項(xiàng)目管理案例分析試題及答案

1、項(xiàng)目管理案例分析試題及答案.業(yè)主該不該出面與質(zhì)監(jiān)站作進(jìn)一步溝通【案例正文】最近正在做擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目需要蓋大廠房?？偘鼏挝粏挝徊粚儆诒臼∑髽I(yè)，但是已經(jīng)辦理了相關(guān)入省進(jìn)市手續(xù)，在打樁的時候，質(zhì)監(jiān)站要求檢測管樁，用回彈儀檢測講不合格(實(shí)際上所用的回彈儀最大測試范圍只到C60，而管樁是C80強(qiáng)度，并且它檢測的是已經(jīng)打入地下的管樁明顯不符合相關(guān)規(guī)定)，由此下達(dá)了停工令。后幾經(jīng)交涉，又提出管樁需要做鉆芯試驗(yàn)，要求送到指定中心檢測，結(jié)果按其要求送檢合格后還提出原先的檢測不符合要求，要求第二次送檢。打樁分包單位如今也比擬強(qiáng)硬講不再伺候質(zhì)監(jiān)站，假如講管樁不合格，那么最近XX市開工的項(xiàng)目都得停工，由于都用的是同一廠家的

2、，最后只能總包單位協(xié)調(diào)。這樣看來，基本能夠肯定不是技術(shù)問題而是關(guān)系問題，可能總包方或打樁分包方在與質(zhì)監(jiān)站關(guān)系處理上出現(xiàn)了一定問題，這種事情一般是應(yīng)該由總包出面。但作為業(yè)主一方，該項(xiàng)目工期非常緊張，能否需要參與拉動資源？假如參與，有沒有不良影響？怎樣參與？【相關(guān)分析】首先，能夠肯定的是業(yè)主一定要盡快參與。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目應(yīng)該是業(yè)主負(fù)責(zé)制，不管什么情況發(fā)生，最終是項(xiàng)目業(yè)主埋單。第二，項(xiàng)目的報(bào)監(jiān)應(yīng)該是項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)的，總承包單位、分包單位、檢測部門、質(zhì)監(jiān)站等單位只是圍繞大廠房項(xiàng)目利益關(guān)系人，根據(jù)管理原則，業(yè)主應(yīng)該參與。作為項(xiàng)目業(yè)主，首先應(yīng)該調(diào)查施工單位的工程材料質(zhì)量，假如材料真的存在質(zhì)量問題，那么業(yè)

3、主就應(yīng)該毫不客氣的要求施工單位進(jìn)行整改，當(dāng)然可能抽檢到的存在質(zhì)量問題，而其他的沒有質(zhì)量問題。假如材料質(zhì)量沒有問題，也許是施工單位、也許是項(xiàng)目業(yè)主在某些方面關(guān)系沒有處理好。業(yè)主應(yīng)該深化了解在什么方面、哪個環(huán)節(jié)出了什么樣的問題，針對問題的實(shí)際情況，有目的、有方法的進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。誰該為項(xiàng)目失敗負(fù)主要責(zé)任【案例正文】小王被任命管理一個重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個成員。假如該項(xiàng)目不能根據(jù)客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的將來發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：小王過去是一個很好

4、的程序員，在去年被提攜為經(jīng)理。成員A是一個有能力的程序員，在項(xiàng)目的經(jīng)過中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司公布他在完成該項(xiàng)目后將被提攜到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量遭到了嚴(yán)重影響。成員B是最沒經(jīng)歷的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目經(jīng)過當(dāng)中他生了5天病，這愈加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)歷成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。成員C是最有經(jīng)歷的程序員，他的績效是公司的一個標(biāo)桿。他被分配完成這個項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提早25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測試，但他聲稱

5、由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改良。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他講他做過努力，但他以為B缺乏經(jīng)歷太難溝通。綜上所述，究竟誰該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任?【相關(guān)分析】這個項(xiàng)目主要失敗在對人力資源的管理上。在其各經(jīng)過的控制中都存在著問題。1、制定人力資源計(jì)劃識別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的經(jīng)過。這個經(jīng)過應(yīng)該十分關(guān)注稀缺或有限人力資源的可得性，或者各方面對這些資源的競爭。編制人力資源計(jì)劃時，必須認(rèn)真考慮這

