiǎng)金給予公平的評(píng)價(jià)，從另一個(gè)角度提醒員工，做為公司里的一分子，應(yīng)以為公司鞠躬盡瘁為已任。獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考核掛鉤的原則年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不僅僅是給予員工的福利，而是做員工在過去工作表現(xiàn)的整體總結(jié)。獎(jiǎng)金的多寡取決于員工的能力水平與勤奮努力程度。將獎(jiǎng)金分配的標(biāo)準(zhǔn)透明化（獎(jiǎng)金額度仍需保秘），鼓勵(lì)員工尊重并嚴(yán)格遵守公司的企業(yè)文化與制度，從制度層面強(qiáng)化公司的規(guī)

7、范化管理。獎(jiǎng)金分配指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的原則通過層級(jí)化、差異化的獎(jiǎng)金分配制度，鼓勵(lì)員工提高業(yè)務(wù)水平與個(gè)人素質(zhì)，形成良好的職場(chǎng)心態(tài)與職業(yè)習(xí)慣，促使員工為獲得更大的收益必須要不斷的學(xué)習(xí)與改進(jìn)，隨著個(gè)人能力與業(yè)務(wù)水平的提高，公司為其創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，在公司不斷發(fā)展的過程中，個(gè)人收益也隨之不斷提高。年終獎(jiǎng)金核定方式年終獎(jiǎng)金總額確定年終獎(jiǎng)金總額可采用以下方式核算：從全年?duì)I業(yè)總額結(jié)合公司全年銷售目標(biāo)完成比例按不同檔次計(jì)提說明：可按公司全年?duì)I業(yè)總收入確定基數(shù)百分比計(jì)提獎(jiǎng)金總額，建議比例為之間，然后再按實(shí)際營(yíng)業(yè)收入與原定目標(biāo)的完成比例確定實(shí)際獎(jiǎng)金總額。舉例：假如2010年完成年度銷售額億元，按%計(jì)提，億%=24

8、萬，原定銷售目標(biāo)2億，實(shí)際完成比例為60%，獎(jiǎng)金分配總額為24萬60%=萬元。按公司全年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額完成比例按不同檔次比例計(jì)提說明：由財(cái)務(wù)部核算全年稅后凈利潤(rùn)，由董事會(huì)決定提留股東權(quán)益、分紅、公司提留資金比例后，按剩余比例乘以目標(biāo)利潤(rùn)完成比例確定年終獎(jiǎng)金總額。舉例：情況1（未完成目標(biāo)）：2010年實(shí)現(xiàn)稅后凈利2000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計(jì)提，原定利潤(rùn)目標(biāo)為3000萬，完成比例為%，獎(jiǎng)金總額=2000萬（1-98%）%=萬（相當(dāng)總利潤(rùn)%）情況2（超額完成目標(biāo)）：2010年實(shí)現(xiàn)稅后凈利3000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計(jì)提，原定利潤(rùn)目標(biāo)為2000萬，完成比例

9、為150%，獎(jiǎng)金總額=3000萬（1-98%）150%=90萬（相當(dāng)總利潤(rùn)3%）按公司全年人工工資成本總額按全年目標(biāo)完成比例分檔次計(jì)提由財(cái)務(wù)部核算公司所有的人工工資年度成本，按20-30%計(jì)提年終獎(jiǎng)金總額，再乘以年度目標(biāo)完成比例，最終確定實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金總額。舉例：公司總?cè)藬?shù)20人，高管4名，平均月工資萬元，合計(jì)6萬元。中層干部5名，平均月工資5000元，合計(jì)萬元。一線員工11名，平均月工資2500元，合計(jì)萬元。年度人工工資總額135萬元，按30%提取年終獎(jiǎng)，為萬元。按前例（2），未完成目標(biāo)，年終獎(jiǎng)總額為萬元%=27萬元超額完成目標(biāo)，年終獎(jiǎng)總額為萬元150%=萬元年終獎(jiǎng)金功能結(jié)構(gòu)確定年終獎(jiǎng)金總額確定后

10、，按獎(jiǎng)勵(lì)功能不同劃分比例。如下：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金：約占60%，按職能部門職責(zé)與重要性的不同，分配到各部門。部門獎(jiǎng)金：約占20%，按部門整體考核不同，以優(yōu)秀、良好、一般為三個(gè)檔次，劃分比例，分配到各部門，由各部門領(lǐng)導(dǎo)酌情分配到個(gè)人或作為部門公共基金。董事會(huì)特別獎(jiǎng)金：約占10%，由董事會(huì)在公眾場(chǎng)合特別向優(yōu)異表現(xiàn)的管理層人員專門頒發(fā)。個(gè)人優(yōu)秀表現(xiàn)獎(jiǎng)：約占6%，用于獎(jiǎng)勵(lì)全勤員工、優(yōu)秀員工、有特殊貢獻(xiàn)的員工、及有家庭困難的員工。福利獎(jiǎng)：約占4%，用于春節(jié)福利（如發(fā)年貨、購(gòu)物卡等）、或公司年會(huì)抽選幸運(yùn)獎(jiǎng)。如何按各部門職能劃分獎(jiǎng)金分配比例基礎(chǔ)獎(jiǎng)金按業(yè)務(wù)部門與后勤服務(wù)部門按比例分配，如下圖：部門獎(jiǎng)金按各部門團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)按

