中層管理者的作用

1、中層管理者的作用中層管理者的作用中層管理者的作用企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔式分決策層中間層和操作層三個(gè)管理層次！不同層次不同崗位的管理者！在組織運(yùn)行中扮 演著不同的角色#位于最高層的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色是決策者！確定公司經(jīng)營的大政方針發(fā) 展方向和規(guī)劃！掌握政策！制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等！而中層管理者則承擔(dān)著企業(yè)決策戰(zhàn)略的執(zhí)行和基層管理與決策層的管理溝通的作用$ b5E2RGbCAP如果把一個(gè)企業(yè)比做一個(gè)人！高層管理者就是大腦！要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略中層就是 脊梁！要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢 &基層$中層管理者是企業(yè)人才的中堅(jiān)力量！他 們的素質(zhì)好與差能力高低直接影響到企業(yè)

2、的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展 $中層管理者既是執(zhí)行者！又是 領(lǐng)導(dǎo)者！他們既承上啟下！又獨(dú)當(dāng)一面$他們的作用發(fā)揮得好！是決策層聯(lián)系基層的一座橋梁 % 發(fā)揮得不好！是橫在決策層與基層之間的一堵墻$決策層對各種方案的期望！需要得到中層的 嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施$無數(shù)案例已經(jīng)說明了這一點(diǎn)如果中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱！與決策方案無法相匹配！那么組織的各種方案和目標(biāo)很難實(shí)施成功 $ plEanqFDPw中層管理者是影響組織變革進(jìn)程的重要因素！他們不僅能促進(jìn)組織內(nèi)創(chuàng)新精神的生成！ 而且影響下級員工對于創(chuàng)新的態(tài)度和行動(dòng)$ DXDiTa9E3d第一！中層管理者往往更能發(fā)現(xiàn)組織和環(huán)境中的機(jī)會！提出具有價(jià)值創(chuàng)造潛力的變革方 案$他們比

3、高層管理者更熟悉日常經(jīng)營活動(dòng)顧客和員工！因此能更準(zhǔn)確地了解問題所在$同 時(shí)!中層作為一個(gè)群體！人數(shù)上多于高層管理者！他們更具有多樣性！更易于提出各種各樣富有 創(chuàng)造性的建議！這些往往又成為組織革新的基礎(chǔ)$ RTCrpUDGiT第二！中層管理者比高層管理者有更廣泛的組織內(nèi)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)！能更有效地強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行力$眾所周知！多數(shù)組織變革的失敗是發(fā)生在執(zhí)行這個(gè)環(huán)節(jié)上$變革的成功實(shí)施要求組織內(nèi)有清晰的有說服力的溝通方法和途徑！這樣!組織的所有成員才能明白變革的必要性$而中層管理者能有效地傳達(dá)信息！使員工接受！因?yàn)樗麄冊诮M織中有更完善的關(guān)系網(wǎng)！很多中層管理 者是從一線工人或技術(shù)5PCzVD7HxA專家干起的$

4、隨著時(shí)間的推移以及在不同工作崗位的輪換！他們長時(shí)間建立起來的與員 工的關(guān)系廣泛而深厚$這種非正式群體中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)！使得中層管理者更了解員工的想法！知 道如何有效交流！并能夠潛移默化地影響組織下屬以及其他部門！使其理解并接受變革計(jì)劃 $他們知道哪些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最應(yīng)加入到改革隊(duì)伍中來！也知道如何采用不同的方法！向不同的對象有效傳遞變革的信息$ jLBHrnAlLg第三！中層管理者能夠合理地協(xié)調(diào)員工與組織變革的關(guān)系！把握變革的度$成功的組織變革還要協(xié)調(diào)把握好個(gè)人需求與組織目標(biāo)的關(guān)系！變革太多太快!組織會陷入混亂！而過少過慢!組織就會變得遲鈍$如果變革中不對員工的個(gè)人需求加以考慮！變革往往會招致抵制如果