6、些因素對成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量各方面的影響，并編制人力資源配備的備選方案。應(yīng)該擬定人員配備管理計(jì)劃，講明需要每個團(tuán)隊(duì)成員的時間段，十分針對成員A和C應(yīng)有資源日歷；針對成員B應(yīng)有培訓(xùn)計(jì)劃；2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的經(jīng)過。項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行有效會談，并影響那些能為項(xiàng)目提供所需人力資源的人員。在本例中表現(xiàn)為小王應(yīng)該與其職能經(jīng)理就成員A的使用問題進(jìn)行有效的溝通。假如不得不使用替代資源，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目管理相關(guān)計(jì)劃中講明缺少所需人力資源可能造成的影響。3、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動和改善團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高項(xiàng)目績效的經(jīng)過。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，而建

7、設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。而在本例中，成員生產(chǎn)率低下，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏認(rèn)同與合作，團(tuán)隊(duì)環(huán)境惡化。建議開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集中辦公、基本規(guī)則宣導(dǎo)等，在經(jīng)過中對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行正式或非正式的項(xiàng)目績效評價，對成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎勵。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)會經(jīng)歷幾個階段構(gòu)成階段-震蕩階段規(guī)范階段成熟階段解散階段，這里要憑借項(xiàng)目經(jīng)理的氣力有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。4、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反應(yīng)，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的經(jīng)過。在本例中，針對種種突發(fā)狀況，小王缺乏積極的應(yīng)對。事先無預(yù)防，事中無監(jiān)控，事后無評估。進(jìn)而造成進(jìn)度延遲、質(zhì)量低下。建議通過下面方式改善局

8、面：1預(yù)防措施是指在問題發(fā)生前所制定的、用來降低問題發(fā)生概率和/或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來的問題而開展的穿插培訓(xùn)，以及為確保所有職責(zé)的履行而進(jìn)一步開展的角色澄清。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)歷水平的高低，將減少或增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對此項(xiàng)目經(jīng)理有必要進(jìn)行額外的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃；2在項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)過中：多觀察和交談，隨時了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該監(jiān)督項(xiàng)目可交付成果的進(jìn)展，了解團(tuán)隊(duì)成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關(guān)系問題。經(jīng)過中，應(yīng)該持續(xù)地對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行正式或非正式評價。問題日志記錄。書面日志能記錄并幫助監(jiān)控誰負(fù)責(zé)在目的日期之內(nèi)解決某個特定問題。應(yīng)該針對阻礙團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目的的各種障礙來解

9、決問題。3人員配備的變化，無論是自主選擇還是由不可控事件造成的，都會影響項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分。假如人員配備問題干擾了項(xiàng)目管理計(jì)劃的施行，諸如造成進(jìn)度拖延或預(yù)算超支，就需要通過施行整體變更控制經(jīng)過來處理變更請求。怎樣管理強(qiáng)勢的關(guān)鍵性技術(shù)人員？【案例正文】在項(xiàng)目中有一些關(guān)鍵性的技術(shù)工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國內(nèi)技術(shù)氣力薄弱也就講技術(shù)工作人員難找。在我們團(tuán)隊(duì)里有一個這樣的關(guān)鍵性技術(shù)人員，項(xiàng)目必須經(jīng)過他這一環(huán)。在他這一環(huán)時，時間計(jì)劃完全被他控制他講要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要講去控制。同時，這個工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個人對公司好似也沒多

10、少留戀可言，純粹看錢辦事。目前來講，該怎樣處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關(guān)分析】從案例中能夠看到，項(xiàng)目經(jīng)理苦惱的是關(guān)鍵資源的進(jìn)度失控。進(jìn)度控制是項(xiàng)目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個溝通工作當(dāng)然還得你本人來做。從做人的角度來講，既然是關(guān)鍵資源當(dāng)然希望得到足夠的尊重，所以在做進(jìn)度控制的時候項(xiàng)目經(jīng)理千萬不要抱著一種嚴(yán)格的上下級的心態(tài)來行動。首先在確定關(guān)鍵資源的任務(wù)的進(jìn)度基準(zhǔn)的時候，這個很明顯是關(guān)鍵資源講了算，假如你有一些跟進(jìn)度有關(guān)的制約因素的話，我覺得坦誠相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。假如你覺得他講的水分太大，咋辦呢？就是通過請教的方式讓他去對他的任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)分到你