11、比例分配。由行政部門按公司規(guī)定對(duì)部門表現(xiàn)進(jìn)行考核，給予優(yōu)秀、良好、普通等三個(gè)檔次評(píng)級(jí)。評(píng)級(jí)條件可參考以下因素：本部門全年整體出勤率本部門任務(wù)目標(biāo)完成比例本部門年度、季度、月度工作計(jì)劃完成度與準(zhǔn)時(shí)率本部門協(xié)作其他部門工作頻率（非本部門工作職責(zé)）本部門突出貢獻(xiàn)事件次數(shù)按評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可參考如下部門獎(jiǎng)金分配比例：優(yōu)秀部門，1個(gè)，部門獎(jiǎng)金分配比例40%良好部門，2個(gè)，部門獎(jiǎng)金分配比例各15%普通部門，3個(gè)，部門獎(jiǎng)金分配比例各10%如何按管理層級(jí)劃分分配獎(jiǎng)金額度各部門基礎(chǔ)獎(jiǎng)金與部門獎(jiǎng)金總額確定后，由主管高管與部門經(jīng)理結(jié)合部門實(shí)際情況進(jìn)行業(yè)務(wù)層級(jí)的獎(jiǎng)金比例分配，參考標(biāo)準(zhǔn)如下：主管高管層人員 30-40%中層管理

12、人員20-30%一線業(yè)務(wù)人員 30-40%如何按崗位職能與個(gè)人綜合考核核定獎(jiǎng)金額度由部門主管領(lǐng)導(dǎo)確定獎(jiǎng)金基數(shù)，按崗位職能不同核定基礎(chǔ)獎(jiǎng)金總額，再根據(jù)行政部門與本部門領(lǐng)導(dǎo)出具的年度考核評(píng)分系數(shù)，最終核定員工的年終獎(jiǎng)總額。崗位職能系數(shù)可參考如下：管理崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)（1+20%）技術(shù)崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)（1+20%）輔助性崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)1兼職崗位：另加所兼任崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)20%年度考核因素可參考如下：個(gè)人考勤個(gè)人工作完成度個(gè)人工作差錯(cuò)率銷售目標(biāo)完成度（銷售人員）主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分2-3位協(xié)同部門同事評(píng)分建議以上因素各占20分，總分為120分，分值作為領(lǐng)取獎(jiǎng)金額度的百分比乘以基礎(chǔ)獎(jiǎng)金，從而得出實(shí)際獎(jiǎng)金的總額。其他

13、參考因素：試用期：如在試用期，只可領(lǐng)取80%的年終獎(jiǎng)。工作年限：不滿一年按年度工作日比例領(lǐng)取，滿一年以上可全額領(lǐng)取。重大違紀(jì)事件：按公司規(guī)定取消年終獎(jiǎng)勵(lì)。舉例說明：公司職員小黃，所屬部門為營(yíng)銷部，職務(wù)為推廣專員，營(yíng)銷部共有11人，分別為副總1名，經(jīng)理1名，市場(chǎng)專員1名，推廣專員1名，客服主管1名、置業(yè)顧問6名。2010年完成公司任務(wù)目標(biāo)80%，假定公司確定年終總額為36萬。公司實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)總額=36萬80%=萬元，包括：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金萬元、部門獎(jiǎng)金元、董事會(huì)特別獎(jiǎng)金萬元、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)萬元、福利獎(jiǎng)萬元小黃所屬營(yíng)銷部部門評(píng)級(jí)得“良好”，部門實(shí)分年終獎(jiǎng)金為：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金萬元30%+部門獎(jiǎng)金10%=萬元。副總與部門

14、經(jīng)理分去60%，余下40%獎(jiǎng)金約萬元由9名業(yè)務(wù)人員平分。如下：姓名獎(jiǎng)金基數(shù)技術(shù)崗位管理崗位工作評(píng)定其他實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金（元）小黃2500100滿1年，3000推廣專員250090滿1年，2700客服主管2500110滿1年，3850置業(yè)顧問2500090滿1年13500（6名）合計(jì)：23050元另小黃獲全勤獎(jiǎng)500元及公司發(fā)放價(jià)值300元年貨與200元購(gòu)物卡，小黃總計(jì)得到年終獎(jiǎng)勵(lì)為3000元+1000元=4000元。以上年終獎(jiǎng)金未發(fā)放的剩余部份可做為員工公共基金，由行政部統(tǒng)一安排，可用于員工活動(dòng)、培訓(xùn)等費(fèi)用支出。年終獎(jiǎng)金分配流程董事會(huì)審核年度財(cái)報(bào)與年終獎(jiǎng)金分配建議，核定年終獎(jiǎng)金的提取比例與分配原則。財(cái)

15、務(wù)部根據(jù)董事會(huì)簽字確認(rèn)的年終獎(jiǎng)金分配計(jì)劃進(jìn)行組織獎(jiǎng)金發(fā)放。行政部對(duì)部門獎(jiǎng)金分配計(jì)劃進(jìn)行審驗(yàn)，如有疑義，須與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，確認(rèn)無誤，交由董事會(huì)簽字確認(rèn)。財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)決策核算年終獎(jiǎng)金總額、董事會(huì)審核年度財(cái)報(bào)與年終獎(jiǎng)金分配建議，核定年終獎(jiǎng)金的提取比例與分配原則。財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)簽字確認(rèn)的年終獎(jiǎng)金分配計(jì)劃進(jìn)行組織獎(jiǎng)金發(fā)放。行政部對(duì)部門獎(jiǎng)金分配計(jì)劃進(jìn)行審驗(yàn)，如有疑義，須與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，確認(rèn)無誤，交由董事會(huì)簽字確認(rèn)。財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)決策核算年終獎(jiǎng)金總額、各部門分配金額及扣稅標(biāo)準(zhǔn)，遞交給行政部以做獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。各部門主管經(jīng)理制定本部門獎(jiǎng)金分配計(jì)劃，交由主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，遞交給行政部門審驗(yàn)。行政部根據(jù)董事會(huì)決議及財(cái)務(wù)部核定的獎(jiǎng)金總額制定年終