5、一 味遷就員工的需求而忽視組織目標(biāo)！對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利$因此!在組織與個(gè)人的協(xié)調(diào)中！中 層管理者的角色 地位與作用是高層管理者所無法取代的 ! 中層管理者更有條件與優(yōu)勢協(xié)調(diào)好 穩(wěn)定與變革的關(guān)系 ! 兼顧個(gè)人需求與組織目標(biāo)的關(guān)系 ! 把握好變革的度 $ xHAQX74J0X中層管理者的角色定位對中層管理者來說 ! 正確認(rèn)識自己的角色至關(guān)重要 $一是找準(zhǔn)定位 !界定好職責(zé) !扮演好中層的角色 $ 中層既是管理者 !又是被管理者 $ 對中層 來說! 首先要處理好管理者和被管理者的關(guān)系 $ 一方面受企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo) !要當(dāng)好他們的參謀 ! 做他們決策的執(zhí)行者 ! 另一方面又是本部門的領(lǐng)導(dǎo) ! 要維持日

6、常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn) ! 嚴(yán)格執(zhí)行和 LDAYtRyKfE組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案 % 還要通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策 ! 提高方案的實(shí)施效率和效果 ! 充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性 主動(dòng)性!立足于企業(yè)和自己負(fù)責(zé)部門的全局 ! 有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) ! 其次 中層管理者要當(dāng)好 # 橋梁$ 的角色 % 中層管理者是高層管理者和基層員工之間進(jìn)行溝通的橋 梁 既要將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行 也要將在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者 進(jìn)行反饋 ! Zzz6ZB2Ltk二是做& 不容易滿足 $ 的人勇于創(chuàng)新和變革 % 相較于基層員工 中層管理者的職位上升 空間有限因?yàn)楦邔庸芾砺毼划吘故菢O少數(shù) % 正因?yàn)槿绱瞬簧僦袑庸芾碚?/p>

7、通常是 & 保位$ 在 先& 盡職$ 在后 缺乏上升的激勵(lì) 先考慮如何保住自己的位置 而不是將如何做好工作放在 首位抱著& 不求有功但求無過$ 的心態(tài)以不出亂子為最高準(zhǔn)則 工作上挑不出毛病 但是 缺乏創(chuàng)新 畏懼變革 % 這樣的中層管理者 其領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工一定也是安于現(xiàn)狀甘于平穩(wěn)的 一個(gè)組織 dvzfvkwMI1若形成了這樣的氛圍 遲早會遭到淘汰 ! 因?yàn)檫@樣的組織壓抑了人的創(chuàng)造性 組織沒有了 活力 也就不可能在日新月異的社會進(jìn)步中生存和發(fā)展 ! 所以 一個(gè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)角色意識的中層 管理者是不稱職的 ! 作為中層管理者 哪怕只領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)人 也必須要有領(lǐng)導(dǎo) rqyn14ZNXI 的角色意識 要與時(shí)俱進(jìn)

8、 勇于創(chuàng)新 !三是當(dāng)好員工意見的收集者 制度的完善者和企業(yè) 戰(zhàn)略的執(zhí)行者 ! 企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行 二者缺一不可 而中層管理人員是 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié) ! 因此 要當(dāng)好帶領(lǐng)下屬員工將企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行到基層的角色 ! 此 外企業(yè)制度的建立是一個(gè) & 從下到上再從上到下$ 的過程是一個(gè)& 從群眾中來再到群眾中 去$ 的循環(huán)只有開始沒有結(jié)束 員工是制度的制定者實(shí)踐者和檢驗(yàn)者 ! 中層管理人員應(yīng)該 是員工反饋意見的收集者和完善者 如果一項(xiàng)制度推出后石沉大海了 中層管理人員對該制度 的可行性不聞不問 不置可否 就不是稱職的中層 ! EmxvxOtOco企業(yè)如何培養(yǎng)中層 （在國外 很多

9、企業(yè)已經(jīng)充分意識到中層管理者對提高組織競爭力的關(guān)鍵作用 對中層管理者的培養(yǎng)給予相當(dāng)大的關(guān)注與支持 % 上世紀(jì) 90 年代美國平均有 68.2! 的中層管理者 在 教育培訓(xùn)方面得到雇主的實(shí)質(zhì)性支持 包括課程提供 實(shí)踐提供和經(jīng)費(fèi)報(bào)銷等 % 到了 1990 年代中期 美國企業(yè)界每年的培訓(xùn)費(fèi)用是 450 億美元 其中 1/4 以上用于中層管理者的培訓(xùn) 上% 與之相比 我國企業(yè)在培養(yǎng)中層管理者方面還剛剛起步 許多企業(yè)中層管理者的管理能力 無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求 成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸 % 那么 中國企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)自己 的中層管理者呢 （ SixE2yXPq5崗位輪換 ） 讓中層成為通才要培養(yǎng)出能夠