11、能理解為止，這樣你就能夠核實(shí)進(jìn)度基準(zhǔn)的可靠性了。假如細(xì)分的結(jié)果你還是無法確認(rèn)，我想你需要考慮一些風(fēng)險(xiǎn)措施了。進(jìn)度基準(zhǔn)既然是他認(rèn)可的，那么對進(jìn)度進(jìn)行控制時我想你就不必太為難，當(dāng)然你不必抱怨講，當(dāng)初你講一個月搞定，怎么如今還沒弄出來。出現(xiàn)這種情況，也應(yīng)該向他請教出問題的原因，技術(shù)上不能解決的問題，有時是能夠通過非技術(shù)方法解決的。外行管理內(nèi)行，一個是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認(rèn)識到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術(shù)問題提供管理方面的幫助的。一個IT經(jīng)理的無奈【案例正文】某家電公司的IT經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬臺產(chǎn)品，提出了施行條形碼管理的計(jì)劃，得到了常務(wù)副總(后來升任為總裁)的認(rèn)可，也得到

12、了售后服務(wù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開場試運(yùn)行后，碰到了不少問題。為了解決這些問題，IT經(jīng)理起草了一個流程再造及其配套軟件的申請。但向總裁(即之前的常務(wù)副總)申請時，總裁不同意，理由是“沒有管理基礎(chǔ)，用什么軟件都沒用。IT經(jīng)理于是直接和董事長談。董事長理解了IT經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權(quán)了，詳細(xì)的施行還是總裁決定。后來在一次高層會議上，總裁忽然發(fā)難，以為條碼系統(tǒng)成本太高，停止運(yùn)行。在IT經(jīng)理和其他部門都無法講服總裁重新啟動條碼項(xiàng)目后，IT經(jīng)理分別向董事長和總裁提交了一份（成品物流流程優(yōu)化方案），其中不再提條形碼，改叫成品物流系統(tǒng)，也增加了發(fā)貨計(jì)劃管理的內(nèi)容。但是方案交上去以后，

13、遲遲沒有結(jié)果。您以為此項(xiàng)目遭遇挫折的原因有哪些?這位IT經(jīng)理后來采取的措施能否妥當(dāng)?您覺得他還能夠采取哪些更好的措施?【相關(guān)分析】我想應(yīng)該從案例中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行逐步分析，找到關(guān)鍵問題因素，然后再謀求解決方法。1、信息化是為管理服務(wù)的作為信息化的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該始終堅(jiān)持“信息化最終的目的是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的服務(wù)，為管理服務(wù)的原則。2、換位考慮，找到關(guān)鍵問題信息化管理人員最重要的管理技能就是換位考慮。我們是一個管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，那么我們就一定要能從公司總經(jīng)理以及其他管理部門負(fù)責(zé)人的角度來考慮問題。只要與他們有共同的思維的時候，我們才能真正理解他們的管理意圖，為他們提供專業(yè)的服務(wù)。也只要有了換位考慮，我

14、們也才能理解到公司老總真正想要解決的問題是什么，他的問題本質(zhì)是什么，這樣我們才能提出合理的解決方案。同一個領(lǐng)導(dǎo)在不同的崗位上他們關(guān)心的問題是不一樣的。常務(wù)副總更關(guān)心的是公司的日常運(yùn)營工作，怎樣保證公司順利地、正常地運(yùn)作；但公司的總經(jīng)理更多的是考慮公司總體利潤目的，怎樣提高銷售額，怎樣降低成本，怎樣改革公司的治理構(gòu)造等等；董事長更多的關(guān)心公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、將來業(yè)務(wù)發(fā)展方向等等。在跟不同崗位人員溝通時應(yīng)該更多地分析和了解他們最關(guān)心什么，目前對他們來講什么是最重要而且緊急的。3、加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)技巧溝通的技巧是很關(guān)鍵的，十分是與公司最高層經(jīng)營管理者溝通。他們都非常忙，我們需要快速分析老總的管理風(fēng)格特點(diǎn)指導(dǎo)型，支持型，還是受權(quán)型？，找到與他們溝通的方式。與公司總經(jīng)理的溝通絕對要避免越級。假如你越過他直接與董事長溝通，自然會讓對方覺得你不尊重他。你想想董事長都害怕給他這種感覺，更何況你呢？4、成立項(xiàng)目組，業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同介入在任何一個信息化項(xiàng)目啟動時一定要成立一個項(xiàng)目小組，而且必須