10、獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型人才 內(nèi)部的崗位輪換是一種經(jīng)濟(jì)又有效的方法 % 定期改 變中層管理者的工作部門或崗位 讓他們到各個(gè)部門或崗位去豐富工作經(jīng)驗(yàn) 擴(kuò)大對企業(yè)各個(gè) 工作環(huán)節(jié)的了解 以使他們對公司的經(jīng)營管理或其它崗位的職責(zé)有更全面的了解 對中層管理 者提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助 % 部門之間的崗位輪換 可以提高 部門之間的協(xié)作 減少部門摩擦 % 崗位輪換既可以讓中層管理者在不同部門當(dāng)觀察員 也可以 讓其實(shí)際介入所在部門的工作 6ewMyirQFL通過實(shí)踐來了解所在部門的業(yè)務(wù) 包括銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)和其它業(yè)務(wù) 使中層管理者 & 通 才化$ %目前許多國際知名企業(yè)如西門子愛立信 kavU4

11、2VRUs柯達(dá)北電網(wǎng)絡(luò)明基等公司 都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換 % 國內(nèi)的海爾聯(lián)想華為等企業(yè)也進(jìn)行了成功的嘗試 %如華為公司為了在人力資源管理中引入 競爭和選擇機(jī)制 在公司內(nèi)部建立了一個(gè)勞動(dòng)力市場 目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng) 通過崗位輪 換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力 % 他們還明確規(guī)定 高中級中層管理者必須強(qiáng)制輪換 % y6v3ALoS89愛普生公司自 1997 年成立以來 每年的業(yè)績增長都在 40% 以上 最終在國內(nèi)打印機(jī)市場 占有率達(dá)到 40% %該公司一位高層管理者指出 公司這幾年的飛速發(fā)展 正是得益于中層管 理者的工作輪換制度 ) 公司一般要求中層管理者每兩年左

12、右輪一次崗 %導(dǎo)師制度 )對中層& 傳幫帶 $導(dǎo)師制度指為每一位中層管理者配備一位導(dǎo)師 導(dǎo)師應(yīng)是企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的資深 員工他有培養(yǎng)被指導(dǎo)人的責(zé)任和義務(wù) 在日常的工作中對被指導(dǎo)者進(jìn)行在職知識指導(dǎo)和提出 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議 %通用電氣在公司內(nèi)部外部都選拔一些表現(xiàn)很出色的他們認(rèn)為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)人的人 然后給他們配備一些內(nèi)部資深高級管理人員做他們的導(dǎo)師 幫他們籌劃職業(yè) 計(jì)劃指導(dǎo)其工作公司提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程 % 在通用汽車公司 各級管理人員的一項(xiàng)重要工作 內(nèi)容 就是在實(shí)際工作中對下級員工進(jìn)行培養(yǎng) 提高下級員工的管理水平 % 培養(yǎng)下級員工差不 多要占去一個(gè)管理人員大半的工作時(shí)間 因此在該公司中能不斷涌現(xiàn)出

13、各種管理人才 % 通用 汽車公司每年還去大學(xué)或研究院聘請獲得管理碩士的研究生經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)觀察后 再派往其他公司擔(dān)任經(jīng)理職務(wù) %英美煙草的見習(xí)經(jīng)理 * M anagementTrainee+ 管理培訓(xùn)計(jì)劃也很 有特色 被選中的# 見習(xí)經(jīng)理$ 除了業(yè)務(wù)上的 # 教練$ 還單獨(dú)安排一位在公司工作 5 年以 上經(jīng)驗(yàn)豐富的資深經(jīng)理擔(dān)任導(dǎo)師 教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力 如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人 的技巧與處世原則 % 導(dǎo)師一般都來自不同的部門 如營銷部門的 # 見習(xí)經(jīng)理 $ 導(dǎo)師可能來自 財(cái)務(wù)部門, 財(cái)務(wù)部門的# 見習(xí)經(jīng)理$ 導(dǎo)師可能則來自研發(fā)部門 % 公司制定還制訂了見習(xí)經(jīng)理 與導(dǎo)師每周面談的制度 同

14、時(shí)也鼓勵(lì)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師之間隨時(shí)溝通 % 有時(shí)見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師在不 管理咨詢有限公司會安排他們每兩周見面一次 由公司負(fù)責(zé)來回機(jī)票和餐飲住宿等費(fèi)用 #另外 還有一些公司采用由較有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)任中層管理者 作為直接下屬或新進(jìn)員工的導(dǎo)師 負(fù)責(zé)對其 直接下屬的輔導(dǎo) 給下屬下放職權(quán) 提供學(xué)習(xí)管理的機(jī)會 提供幫助和指引 #這種方法有助于確 保當(dāng)現(xiàn)任中層管理者因退休 $提升$調(diào)動(dòng)$辭職等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時(shí) 企業(yè)能有訓(xùn)練有 素$熟悉業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的人員 M2ub6vSTnP頂替避免導(dǎo)致較嚴(yán)重的銜接問題 #參與決策 !促進(jìn)中層成長在培養(yǎng)中層管理者時(shí) 還可以 采取讓中層管理者參與到高層次會議中 讓他們就高層次管理問題

15、 如組織結(jié)構(gòu) $經(jīng)營管理人 員的獎(jiǎng)酬機(jī)制 $部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議 供企業(yè)董事會參考 # 這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機(jī)會和經(jīng)驗(yàn) 促進(jìn)了管理者的成長 同時(shí)挖掘了管理者的創(chuàng)造力 給管理層帶來了新思路 促使中層管理者為自己的決策承擔(dān)責(zé) 任# 特別是在企業(yè)醞釀變革的時(shí)候 采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展 讓他們 有更多機(jī)會參與決策過程 有利于中層管理者理解公司的發(fā)展?fàn)顩r 支持企業(yè)的變革 # 0YujCfmUCw360度反饋評價(jià) !驅(qū)動(dòng)中層改進(jìn)每個(gè)人在認(rèn)知上 都存在四個(gè)部 ! 第一部份是競技區(qū) 就是自己知道別人也知道的部份 # 第二部份是掩飾

16、區(qū) 是自己知道別人不知道的 #第三部份是盲區(qū) 別人知道自己不 知道的 #最后一個(gè)是未知區(qū) 自己不知道別人也不知道 # 同樣在對自己的認(rèn)知上 每個(gè)人也都 存在一個(gè)盲區(qū) 只有得到別人的反饋 才能全面認(rèn)識自己 才能了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的 地方 # 在此理論基礎(chǔ)上形成了 360 度反饋評價(jià)技術(shù) # 在企業(yè)實(shí)施 360 度反饋評價(jià) 是一項(xiàng)系 統(tǒng)工程 需要投入大量的財(cái)力和人力 在企業(yè)普遍使用代價(jià)太大 # 而中層管理者作為企業(yè)承上 啟下的人群 是該企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵 對中層管理者使用 360 度評價(jià) 能起到事半而功倍的效 果 #聯(lián)想集團(tuán)一年一度的 360 度反饋評價(jià)是針對聯(lián)想中層管理者的評價(jià)形式 它是通

17、過中層管 理者身邊的上級 $下級$同事對其本人的評價(jià) 發(fā)掘出中層管理者自身的優(yōu)勢和劣勢 幫助中層 管理者本人清晰地認(rèn)識自我 并在未來的工作中加以改進(jìn) # 對中層管理者勝任力的評價(jià)分為計(jì) 劃 $ 質(zhì)量管理等幾大維度 每一維度下又分多個(gè)子維度 以保證每個(gè)維度都是切實(shí) eUts8ZQVRd可評的 #評價(jià)結(jié)果只有一頁 但卻相當(dāng)實(shí)用 # 因?yàn)樯厦婧芮逦亓谐霰辉u價(jià)者的強(qiáng)項(xiàng)與不 足 更給出中層管理者今后注意提高的詳細(xì)建議 # 使用 360 度反饋評價(jià)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn) 因?yàn)?反饋給被評價(jià)者的信息 是來自與被評價(jià)者工作相關(guān)的多層面評價(jià)者的評價(jià)結(jié)果 所以更容 易得到被評價(jià)者的認(rèn)可 #在完成 360 度評價(jià)之后 必須與被評價(jià)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展 的長期計(jì)劃 # 這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題 # 除了以上幾種方式 企業(yè)還可以對 中層管理者采用有針對性的管理課程進(jìn)行培訓(xùn) # 現(xiàn)在市場上有各種各樣的培訓(xùn)課程可供 sQsAEJkW5T選擇